從0到40000人，美菜5年的高速成長樣本

原標(biāo)題：從0到40000人，美菜5年的高速成長樣本

一家成立于2014年的公司，兩年時間從0到1估值20億美元成為獨角獸，5年時間估值升到了70億美元，雇傭員工4萬人。這家公司如此快的發(fā)展速度，選擇的創(chuàng)業(yè)方向卻并非彼時大紅大火的C端市場，而是最磨人，最需要耐心去經(jīng)營的B2B食材供應(yīng)鏈。這家企圖將8億農(nóng)民和1億農(nóng)場與1000萬商戶和13億消費者連接起來的公司，就是美菜，中國最大的餐飲供應(yīng)鏈提供商，其5年一路走來的故事可謂跌宕起伏，給市場提供了一份高速成長的絕佳樣本。

黃金賽道上的“土味”選手

美菜的誕生沒有伴隨著任何光環(huán)，只是北京千千萬萬尋常創(chuàng)業(yè)公司中的一個，初起時只有10個年輕人，領(lǐng)頭的叫劉傳軍，在北京北苑家園租了一套三居室的房子，手持資金35萬元就開干了。創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，是要做農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)與餐飲商戶的連接器，建立餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈，這是個B2B生意，誕生在移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起的2014年，顯得與大環(huán)境有些格格不入。不過當(dāng)時的美菜，方向上想得很清楚，并不盲目：公司所處的行業(yè)雖然很辛苦，但市場足夠大，發(fā)展?jié)摿σ矇?，值得All in。

在互聯(lián)網(wǎng)崛起的大背景下，很多行業(yè)的商業(yè)模式已顯得陳舊，農(nóng)產(chǎn)品供銷領(lǐng)域也是如此。農(nóng)產(chǎn)品從產(chǎn)地到銷售地的批發(fā)市場，再到餐館和居民的餐桌上，是需要經(jīng)過很多道中間環(huán)節(jié)的，各種中間商、批發(fā)商、零售商從中都要分一份，這也是為何某種蔬菜或水果在產(chǎn)地賣不出去價格降到最低，到了終端這里卻價格仍舊保持堅挺的原因。劉傳軍等人的思路是，將農(nóng)產(chǎn)品從產(chǎn)地直接賣到餐館乃至于消費者手中，減少中間環(huán)節(jié)以降低成本。這個設(shè)想聽起來很容易，實施起來則是千難萬難。

作為中間環(huán)節(jié)撮合雙方交易的平臺，起步時最難，先讓買家來買還是先讓賣家來賣，是個根本上無解的悖論。美菜的第一單來自于開張10天后的一家麻辣燙小鋪，貨源供應(yīng)來自于北京新發(fā)地農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場，創(chuàng)業(yè)者們親自上陣開車進貨送菜。這種高成本低收益的動作，是構(gòu)建商業(yè)模式的必經(jīng)之路，美菜也不例外。彼時的情況是，餐飲店習(xí)慣于自己去批發(fā)市場進貨，也有些服務(wù)周到的批發(fā)商會雇人定期給餐館送貨，服務(wù)模式不成體系，基本還是零敲碎打的根本狀況。

美菜一開始就是送菜，為此組建了配送隊伍，從幾十人到幾千人，之后又建了自己的倉庫，從幾百平米到上萬平米。進貨來源也從最初的新發(fā)地轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)地直采，直接深入到農(nóng)民的田間地頭尋找貨源。中國的餐飲行業(yè)新陳代謝很快，各項成本控制狀況是限制餐館成敗的最大因素，而作為餐館最大的成本項食材供應(yīng)鏈，對于高效率低成本供應(yīng)鏈有著很強的需求，這是美菜能夠做成的根本原因。打造這樣一條供應(yīng)鏈，新發(fā)地只能是個過渡，最終還是要瞄準(zhǔn)田間地頭進行產(chǎn)地直采，建立自己的倉庫，建立自己的配送網(wǎng)絡(luò)、銷售網(wǎng)絡(luò)，以及建立自有農(nóng)產(chǎn)品品牌。

