他是股神巴菲特力挺的“神級CEO”，卻也是美國近代爭議最大的CEO

原標(biāo)題：他是股神巴菲特力挺的“神級CEO”，卻也是美國近代爭議最大的CEO

一個人，為何被專業(yè)財經(jīng)雜志《霸榮》（Barron's）、《富比世》等媒體唱衰，卻也是股神巴菲特及國際管理顧問大師力挺的“神級CEO”？

一個人，如何在一間百年企業(yè)服務(wù)超過三十年，但同時，也深具冒險的靈魂，把百年老店變成新創(chuàng)公司，從近二十年前就布局大數(shù)據(jù)、智慧制造？

他是伊梅爾特（Jeff Immelt），全球工業(yè)龍頭通用電氣（General Electric，GE）前任董事長暨首席執(zhí)行官。

或許你不認(rèn)識伊梅爾特，但今年63歲的他，是全球最杰出的CEO之一，一位在巨人之后接舵，卻能走出自己的路，把百年企業(yè)駛成《彭博商業(yè)周刊》（Bloomberg Business Week）口中「一百二十四歲的初創(chuàng)公司」的杰出商業(yè)奇才。

他掌舵通用電氣這間曾是全美國第8大、全世界第27大的企業(yè)長達16年。2017年退休后，連北美龍頭打車平臺優(yōu)步（UBER）也曾想找伊梅爾特?fù)?dān)任首席執(zhí)行官，挽救該公司前任首席執(zhí)行官卡蘭尼克（Travis Kalanick）被迫離職后的窘境。

他挽救了定義了“美國時代”的GE

為什么這個中年人，讓向來公認(rèn)有年齡歧視的硅谷公司都搶著要？要知道他的能耐，得先認(rèn)識通用電氣這間公司。

通用電氣，是美國帶有傳奇色彩的一個工業(yè)神話。它在上個世紀(jì)末成立，至今已有127年歷史，是一般《財富》（Fortune）全球五百大公司平均壽命的兩倍以上，并曾位列美國最重要的工業(yè)指數(shù)──道瓊斯工業(yè)指數(shù)長達111年，是該指數(shù)至今最長壽的成分股。

而且這間公司的創(chuàng)始人之一，是有「發(fā)明大王」之稱的愛迪生（Thomas Alva Edison）?，F(xiàn)今的通用電氣，便是在1892年由愛迪生通用電氣公司和湯姆森豪斯頓電力公司合并而成。

通用電氣的傳奇不只在于歷史，更在于其業(yè)務(wù)之廣闊。這間公司從烤面包機做到飛機引擎，從再生能源做到金融資產(chǎn)放貸，全盛時期，該公司有約十八個事業(yè)群。它曾經(jīng)連續(xù)四年蟬聯(lián)《財富》雜志最受尊崇企業(yè)第一名，連美國百貨龍頭沃爾瑪和軟件龍頭微軟都只居二、三。

《華爾街日報》形容，通用電氣定義了「美國時代」；在美國最權(quán)威的商管雜志期刊《哈佛商業(yè)評論》上，你可以找到超過三千篇跟通用電氣有關(guān)的個案研究，這間公司的厚度與層次可見一斑。

但，身為這間傳奇企業(yè)的掌舵者長達16年的伊梅爾特，其評價兩極的程度，卻也是商業(yè)界少見。

股神巴菲特（Warren Buffett）曾贊揚伊梅爾特是個極佳的管理者，「他具備這職位所需的所有條件，他是極棒的商人，也是個有一流品格的人?！惯@位被譽為「奧馬哈的神喻」 （The Oracle of Omaha）的老爺子更以行動力挺，在2008年金融海嘯期間危機入市，投資通用電氣30億美元。

曾入圍《時代》（TIME）雜志百大人物的國際企業(yè)顧問大師夏藍（Ram Charan）將伊梅爾特譽為「馬拉松首席執(zhí)行官」，稱許他領(lǐng)導(dǎo)公司不求短期表現(xiàn)，著眼長期計劃，擁有打持久戰(zhàn)的能耐。

但也是同樣一位伊梅爾特，卻曾被美國專業(yè)財經(jīng)周刊《霸榮》（Barron's）、《富比世》等媒體批評他早該辭職下臺。2012年，《富比世》雜志專欄作家亞當(dāng)哈頓（Adam Hartung）將伊梅爾特選為美國5位「早就該下臺的首席執(zhí)行官」。

