成為“石油和發(fā)動(dòng)機(jī)”的BAT，新零售市場(chǎng)的新角力

原標(biāo)題：成為“石油和發(fā)動(dòng)機(jī)”的BAT，新零售市場(chǎng)的新角力

文/孟永輝

流量的作用并不及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代那樣有效，或許是人們當(dāng)下最為直觀(guān)的感受。即使業(yè)已搭建起龐大的流量生態(tài)體系的阿里依然沒(méi)有逃過(guò)流量時(shí)代落幕的宿命，面對(duì)海量的流量入口以及在這些入口背后的龐大流量，阿里依然感受到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落幕的瑟瑟寒意。在流量紅利依然見(jiàn)頂?shù)拇蟊尘跋?，以阿里為代表的電商平臺(tái)必須要找到新的突破口，才能緩解互聯(lián)網(wǎng)紅利落幕的尷尬。

所以，早在2016年的云棲大會(huì)上，馬云就提出了“新零售”的概念。雖然較之傳統(tǒng)時(shí)代的電商，新零售有了很大的進(jìn)步，但是，這種依然依靠龐大的流量紅利才能真正施行的全新模式依然在流量紅利失勢(shì)的大背景下遭遇到了困難。如何讓流量真正有效，成為困擾幾乎所有電商平臺(tái)發(fā)展的主要痛點(diǎn)和難題。

為了讓流量有效，我們看到新技術(shù)越來(lái)越多地出現(xiàn)在了用戶(hù)體驗(yàn)的過(guò)程中，新模式開(kāi)始被廣泛發(fā)掘，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)不再僅僅只是做平臺(tái)，而是開(kāi)始深度參與到行業(yè)發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)下沉的方式破解發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的困境和難題。所謂的下沉其實(shí)就是去做那些B端用戶(hù)真正想要做，但卻做不了的事情，從而促進(jìn)C端流量更好地進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

阿里將自己定位成為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的石油和發(fā)動(dòng)機(jī)”是新零售時(shí)代下沉的具體體現(xiàn)。因?yàn)橹挥姓嬲龊玫讓拥募夹g(shù)賦能和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，在B端用戶(hù)真正需要的時(shí)候可以隨時(shí)進(jìn)行賦能，才能支撐起新零售時(shí)代的大廈。即使依然需要強(qiáng)大的流量作為支撐，只要能夠找到激活流量的G點(diǎn)，并且可以隨時(shí)隨地地提供相應(yīng)的技術(shù)和服務(wù)，新零售的體系依然可以有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

巨頭成為“基礎(chǔ)設(shè)施”，成就新零售時(shí)代的第一步

對(duì)于習(xí)慣了對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行瓜分的人們來(lái)講，新零售時(shí)代的來(lái)臨無(wú)疑將會(huì)讓人們的愿望落空。因?yàn)樵偃ズ?jiǎn)單依靠平臺(tái)模式并不能夠帶來(lái)顯著的效果，所有想要參與新零售的人們都必須要投身到具體的操作當(dāng)中才能真正顯著的效果。成為新零售時(shí)代的“基礎(chǔ)設(shè)施”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)們參與其中的第一步。

剛開(kāi)始，以阿里、騰訊和京東為代表的平臺(tái)是通過(guò)資本運(yùn)作的方式來(lái)進(jìn)行新零售的布局的。通過(guò)參股、收購(gòu)等方式來(lái)建立與傳統(tǒng)大型商超的合作就是這種現(xiàn)象的直接體現(xiàn)?，F(xiàn)在，我們耳熟能詳?shù)拇鬂?rùn)發(fā)、永輝超市、沃爾瑪、家樂(lè)福等傳統(tǒng)大型的商超其實(shí)背后都有了大型電商平臺(tái)的影子。

除了借助大型商超進(jìn)行“點(diǎn)”上的布局之外，這些電商平臺(tái)同樣還通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的零售小店進(jìn)行“改頭換面”的操作，所謂的“改頭換面”其實(shí)就是對(duì)傳統(tǒng)的小店進(jìn)行升級(jí)。這些升級(jí)包括變換門(mén)面、收銀系統(tǒng)的升級(jí)、供應(yīng)鏈的賦能等多個(gè)方面。

借助這些操作，巨頭們對(duì)場(chǎng)景的布局達(dá)到了相當(dāng)完備的階段。單單從場(chǎng)景的打造上來(lái)看，其實(shí)，巨頭們儼然已經(jīng)成為無(wú)孔不入的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

想要真正享受新零售時(shí)代的紅利，僅僅只是成為場(chǎng)景上的“毛細(xì)血管”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閳?chǎng)景上的豐富只能說(shuō)是開(kāi)了流量的口子，想要真正讓流量獲得轉(zhuǎn)化還必須借助新技術(shù)的力量。