雙手沾泥，拒絕“避重就輕”

與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只做連接不同，美菜從一開始就往重里做，不是因為無法做輕，而是為了保證服務(wù)品質(zhì)，這個業(yè)務(wù)有太多環(huán)節(jié)，只能親手去做。從采購來說，產(chǎn)地直采省去了中間環(huán)節(jié)，整體上應(yīng)該會是低成本的，但先期在采購?fù)ǖ郎系耐度雲(yún)s非常大且并非美菜一家可以做，仍需要相當(dāng)多的采購商合作伙伴一起發(fā)力。從四處尋找農(nóng)產(chǎn)品滯銷信息，到建立滯銷幫扶聯(lián)盟，推出滯銷菜信息收集窗口，農(nóng)戶手中的農(nóng)產(chǎn)品通過美菜APP源源不斷流向餐桌，美菜在解決采購問題的同時，也給農(nóng)民解決了銷售問題，成為精準(zhǔn)扶貧的楷模。

配送是美菜整個商業(yè)模式中最難做的一環(huán)，因為這涉及到大量的人。也意味著高成本。初期時CEO劉傳軍曾親自開著金杯去送貨，第一單生意因沒有經(jīng)驗幾乎干砸，給麻辣燙店進了十幾種菜結(jié)果只收了3種。美菜經(jīng)歷過天逢暴雨，全體出動深夜大戰(zhàn)卻仍送貨延遲，被店家拿著刀在門口迎接的尷尬，個中滋味可以說是難以言表。配送團隊美鮮送建立之后，也只是開了個頭，相關(guān)的運輸、倉儲等環(huán)節(jié)也要同步進行建設(shè)。配送團隊如果只從新發(fā)地進貨送到餐館，充當(dāng)一個無足輕重的中間環(huán)節(jié)，這個價值是很低的，擁有自己的直采貨源、倉庫、車隊，才能形成一個有機的整體，體現(xiàn)出應(yīng)有的價值。

而且，食材供應(yīng)鏈的大部分用戶體驗并不在于貨源本身，而在于貨源從地頭移動到餐桌上這個階段如何運營，這其中有生鮮冷鏈、倉儲管理，配送管理等一系列非常重要的環(huán)節(jié)。要讓用戶到手的是新鮮的食材，且能按時足量收到，在品質(zhì)和服務(wù)方面達到他們的預(yù)期并形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，是非常難做到的事情，需要很長的時間耐心經(jīng)營?，F(xiàn)如今標(biāo)準(zhǔn)化管理是普遍共識，但要實現(xiàn)這個標(biāo)準(zhǔn)化，就要從一開始引入制度建設(shè)，精心設(shè)計制度，確保作業(yè)流程順暢無障礙。重運營的商業(yè)模式就是這樣，面臨的大多是最累的任務(wù)，需要為結(jié)果承擔(dān)太多責(zé)任，遠不是一根網(wǎng)線輕松實現(xiàn)價值那么簡單。

如今的美菜擁有1萬臺車輛的車隊，倉儲達上萬平米，采倉配銷相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系也持續(xù)完善。光在北京，美菜每天就為5到6萬家餐廳提供服務(wù)，其中超過一半的食材都來自田間地頭的直采。

今年美菜還加入了競購麥德龍的名單，與阿里、蘇寧等巨頭一道同場競技。競購也讓美菜從以前低調(diào)的形象，突然成為媒體追蹤報道的對象。很多媒體都喜歡把美菜與美國的Sysco做類比：Sysco是美國餐飲供應(yīng)鏈巨頭，每年600億美元的銷售額，目前市值400億美元左右。美國人口3.6億，餐飲市場規(guī)模高達4.6萬億，而中國人口14億，餐飲市場規(guī)模目前只有4萬億，增長潛力巨大。Sysco的現(xiàn)在又何嘗不會是美菜的明天呢。

