不再野蠻生長(zhǎng)，以阿里、騰訊為代表的新零售玩家如何應(yīng)變？

原標(biāo)題：不再野蠻生長(zhǎng)，以阿里、騰訊為代表的新零售玩家如何應(yīng)變？

文/孟永輝

對(duì)于新零售，不同的人總是會(huì)有不同的看法?？梢源_定的是，未來的新零售將會(huì)取代電商成為人們主流的生活方式。但是，從當(dāng)下新零售的發(fā)展情況來看，距離成為人們主流的生活方式似乎有些遙遠(yuǎn)。在經(jīng)歷了巨頭和資本的聯(lián)合吹捧之后，當(dāng)下的新零售市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的嬗變。

作為一種比電商介入行業(yè)的深度更多元的新物種，新零售或許并不僅僅只是像電商一樣簡(jiǎn)單搭建一個(gè)平臺(tái)就可以輕松實(shí)現(xiàn)盈利。除了搭建平臺(tái)之外，新零售玩家需要有影響和改變行業(yè)的能力，才能讓新零售成為新零售，而不是僅僅只是電商的變種。從這個(gè)邏輯來看，試圖從新零售的風(fēng)口下掘金的人們似乎要深度參與到更多行業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，才能真正用新零售去影響和改變?nèi)藗兊纳睢?/p>

在新零售的發(fā)展進(jìn)入到新階段，特別是在新零售的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)大家都不熟悉的發(fā)展階段時(shí)，找到一個(gè)真正適合當(dāng)下發(fā)展的方式和方法成為新零售是否能夠真正實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展的關(guān)鍵所在。那么，問題來了，新零售的發(fā)展出現(xiàn)了怎樣的特點(diǎn)？面對(duì)這些新的特點(diǎn)，我們又將如何才能應(yīng)對(duì)呢？

進(jìn)入深水區(qū)，新零售不再野蠻生長(zhǎng)

當(dāng)馬云提出“新零售”概念的時(shí)候，很多人是懷疑的，他們認(rèn)為那只不過是阿里打的一個(gè)概念而已。但是，阿里的動(dòng)作以及騰訊、京東等巨頭的跟進(jìn)讓這種疑惑得到了消解。越來越多的人開始加入到新零售的戰(zhàn)役里，再加上資本的推波助瀾，整個(gè)新零售市場(chǎng)開始出現(xiàn)野蠻生長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。各式各樣的平臺(tái)、各式各樣的模式、各式各樣的玩法開始不斷涌現(xiàn)，新零售進(jìn)入到了野蠻生長(zhǎng)期。

然而，這種與互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展套路并沒有火爆太久，隨著新零售市場(chǎng)的格局確定，特別是隨著資本對(duì)于新零售項(xiàng)目投資的日漸謹(jǐn)慎，新零售的野蠻生長(zhǎng)的發(fā)展方式開始遭遇到了越多越多的挑戰(zhàn)。調(diào)整、淘汰、優(yōu)化成為新零售市場(chǎng)發(fā)展的主旋律，新零售不再野蠻生長(zhǎng)。

從布局到精耕，新零售巨頭開始越來越多地關(guān)注新零售對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的改造。在野蠻生長(zhǎng)期，頭部的新零售巨頭其實(shí)更加在乎的是其在新零售市場(chǎng)當(dāng)中的地位和份額，所以，我們看到以阿里、騰訊和京東為代表的頭部的新零售玩家在資本市場(chǎng)上的貼身肉搏。無(wú)論是收購(gòu)線下實(shí)體商超，還是對(duì)中小型的超市進(jìn)行改造，其實(shí)都是在布局新零售市場(chǎng)。

經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，新零售市場(chǎng)的格局基本上已經(jīng)確定，資本在新零售市場(chǎng)布局上可以運(yùn)作的空間越來越小，于是，新零售市場(chǎng)的發(fā)展開始進(jìn)入到精耕細(xì)作期。相對(duì)于自身在新零售市場(chǎng)當(dāng)中的地位，現(xiàn)在的玩家更加關(guān)注的是如何發(fā)揮新零售的作用，如何借助新零售對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行賦能和改造。

現(xiàn)在，我們?cè)倏葱铝闶垌?xiàng)目不會(huì)再過多地關(guān)注它的商業(yè)模式有多創(chuàng)新，更加不會(huì)關(guān)注它多么具有顛覆性，而是更加關(guān)注的是新零售項(xiàng)目是不是真正可以盈利，是不是真正可以給傳統(tǒng)行業(yè)帶來真正意義上的改變。無(wú)論是頭部玩家，還是中小型的玩家，對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的改造能力都是決定他們未來有多少?gòu)埩Φ年P(guān)鍵所在。