在借勢(shì)新技術(shù)的力量上，巨頭們其實(shí)真正想要做的同樣是像場(chǎng)景那樣的“毛細(xì)血管”。同場(chǎng)景布局上的資本運(yùn)作不同，巨頭們?cè)诩夹g(shù)上的布局主要集中在對(duì)于新技術(shù)的研發(fā)上。阿里成立達(dá)摩院、騰訊成立研究院、百度成立智能研究院其實(shí)都是在將著力點(diǎn)放在新技術(shù)的研發(fā)上。

在今年的云棲大會(huì)上，阿里發(fā)布的第一款人工智能芯片以及區(qū)塊鏈專(zhuān)利的申請(qǐng)世界第一，再加上對(duì)大數(shù)據(jù)的深度布局，其實(shí)都是在布局新技術(shù)。隨著以AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和區(qū)塊鏈為代表的新技術(shù)的不斷成熟，下一個(gè)階段就是這些巨頭將這些研究成果應(yīng)用到新零售相關(guān)的方方面面。技術(shù)應(yīng)用的最終結(jié)果結(jié)果就是梳理產(chǎn)業(yè)上下游，真正實(shí)現(xiàn)用戶(hù)體驗(yàn)的升級(jí)，產(chǎn)品生產(chǎn)效率的提升。在這個(gè)時(shí)候，這些巨頭們其實(shí)已經(jīng)變成了更加深度影響人們生活的“毛細(xì)血管”。

如果我們說(shuō)，建構(gòu)一個(gè)足夠大的平臺(tái)，將與行業(yè)相關(guān)的足夠多的元素匯聚到這個(gè)平臺(tái)上，成就了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的巨頭的話(huà)，那么，在新零售時(shí)代，則是一個(gè)真正將在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建構(gòu)起來(lái)的這個(gè)足夠大的平臺(tái)進(jìn)一步拆解，下沉到行業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)程。

決定互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場(chǎng)地位的是誰(shuí)的平臺(tái)足夠大，誰(shuí)的生態(tài)足夠全，而決定新零售市場(chǎng)市場(chǎng)地位的是誰(shuí)的觸角延伸足夠長(zhǎng)，誰(shuí)的毛細(xì)血管足夠密集。從這個(gè)角度來(lái)看，巨頭們成為“基礎(chǔ)設(shè)施”，成為他們真正能夠成就新零售時(shí)代的第一步。從當(dāng)下巨頭們的布局情況來(lái)看，我們可以確定的是，新零售時(shí)代的角力點(diǎn)在于“基礎(chǔ)設(shè)施”上，而不是在平臺(tái)上。

新零售時(shí)代，巨頭們競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪？

既然新零售時(shí)代的角力點(diǎn)在“基礎(chǔ)設(shè)施”上，而不是在平臺(tái)上，那么，巨頭們之間競(jìng)爭(zhēng)的角力點(diǎn)在哪呢？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，巨頭們之間競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象是不是還將會(huì)在新零售時(shí)代重演呢？經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的洗禮之后，業(yè)已劃分各自勢(shì)力范圍的巨頭們又將會(huì)通過(guò)怎樣的方式來(lái)維持自己業(yè)已形成的優(yōu)勢(shì)呢？

技術(shù)是巨頭們競(jìng)爭(zhēng)的終極目標(biāo)。雖然在新零售的早期，我們看到的是以阿里、騰訊、京東、蘇寧為代表的電商巨頭通過(guò)資本運(yùn)作的方式來(lái)進(jìn)行線(xiàn)下場(chǎng)景的布局，以此將新零售的觸角能夠觸達(dá)到人們生活的方方面面，并且盡可能多地獲得足夠多的用戶(hù)流量。然而，如果僅僅只是一味地獲取流量，但卻找不到合適的方法來(lái)將這些流量進(jìn)行轉(zhuǎn)化，那么，所謂的場(chǎng)景布局或許僅僅只是一個(gè)表面上看上去激烈的資本游戲。

如何轉(zhuǎn)化流量呢？說(shuō)到底，依然要借助新技術(shù)的力量。通過(guò)將新技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)的上下游，傳統(tǒng)時(shí)代無(wú)序的供應(yīng)模式開(kāi)始變得有序，借助新技術(shù)的手段，原本被用戶(hù)詬病的體驗(yàn)方式得到了極大程度的提升，借助新技術(shù)的手段，傳統(tǒng)時(shí)代的商品生產(chǎn)方式得到了根本性的提升和改造，生產(chǎn)效率進(jìn)一步提升。

因此，所謂的新零售之戰(zhàn)說(shuō)到底其實(shí)是一場(chǎng)技術(shù)之戰(zhàn)。這也就可以解釋為什么以阿里、騰訊、京東為代表的傳統(tǒng)電商巨頭會(huì)涉足大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI和區(qū)塊鏈等新技術(shù)，因?yàn)橹挥姓碱I(lǐng)了技術(shù)上的制高點(diǎn)，他們才能最終占得新零售時(shí)代的發(fā)展先機(jī)。

