衣有淘寶，食有美團，行有滴滴，萬億教育互聯(lián)網(wǎng)來了校寶

只有早晚，沒有YES or NO，教育行業(yè)系統(tǒng)性的升級改造，是不可逆流的大趨勢，這里蘊藏著萬億商機。前方遼闊的教育產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)藍海，風浪風雨不可避免，但校寶這艘快艇，畢竟已經(jīng)開始出港遠航了。

文／陳紀英

版式／大海

很難看出來，眼前這位文質(zhì)彬彬，曾在劍橋大學攻讀博士的張以弛竟然當過“學渣”。

那是在初三，少年張以弛偏科、早戀、叛逆?！罢取边@種“問題學生”的慣常方法，通常是班主任聯(lián)手家長粗暴打壓，膽小的學生可能表面就范，逆反的學生則可能變本加厲——張以弛屬于后者。

但初三班主任沒走“尋常套路”。談話時，班主任對他說，“詩酒趁年華”。但話鋒一轉，班主任提了個建議，“你女朋友物理不好，你作為男生，是不是要給她補補課？”

這話說到了張以弛心坎上，要教女朋友，首先自己要把成績提上去——“學渣”就這么心甘情愿變成了準學霸。

那可能是張以弛第一次感受到教育的力量，它能改變?nèi)松呦颍蛏匣蛘呦蛳隆@種朦朦朧朧的意識，后來引領創(chuàng)業(yè)者張以弛一路走進教育領域，堅守九年，未曾變道。

當我們感嘆這位班主任開明時，張以弛卻多想了一步，“容忍這種開明教師的環(huán)境更珍貴”——現(xiàn)在，他創(chuàng)辦的校寶在線，要升級改造中國教育產(chǎn)業(yè)，以技術為刀，以平臺立身，成為風起云涌的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大潮里，引領教育賽道的頭部玩家。

零售領域有了阿里，交通領域有了滴滴，餐飲領域有了美團，校寶在線，未來能在教育領域復制先行者的奇跡嗎？

1、教育產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的先行者

雖然張以弛早就親身體驗到了教育的力量，但真正All-in教育賽道創(chuàng)業(yè)，中間也有點“誤打誤撞”。

2010年，正在劍橋讀博的張以弛和其后來的創(chuàng)業(yè)搭檔孫琳，偶然間參加了學校里的創(chuàng)業(yè)比賽，沒想到項目一路升級打怪奪冠，還拿到了劍橋大學企業(yè)種子基金的天使投資。

這是一款名為易改的英文作文批改軟件，拿到投資后，張以弛休學回國，創(chuàng)立了校寶在線。

在那之后，校寶一直堅守教育賽道。這種堅持并不容易。

校寶成立之時，整個風投行業(yè)對教育很是冷淡，機構壓根沒有看教育項目的投資經(jīng)理。有位后來投資成績很是驚艷的年輕投資人，彼時很為張以弛惋惜。

“你們這個團隊挺豪華的 ，干嘛做教育?。?！”

過了不久，人工智能風起了。這位投資人又跑來勸說，要不轉向人工智能吧——張以弛在劍橋攻讀語義學方向的博士，恰好是人工智能領域最熱門的領域。

但張以弛不為所動，他分析，中國痛點最多、亟需升級的兩大行業(yè)，一是醫(yī)療，但醫(yī)療的水太深了，沒有專業(yè)背景不容易切入；二是教育，張以弛覺得自己當了十幾年學生，三年助教，也算有了供需兩端的經(jīng)驗。

跌跌撞撞三年，易改的用戶數(shù)達到百萬量級，但困惑也隨之而來。

近看，找不到商業(yè)模式；遠看，天花板太低，難有大成。

“你要是做一款工具，那你的終點肯定是家教育公司”，張以弛分析。教育公司一來影響的人很有限，只能蝸居于細分行業(yè)，比如英語教學、舞蹈培訓等等；其二，自封于細分賽道，也意味著公司會隨著行業(yè)的興衰而波動，抗風險能力差。