從資本到自身，新零售行業(yè)的發(fā)展驅(qū)動(dòng)開始更多地從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部。新零售之所以在出現(xiàn)之后便獲得了如此快速的發(fā)展，其中一個(gè)很重要的原因就在于資本在其中所扮演著的推波助瀾的作用。無(wú)論是傳統(tǒng)的投資機(jī)構(gòu)，還是有巨頭背景的投資公司，其實(shí)他們對(duì)于新零售的驅(qū)動(dòng)方式都是以資本運(yùn)作的方式來實(shí)現(xiàn)的。

以資本的方式來驅(qū)動(dòng)新零售行業(yè)的發(fā)展，的確可以在很短的時(shí)間內(nèi)就獲得快速發(fā)展和壯大，但是，這種發(fā)展模式僅僅只能在“形”上造勢(shì)，新零售的“神”依然還是相當(dāng)稚嫩的。我們看到的以無(wú)人超市、無(wú)人貨架之所以在火爆興起后又迅速冷卻的一個(gè)根本原因就在于它的內(nèi)在缺少支撐，僅僅只是依靠資本的力量運(yùn)作起來的虛假的繁榮而已。

所以，當(dāng)新零售的發(fā)展告別了野蠻生長(zhǎng)的發(fā)展階段，開始回歸到自身的時(shí)候，我們更加應(yīng)該關(guān)注的是如何從內(nèi)在的改變上來找到新零售發(fā)展的全新動(dòng)力，而不是僅僅只是依靠外部資本的驅(qū)動(dòng)，等到資本撤離，新零售項(xiàng)目的發(fā)展又將擱淺。如何借助新技術(shù)來豐富新零售的發(fā)展、如何借助新的模式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的電商模式、如何讓新零售去改變那些電商無(wú)法改變的痛點(diǎn)和難題，這些都是新零售的發(fā)展進(jìn)入到深水區(qū)之后，新零售行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力開始從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部的主要表現(xiàn)。

從小眾到主流，新零售開始更多地關(guān)注其對(duì)于人們生活方式的改變。即使是現(xiàn)在，新零售都不能稱得上是人們主流的生活方式和消費(fèi)習(xí)慣。所以，站在今天的視角上來看待新零售剛剛出現(xiàn)的時(shí)候人們的反應(yīng)似乎更加符合邏輯。然而，經(jīng)過資本的洗禮、巨頭的推進(jìn)之后，新零售開始從當(dāng)初的小眾開始逐漸成為一種主流，越來越多的行業(yè)、越來越多的人開始用新零售去為人們提供產(chǎn)品和服務(wù)，新零售開始從小眾向主流方向轉(zhuǎn)變。

當(dāng)新零售從小眾走向主流的時(shí)候，有一個(gè)現(xiàn)象開始出現(xiàn)，這個(gè)現(xiàn)象就是人們開始越來越多地關(guān)注新零售對(duì)于自己工作、生活的真實(shí)改變，對(duì)于商家的真實(shí)改變，對(duì)于行業(yè)的真實(shí)改變上。當(dāng)人們的關(guān)注點(diǎn)開始轉(zhuǎn)移到這里的時(shí)候，我們?cè)偃ソ柚^的概念和噱頭去影響吸引流量的做法便開始遭遇困難。

新零售是不是真正優(yōu)化了用戶的購(gòu)買體驗(yàn)、支付體驗(yàn)、使用體驗(yàn)？新零售是不是真正成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新引擎？新零售是不是真正給商家打開了新的增長(zhǎng)點(diǎn)？這些都是新零售的發(fā)展從小眾到主流轉(zhuǎn)變之后出現(xiàn)的，隨著新零售對(duì)于人們生活方式影響的逐步深入，未來人們對(duì)于它的關(guān)注還將會(huì)進(jìn)一步務(wù)實(shí)。

當(dāng)新零售的發(fā)展進(jìn)入到深水區(qū)，那些在上半場(chǎng)被奉若圭臬的發(fā)展模式或許將會(huì)遭遇新的挑戰(zhàn)。找到真正適合這個(gè)階段的發(fā)展模式，而不是一味地死守資本驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式，或許才能繼續(xù)緊跟新零售的發(fā)展潮流。