下一個5年，延續(xù)高速增長

5年時間，美菜已經(jīng)成為國內(nèi)餐飲行業(yè)第一的供應(yīng)鏈服務(wù)提供商。下一個5年，對于美菜來說，建立起一條食材供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，這是其高質(zhì)量發(fā)展的必要條件，更重要的是，這一條件還可以幫助其進入日常居民食品消費市場，從B端向C端挺近，擴大自身的商業(yè)邊界。這對于美菜來說，是一件拆除天花板的大事，這意味著進入更廣闊的市場空間，擁有更大的發(fā)展?jié)摿?，以及商業(yè)邊界的重新劃分。

美菜對于產(chǎn)地直采尤為重視，8億農(nóng)民和1億農(nóng)場被視為其生命線，通過1000萬餐飲商戶連接的14億消費者，則是另一條生命線。憑借的打造多年的供應(yīng)鏈體系和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，美菜進入C端可以有著多樣化的玩法。產(chǎn)地直采本身就是一個賣點，如果能與高效率的物流配送服務(wù)緊密結(jié)合起來，可以為生活品質(zhì)不斷提高的人群提供個性化服務(wù)。而最近幾年風(fēng)行一時的會員專屬服務(wù)，也可為其構(gòu)建中長期的競爭力和抗風(fēng)險能力。美菜很愿意將自己的模式成為F2B（Farmers to Business），這種模式的理想狀態(tài)是“一端在田間自采，一端配送至餐廳”，而將這一狀態(tài)轉(zhuǎn)換為Farmers to Business and board，“一端在田間自采，一端配送至餐廳和家庭餐桌”，也是順滑自如的，絕不違和。

美菜目前覆蓋全國220個城市的物流網(wǎng)絡(luò)，加上自建的40多個倉儲，50%的產(chǎn)地直采量，以及與大量農(nóng)戶的合作關(guān)系，是完全能夠服務(wù)于C端的。目前在生鮮食品生意中的核心環(huán)節(jié)是前置倉，而這對于美菜來說并不難。因為美菜有自己的冷鏈物流體系，打造多溫層配送體系，也有原本為企業(yè)服務(wù)的生鮮配送團隊，可以在B端和C自如轉(zhuǎn)換。2017年美菜推出了“冷美人計劃”布局冷鏈物流，購置3000-5000輛冷鏈運輸車；開始建立冷鏈物流能力。之后美菜又開啟了“自營+平臺”雙輪驅(qū)動模式，正式開放第三方平臺，這增強了美菜的服務(wù)能力和覆蓋能力，意味著美菜能做更多的事情，服務(wù)更廣大的客戶群體。

從0到40000人，美菜的組織也在和業(yè)務(wù)一起“瘋狂增長”。為了保證組織更好的發(fā)展，美菜制定了組織能力發(fā)展路線圖，快速進行人才升級。比如在全國甚至全球范圍內(nèi)搜攬優(yōu)秀人才，去國內(nèi)外頂級學(xué)校招收畢業(yè)生和MBA學(xué)生。置身所在領(lǐng)域的“無人區(qū)”，美菜需要更快速地自我迭代，所以更加重視“底層能力強”、“有韌勁”、“對農(nóng)業(yè)賽道有使命感”的人才。

關(guān)于下一個5年，美菜也有自己的計劃，那就是服務(wù)全國2000個城市，400到500萬家餐廳，年實現(xiàn)銷售收入數(shù)千億元。這一計劃中沒有包含C端市場的開拓，相信在C端市場沒有做出規(guī)模之前，美菜是不會將其列入計劃的。這就是一個從土里生長起來的企業(yè)的調(diào)性，有著鄉(xiāng)土般樸實低調(diào)的行為方式，從田間地頭中摸爬滾打，最終站立起來，成為服務(wù)8億農(nóng)民、14億國人的互聯(lián)網(wǎng)餐飲生態(tài)綜合體。

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