2013年，公司走到抉擇的十字路口，激烈的討論持續(xù)了七八個月，直到一次走訪經(jīng)歷給了團隊啟發(fā)。

一位使用易改的老師說，“如果讓我付錢我不付，但我所在的機構可以付?！边@句話醍醐灌頂，引導團隊開始考慮To B方向。

接下來是一輪密集調(diào)研。張以弛在一家托福培訓機構發(fā)現(xiàn)，這家機構竟然沒有一臺電腦，學生們還在用紙筆記筆記，要知道托福是全面機考的。

而早在六七年前，張以弛剛進入劍橋時，后者的語言學習中心，就滿滿當當?shù)臄[滿了電腦，計算機輔助學習系統(tǒng)已經(jīng)在此普及。

這種落差讓張以弛很是感嘆。

而管理效率的低下，也成為了學校發(fā)展的巨大障礙。

一位校長見到校寶團隊就叫苦喋喋，一逢到招生、高考等關鍵節(jié)點，他的高血壓就要犯??；在開學季，根據(jù)校寶在線對1萬多所全日制學校調(diào)研的結果，一所1000名學生的學校完成家長信息收集、分寢、選課排課、餐費充值、登記保險、收暑假作業(yè)等基礎工作，累計要超過300多個小時；

一家教培機構的客戶資料堆積了一米六高，梳理、復盤、激活客戶數(shù)據(jù)自然不用想；培訓機構總部無法把控分校的財物系統(tǒng)，錢款沒能實施繳歸到總部，分校工作人員可能會私下挪用家長繳納的學費；一位潛在客戶三個月前來試聽了某老師的試講課，不滿意而沒付費，由于機構無法識別老客戶，三個月后這位又來試聽，機構又推薦了同一老師，導致潛在的單子白白流失等等。

“你會發(fā)現(xiàn)，這些學校的管理水平，甚至不如一家美發(fā)店”，張以弛說。但痛點越多，機會越大。

2014年，校寶厘清了方向，全面向To B轉型。對自己的定位不再是教育公司，而是一家專注于教育領域的科技公司——就像阿里要成為商業(yè)世界的操作系統(tǒng)，校寶要成為教育行業(yè)的底層操作系統(tǒng)和基礎設施。

在風起之前提前好幾年追風的張以弛團隊，彼時并沒找到準確概念去描述校寶的產(chǎn)業(yè)圖譜，直到6年之后，A、T巨頭的集體布局，以及創(chuàng)投的密集入場，催熱了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?！敖逃a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”才成為描述校寶公司使命的通俗化表達。

基于這一定位，未來校寶將會和整個教育大盤同頻共振，想象空間相比過去遼闊許多。

根據(jù)教育部數(shù)據(jù)，截至2018年底，中國各類學生達到2.76億，其中幼兒及義務教育階段的學生近2億。2018年，中國在K12階段教育投入超過2.3萬億，超過GDP增速。教育適齡人群增加及教育重視度的提升，使得相關市場快速增長。德勤報告顯示，過去一年中國教育市場規(guī)模約達人民幣2.68萬億，2025年將接近5萬億，年均復合增長率達10.8%。

市場浩瀚，但心急不得，這是個必須耐心澆灌的行業(yè)，它的變革必然是漸進漸遠，難以一蹴而就，“教育改革只有元年，沒有奇點”。

“教育產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主體是教育組織，而不是互聯(lián)網(wǎng)平臺”，張以弛說，“只有學校和機構才能最終決定教育資源如何來分配，互聯(lián)網(wǎng)平臺只能是支持和賦能的角色。但同時，我們的主體不是某一家學校，不是某一個機構，不是某一個教育集團，因為大家體量都不夠大，而是形態(tài)類似的學校和機構的整體的集合，只有達到一定規(guī)模以后，我們才能反向推動供應鏈創(chuàng)新?！?/strong>