調(diào)整加劇，如何應(yīng)對(duì)新零售市場(chǎng)新變局？

資本的退潮、巨頭肉搏戰(zhàn)的結(jié)束讓新零售市場(chǎng)迅速冷卻，對(duì)于那些依靠概念和噱頭生存的玩家開始感受到了前所未有的涼意。面對(duì)新零售市場(chǎng)出現(xiàn)的新變局，深處其中的玩家應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)才能繼續(xù)在新零售市場(chǎng)當(dāng)中掘金呢？

繃緊技術(shù)這根弦，新零售的終極決戰(zhàn)在于技術(shù)。其實(shí)，新零售玩家之間的競(jìng)爭(zhēng)說到底是技術(shù)之戰(zhàn)。面對(duì)新零售市場(chǎng)正在出現(xiàn)的新變化，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注的是新技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用。從各大巨頭對(duì)于新技術(shù)的布局，我們其實(shí)就可以看出新技術(shù)在新零售時(shí)代的重要作用。

阿里達(dá)摩院在剛剛成立的時(shí)候就提出三年投入1000億元來進(jìn)行新技術(shù)的研發(fā)，為什么？其實(shí)，很重要的一個(gè)原因在于新零售的終極之戰(zhàn)其實(shí)就是新技術(shù)之戰(zhàn)。誰(shuí)能夠在新技術(shù)上占得了先機(jī)，誰(shuí)就能夠真正應(yīng)對(duì)新零售市場(chǎng)出現(xiàn)的一些新變化。通過不斷將新技術(shù)應(yīng)用到新零售市場(chǎng)當(dāng)中，我們可以找到新零售本身那些并未被發(fā)現(xiàn)的新能量，從而真正把新零售的發(fā)展帶入到一個(gè)全新階段。

因此，在新零售的發(fā)展進(jìn)入到深水區(qū)之后，我們要做的就是要繃緊技術(shù)這根弦。通過新技術(shù)占領(lǐng)在新零售市場(chǎng)的制高點(diǎn)，通過新技術(shù)去改造那些電商時(shí)代無(wú)法改造的痛點(diǎn)和難題，一句話，只有通過新技術(shù)才能應(yīng)對(duì)新零售市場(chǎng)當(dāng)下正在發(fā)生的急劇變化，從而真正把行業(yè)發(fā)展帶入到一個(gè)全新階段。

率先找到新零售的盈利模式，改變新零售依靠資本輸血的發(fā)展現(xiàn)狀。相對(duì)于電商盈利模式的成熟和完備，新零售的盈利模式尚且處于相對(duì)初級(jí)的萌芽狀態(tài)。即使是一些頭部的新零售巨頭其實(shí)都沒有找到一個(gè)相對(duì)較為成熟且完備的盈利模式，因此，從另外一個(gè)角度來看，新零售的發(fā)展其實(shí)依然是依靠資本輸血的方式在發(fā)展的。

很多人對(duì)于新零售的盈利模式依然是在按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的收割流量的方式在推進(jìn)，雖然這種收割流量的方式可以在很短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，但是，如果持續(xù)用這種收割流量的方式來實(shí)現(xiàn)新零售盈利。當(dāng)流量紅利不再，這種原本并不屬于新零售市場(chǎng)的盈利模式或許將會(huì)遭遇越來越多的痛點(diǎn)和難題。

對(duì)于日漸進(jìn)入到發(fā)展深水區(qū)的新零售行業(yè)來講，找到一個(gè)真正根植于新零售的，真正能夠形成閉環(huán)的全新的盈利模式，或許要比僅僅只是一味地去主打新零售的概念去收割流量更加長(zhǎng)久。即使在新零售市場(chǎng)的調(diào)整日漸嚴(yán)峻的時(shí)刻，對(duì)于新零售的盈利模式的探索，同樣可以讓新零售的發(fā)展更加持久而有效。

告別早期了野蠻生長(zhǎng)和橫沖直撞式的發(fā)展之后，新零售行業(yè)的發(fā)展正在進(jìn)入到深度調(diào)整的深水區(qū)，身處其中的玩家們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在感受到新零售市場(chǎng)正在發(fā)生的變化。當(dāng)變局持續(xù)，資本紅利不再，找到合適的方式和方法來應(yīng)對(duì)新零售市場(chǎng)的新變局或許才是正確的發(fā)展之道。

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