掌舵16年，遭逢金融海嘯和911

伊梅爾特如此兩極的評價，其實跟他當(dāng)年從誰手上接棒，而又是在什么樣的時間點接棒有關(guān)。

在伊梅爾特之前，掌舵通用電氣這艘巨艦的船長，是被稱為20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人的杰克威爾許（Jack Welch）。

威爾許畢生推廣的「6個標(biāo)準(zhǔn)差」管理法，成為全球許多企業(yè)仿效采用的經(jīng)營管理圣經(jīng)。通用電氣在他的領(lǐng)導(dǎo)下，從一艘穩(wěn)定的大船，進化成迅速擴張、不斷加速的航空母艦，成為上個世紀(jì)的企業(yè)典范。

但，也是在威爾許的手上，埋下了日后通用電氣面臨諸多挑戰(zhàn)的禍因。

他任內(nèi)花了超過五百億美元，并購約六百家公司，范圍甚至跨足媒體，而包括通用電氣的金融事業(yè)也是在他手上創(chuàng)立。多角化的擴張與并購，讓通用電氣的營收增長了5倍、市值暴增28倍。

到伊梅爾特接棒時，原本是一間工業(yè)公司的通用電氣，竟然有7成營收來自媒體與金融等非本業(yè)的業(yè)務(wù)。

債券天王葛羅斯（Bill Gross）便曾批評，威爾許時代創(chuàng)下通用電氣每年近15％獲利成長，其實是透過財務(wù)杠桿美化后的結(jié)果。

2017年伊梅爾特退休離開通用電氣之際，《財富》也評論，通用電氣公司的問題其實不在伊梅爾特，而是企業(yè)本質(zhì)，這間公司的業(yè)務(wù)太多、太雜，失去核心。

威爾許利用并購快速擴張、利用財務(wù)杠桿讓公司越長越大的手法，在金融環(huán)境穩(wěn)定成長時，不會有太大問題，但當(dāng)金融海嘯來襲，就是通用電氣與繼任的伊梅爾特倒霉的時刻。

如果說，伊梅爾特是近二十年來運氣最差的首席執(zhí)行官也不為過。

2001年9月，他從威爾許手上接下首席執(zhí)行官位置的第4天，美國就遭遇了數(shù)十年來最慘痛的恐怖攻擊──911事件，短短幾天后，通用電氣的季報顯示，該公司持續(xù)十多年的雙位數(shù)成長告終。

但，即使在一個巨人之后接棒，更碰上數(shù)十年一遇的金融海嘯與歐債危機等全球系統(tǒng)性風(fēng)暴，命運多舛的伊梅爾特，卻仍努力在巨人的身影之下，走出一條自己的路。

馬拉松CEO，每周工作100小時

他是一個工作狂，每周工作一百個小時，比「996」的程序員們還血汗。

努力之外，他更是一位能望遠的船長，為通用電氣做了許多富遠見的規(guī)劃。在伊梅爾特?fù)?dān)任董事長任內(nèi)，通用電氣的市值最高曾接近2900億美元，即使放到今天的中國來比，也只遜于阿里巴巴和騰訊。

例如，當(dāng)近幾年，全球大談大數(shù)據(jù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等概念時，伊梅爾特早在2001年上任后，就開始讓通用電氣進化成「數(shù)字工業(yè)公司」（digital industrial company）；他設(shè)立「通用電氣數(shù)字」（GE Digital），和微軟合作建構(gòu)一套專門搜集并分析大數(shù)據(jù)的產(chǎn)業(yè)平臺「PREDIX」，創(chuàng)造出能預(yù)知故障的零件。

另一個例子，是他大力推動通用電氣的國際布局。

伊梅爾特上任前，通用電氣和多數(shù)國際企業(yè)一樣，服膺「全球在地化」（glocalization）邏輯，也就是將母國的產(chǎn)品規(guī)格略微修改，就賣到世界各地。但因為產(chǎn)品并非真的為各市場量身訂做，這種模式無法接觸到新興市場廣大的中低階客群。