換句話說，在這個行業(yè)，投機取巧的淺嘗輒止容易擱淺，耐心駛入深水區(qū)，是唯一選擇。而在教育風口、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)風口還未到來的前幾年就提前入場的校寶，也成為這一領域的先行者。

2、駛入深水區(qū)：從“送風”到“造風”

教育創(chuàng)業(yè)賽道已經(jīng)變得很是擁擠了，在校寶在線主辦的SEE2019教育服務共建大會上，張以弛列舉了一組數(shù)據(jù)：自2017年以來，教育行業(yè)獲得融資高達1243起。

但仔細盤點，會發(fā)現(xiàn)超過95%的項目聚焦于教學、教研環(huán)節(jié)，多數(shù)只切入了教育的單一環(huán)節(jié)，“教學教研都是核心環(huán)節(jié)，但能解決所有問題嗎？”

而校寶要做的是把教育作為一盤棋，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行徹底的系統(tǒng)化改造，“通過搭建專注教育服務的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，更科學地重組產(chǎn)業(yè)里的供需關系，進而改善產(chǎn)業(yè)成本結構，實現(xiàn)教育的互聯(lián)網(wǎng)轉型”。

其在教育領域的角色，就像圍繞”零售”的阿里生態(tài)，圍繞“金融產(chǎn)業(yè)”的螞蟻金服生態(tài)，圍繞“智能家居生活”的小米生態(tài)，圍繞“餐飲”的美團點評，圍繞“出行”的滴滴體系，等等。

第一步是實現(xiàn)“業(yè)務數(shù)據(jù)化”。

在發(fā)布會上露面的校寶智慧校園Plus版就是典型案例。這款產(chǎn)品覆蓋了學生在校的全生命周期和學校管理的全業(yè)務流程，幫助教育行業(yè)開源、節(jié)流、提效、服務。

比如，前述學校手忙腳亂的開學季，有了智慧校園助力，可是指數(shù)化提高教務工作效率——1個環(huán)節(jié)只需1個人，最多1小時就能完成。

一個更典型的場景是，過去一個培訓機構的老板，每天想掌握各個分校的招生情況。要么讓秘書匯總EXCEL表格，但這種匯總誤差在所難免，而且效率低下；要么拉一個QQ群或者微信群，讓各個分校校長，每天在群里匯報數(shù)據(jù)。

但有了校寶助力，學校總部就能實時動態(tài)掌握一線的所有情況——這是業(yè)務數(shù)據(jù)化的第一個好處，提升效率。

第二個可見好處是基于規(guī)模效應給整個產(chǎn)業(yè)鏈條帶來普惠性的“節(jié)流”。

舉例來說，2017年，校寶攜手股東螞蟻金服，推出了針對教育場景的收費工具“校寶收銀寶”，費率從過去POS機的6‰左右降低到2.5‰。

“你一個學校體量小，沒有話語權，我現(xiàn)在有規(guī)模了，和支付機構談的時候，話語權就大多了。”

To B行業(yè)70%的成本都在中間環(huán)節(jié)，而通過歸集行業(yè)需求、減少中間環(huán)節(jié)、大幅削減渠道損耗，整個教育終端獲得供應鏈服務的平均價格一定會隨之下降，但由于供應鏈條同步縮短，商務成本隨之大幅降低，所以整個供應鏈上的實際毛利水平反而不會下降，再加上用戶規(guī)模又成倍增長，最終實現(xiàn)B端商戶和C端用戶雙雙受惠。