為了布局新興市場，伊梅爾特上任后，開始授權(quán)通用電氣在各個新興市場的分公司，有更多自主研發(fā)產(chǎn)品、銷售的主導(dǎo)權(quán)，除了紐約州研發(fā)總部，2003年在上海、2004年在印度等地，通用電氣相繼成立研發(fā)中心。伊梅爾特甚至每年拜訪中國和印度兩次，而且每次到中國，就親自待在上海的研發(fā)中心一整天?？梢哉f，為了了解中國市場，他付出許多心血。

到伊梅爾特卸任前一年，通用電氣的非美國營收達670億美元，占總營收59％，但在2010年，這個數(shù)字只有460億美元、占總營收54％。

他，每十年就自我毀滅一次

他說：「企業(yè)想永續(xù)經(jīng)營，唯一方法，是大約每十年就給自我毀滅一次?！?/p>

「帶遠見的求變」，讓他不再只是「威爾許的接棒者」，進而創(chuàng)造出自己的歷史定位。

他在任內(nèi)，將通用電氣這艘已經(jīng)迷失在金融、媒體等業(yè)務(wù)的巨艦，勇敢地轉(zhuǎn)舵，駛回工業(yè)的航道上。

他擔(dān)任通用電氣董事長暨首席執(zhí)行官的16年之間，快刀斬亂麻的處理掉通用電氣多數(shù)非工業(yè)事業(yè)，以及成長趨緩的工業(yè)事業(yè)。他讓通用電氣從18個事業(yè)群，瘦身到只剩航天、再生能源與醫(yī)療保健等與科技制造相關(guān)的本業(yè)。例如國內(nèi)的家電巨頭海爾集團，當(dāng)年便接手了通用電氣的家電事業(yè)。

其中最經(jīng)典之作，是2016年伊梅爾特大手一揮，把金融資產(chǎn)規(guī)模一度高達五千億美元、排名全美國第七大金融機構(gòu)的通用電氣資本（GE Capital）多數(shù)業(yè)務(wù)從公司中拆售，即使這個部門曾經(jīng)貢獻通用電氣獲利高達四成。

因為他相信專注。

他曾自述：「在擔(dān)任首席執(zhí)行官之前，我就認(rèn)為通用電氣不可能同時擅長媒體、寵物保險及制造噴射引擎。通用電氣起家的年代，許多通用電氣員工都相信，好的經(jīng)理人能管理任何事情。我并不相信這一點。我認(rèn)為，公司和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，只擅長特定事物。」

搬遷總部，他讓GE變初創(chuàng)公司

但精簡的同時，他也為通用電氣找新路，2016年將總部從紐約搬到美國新的科技、生技醫(yī)療重鎮(zhèn)波士頓，以吸納更多人才，揮別過去。

種種作為，讓《彭博商業(yè)周刊》（Bloomberg Business Week）形容：「通用電氣正成為一百二十四歲的初創(chuàng)公司」。

不過，「走出巨人陰影」彷彿也成為伊梅爾特?fù)]之不去的詛咒。例如，有人批評他不再厲行威爾許奉為圭臬的數(shù)字管理，讓通用電器沒能像過往持盈保泰。

同時他看長線的風(fēng)格，也被資本市場認(rèn)為伊梅爾特的許多作為難以在短期內(nèi)評估成效，為投資人帶來回報。

雖然在一個變動的時局，通用電氣這艘巨艦至今仍未恢復(fù)上個世紀(jì)的輝煌，但伊梅爾特至少在任內(nèi)，讓公司安然駛過911、金融海嘯兩大讓許多企業(yè)翻船的世界級災(zāi)難，且為通用電氣扎下了今日進軍物聯(lián)網(wǎng)、再生能源與醫(yī)療生技等趨勢產(chǎn)業(yè)的根基，展現(xiàn)出一位世界級商業(yè)領(lǐng)袖的能耐與格局。

離開通用電氣后，伊梅爾特曾說，自己最想做的事，就是與年輕、成長中的科技公司一起工作。他更看好物聯(lián)網(wǎng)趨勢，認(rèn)為這是影響未來工業(yè)制造的四大趨勢之一，他說，當(dāng)前的時代是：「如果昨晚睡覺時，你還是一家工業(yè)公司，那么，你今天醒來就會變成一家軟件和資料分析公司」

這位帶領(lǐng)通用電氣華麗轉(zhuǎn)身，重新回歸工業(yè)核心的「神級CEO」，將來還會再創(chuàng)什么樣的驚奇？全球正拭目以待。

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