業(yè)務數(shù)據(jù)化的服務，可以簡單總結為給教育行業(yè)“送風”。

第二步是“數(shù)據(jù)業(yè)務化”——當大量的數(shù)據(jù)百川入海之后，一些新興的增值服務也會被孵化出來。

而這一步，恰恰是傳統(tǒng)SaaS企業(yè)沒有達到的深水區(qū)，SaaS企業(yè)奉行軟件即服務，靠賣軟件賺錢，軟件賣完，服務終止，止步于業(yè)務的在線化、流程化。

而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)“一切業(yè)務數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務化”。

數(shù)據(jù)業(yè)務化的典型例子，比如對校車服務的互聯(lián)網(wǎng)化改造上。

早在2012年，隨著《校車安全管理條例》的頒布，中國的校車服務開始迅速崛起。但到了最近兩年，校車服務不升反降。據(jù)《經(jīng)濟日報》統(tǒng)計，如果全中國適齡孩童都坐上校車，中國校車需求量在80萬至120萬輛，但目前市場保有量14萬輛，缺口巨大。

校車使用率低、運營成本高是其難以普惠的原因，所以，只有少數(shù)政府高額補貼的公辦學校，以及極少數(shù)不差錢的高端民辦學校，才能提供此類服務。

但基于數(shù)據(jù)化帶來的協(xié)同效應，校車困境不難消解。

針對全年利用率低的問題：校車不能挪作他用，除去周末寒暑假，一年只行駛200天出頭。但周末和寒暑假，各種培訓班依然開業(yè)，通過把冗余服務轉售給培訓機構等等，就可以改善全年使用率——高德數(shù)據(jù)顯示，北上廣深等一二線城市，周末30%的出行需求，都是送子女去上各種輔導班、培訓課。

其次，針對單次上座率低的痛點：校車單程路線一般很短，這就導致路線上拼車的學生可能有限，但未來，如果通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)了校車的校際共享，一路接送沿途不同學校的學生，就能輕易提升上座率。

針對單天利用率的問題：能不能從一天兩趟提升到一天三趟四趟——幼兒園、小學生、中學生、課外培訓機構的上學、放學時間不一，可以錯峰多次接送。

這還只是初級玩法，還能更進一步，現(xiàn)在的校車是先有路線，再找家長，未來，通過互聯(lián)網(wǎng)歸集了家長的用車需求，甚至可以反向定制校車服務。

這種從數(shù)據(jù)里孵化的創(chuàng)新業(yè)務，可以被稱為“造風”。

與SaaS相比，張以弛認為，其實教育行業(yè)更適合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

先從行業(yè)狀況來說，SaaS模式必須追求客戶的體量，所以，很多SaaS企業(yè)的前十大或者前百大客戶，都對其營收貢獻甚偉。

但教育行業(yè)以中長尾的小企業(yè)為主，行業(yè)碎片化嚴重。智研咨詢發(fā)布的《2016-2022年中國教育培訓市場競爭格局及投資前景評估報告》顯示，2015年中國教培行業(yè)CR5（行業(yè)前五名的市場占有率）僅為4.17%。

規(guī)模小導致整個行業(yè)供應鏈水平滯后，但這也意味著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級帶來的增量空間更為可觀，所以，阿里改變零售業(yè)、滴滴改變交通、美團改變餐飲，主流標的都是中小賣家、個體司機、中小餐館。

既送風，也造風，由此，張以弛認為自己遙望到了教育產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的終局，“我不能說最后的勝利者一定是校寶，但起碼我們機會很大”。

3、從15%開始的進階：普惠、開放、生態(tài)

依靠入場較早的優(yōu)勢，校寶成為賽道上最大的玩家。

截至2019年8月，校寶服務了超過8萬個教育培訓品牌，1萬多個中小學，年交易流水已經(jīng)突破400億人民幣。目前，全國15%的培訓機構使用校寶的產(chǎn)品，超過30%的高端國際化學校使用校寶的智慧校園系統(tǒng)。

放眼向后望去，目前賽道上還未見足夠與校寶匹敵的對手。但張以弛的危機感依然很重，“會不會出來一個新玩家，切去20%、30%的市場，還是有可能的，那你就難受了，起了個大早，趕了個晚集”。

所以，校寶必須加速拿下剩下的市場。

而基于這一原則，在定價策略上，校寶緊貼行業(yè)中位線定價，犧牲短期的營收來換取更大的市場份額。

舉例來說，很多互聯(lián)網(wǎng)教育服務是按學生數(shù)量收費，1000名學生的大機構收費要遠遠高于100名學生的小機構。但校寶的定價原則是，按校區(qū)收費，100名學生的小機構也能負擔，而大學校也不會額外多收費。

這樣的好處是其一統(tǒng)一定價，無需討價還價，快速成單；其二，未來校寶要靠增值服務賺錢，分享增量價值，而學生人數(shù)多，增值空間必然更多。

“我們不是沒有盈利能力，服務定價一提高，盈利不難，但以終為始，這個階段，肯定規(guī)模優(yōu)先”。

其次，則是通過開放，構建一個生態(tài)體系，“最好的商業(yè)模式，就是讓別人在你這里找到商業(yè)模式”。

教育產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其特點是大市場、大機會、大競爭、大資本、大創(chuàng)新和大融合，所以，越開放越安全長期收益越大。

基于這種思路，校寶智慧校園Plus版也從單一的信息化服務產(chǎn)品升級為教育服務的產(chǎn)業(yè)平臺入口，已經(jīng)接入了超20家第三方服務平臺，包括希沃、天波、曠視科技等優(yōu)質(zhì)硬件供應商，以及浦發(fā)銀行、螞蟻金服等金融服務提供商，為教育機構提供全維度的增值服務。

未來，不同的教育機構不再是平行關系，而是構成一個競合并存的網(wǎng)絡組織，比如在聯(lián)合招生上，在內(nèi)容共享上等等。

舉例來說，未來招收各種特長生的學校，可以與培訓機構聯(lián)合招生，再比如，本地化的線下培訓機構也可以和在線互聯(lián)網(wǎng)教育公司異業(yè)合作等等。

“這個時候，生態(tài)效應就顯示出來了”，張以弛說。

當然，對于校寶來說，教育機構的認知水平，也是一大挑戰(zhàn)。

曾有個偏遠地區(qū)的校長用過校寶產(chǎn)品后，跑來投訴，“你們的產(chǎn)品太費電了，導致我們學校老是停電”。后來一查，其實是地區(qū)供電系統(tǒng)不穩(wěn)定，時常停電。

類似這樣的案例算得上罕見，但教育行業(yè)的保守可見一斑。不過，這個問題基于代際變遷迎刃而解，隨著90后、80后教育從業(yè)者的占比提高，整個行業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的接受度正在大幅提升。

甚至有一位90后老師告訴校寶，他從剛入職的學校離職了，因為“這個學校太土了，還在用紙筆辦公，太麻煩，不習慣”。

而校寶舉辦的聲勢浩大的SEE2019教育服務共建大會，目的也是為了快速提升教育行業(yè)認知水平，參會的數(shù)千位教育界人士，經(jīng)過兩天的干貨密集轟炸，已經(jīng)逐漸認可，“規(guī)范化、普惠化、數(shù)智化、協(xié)同化”這四大趨勢將是未來教育發(fā)展的方向所在。

基于整個教育行業(yè)的認知水平差異，選擇切入點也是技巧——民辦機構、國際學校等成為校寶落地最快的機構，前者愿意嘗新開源節(jié)流，后者的操盤手經(jīng)常去國外參觀，見多識廣思想開放。

但只有早晚，沒有YES or NO，教育行業(yè)系統(tǒng)性的升級改造，是不可逆流的大趨勢，這里蘊藏著萬億商機。前方遼闊的教育產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)藍海，風浪風雨不可避免，但校寶這艘快艇，畢竟已經(jīng)開始出港遠航了。