下沉能力決定巨頭們的盈利能力。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)手里掌握了流量，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。所以，我們看到幾乎所有的巨頭都在想盡一切辦法來(lái)獲得流量，流量的多寡直接決定了玩家們?cè)谶@個(gè)時(shí)代的市場(chǎng)地位。以阿里、京東和蘇寧為代表的電商平臺(tái)之所以能夠成為頭部平臺(tái)，說(shuō)到底其實(shí)就是因?yàn)樗麄兪掷镉凶銐蚨嗟牧髁俊?/p>

進(jìn)入到新零售時(shí)代后，以平臺(tái)大小、流量多寡來(lái)決定自身市場(chǎng)地位的時(shí)代已經(jīng)消失不再。有些時(shí)候，大平臺(tái)、多流量對(duì)于人們來(lái)講有時(shí)會(huì)是一種負(fù)擔(dān)。在新零售時(shí)代，真正決定巨頭實(shí)力的關(guān)鍵要素在于下沉的能力。

巨頭們的觸角能夠伸入到多大的市場(chǎng)當(dāng)中，直接決定著他們可以與多少的用戶(hù)產(chǎn)生聯(lián)系，直接決定著他們能夠服務(wù)多少的用戶(hù)。這里所說(shuō)的用戶(hù)并不是指C端用戶(hù)，而是指B端用戶(hù)。因?yàn)樵谛铝闶蹠r(shí)代，巨頭們真正的服務(wù)對(duì)象是B端用戶(hù)，通過(guò)給B端用戶(hù)進(jìn)行深度賦能來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的盈利。

因此，只有真正能夠盡可能多地下沉到行業(yè)發(fā)展的方方面面，只有足夠多地與行業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面都能夠產(chǎn)生聯(lián)系，只有足夠多地對(duì)B端用戶(hù)進(jìn)行深度賦能，巨頭們才能獲得足夠多的盈利空間和能力。對(duì)B端用戶(hù)進(jìn)行深度賦能，讓B端用戶(hù)真正能夠轉(zhuǎn)化C端用戶(hù)的能力直接決定著未來(lái)巨頭們?cè)谛铝闶蹠r(shí)代獲得多少的盈利空間和可能性。這也是為什么我們看到以阿里、百度、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭一再?gòu)?qiáng)調(diào)自己是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施的根本原因所在。

資本依然是角力的重點(diǎn)，但角力僅僅局限在流量獲取的層面上。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代屢試不爽的資本運(yùn)作模式并不會(huì)消失，在新零售時(shí)代，資本運(yùn)作的模式依然僅僅只是停留在獲取流量的層面上。因此，資本的角力依然是巨頭們角力的重點(diǎn)，但是，資本運(yùn)作的目的依然是獲取流量。

可能有人會(huì)說(shuō)，在技術(shù)的布局上面依然會(huì)有資本的影子，但是，我們要知道的是資本在技術(shù)布局上扮演的角色僅僅只是一種前瞻性的投資，而不是可以起到立竿見(jiàn)影效果的存在。阿里對(duì)于達(dá)摩院的投入同樣是基于對(duì)于技術(shù)的前瞻性的布局，盈利依然是一個(gè)需要很長(zhǎng)時(shí)間才能看到成效的事情。

因此，雖然資本在新零售時(shí)代依然會(huì)發(fā)揮作用，但是，資本真正能夠可以取得立竿見(jiàn)影效果的依然是在流量的獲取上。盡管資本在新零售時(shí)代依然扮演著相當(dāng)重要的作用，但是，巨頭們借助資本布局來(lái)進(jìn)行角逐或許僅僅只是局限在流量獲取的層面上，而不會(huì)對(duì)整個(gè)新零售的全局產(chǎn)生太多實(shí)質(zhì)性的影響。

對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的影響能力，直接決定著巨頭們?cè)谛铝闶蹠r(shí)代的成敗。新零售為什么會(huì)出現(xiàn)？說(shuō)到底依然是供求對(duì)接的效率低下有待提升所導(dǎo)致的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商品的生產(chǎn)是基于企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的判斷做出的，并不是基于用戶(hù)的需求做出的。這種供應(yīng)方式所導(dǎo)致的一個(gè)最為直接的結(jié)果就是生產(chǎn)出來(lái)的很多產(chǎn)品并不是用戶(hù)真正喜歡的，無(wú)論是在商品的營(yíng)銷(xiāo)推廣，還是在用戶(hù)體驗(yàn)上，其實(shí)都付出了相當(dāng)多的代價(jià)。

進(jìn)入到新零售時(shí)代后，我們真正要達(dá)成的是用戶(hù)的個(gè)性化的需求，用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)來(lái)滿(mǎn)足。這時(shí)，我們?cè)偃ゴ罱ㄒ粋€(gè)平臺(tái)，而不去深度參與到產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，便很難真正達(dá)到實(shí)質(zhì)性的效果。于是，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的影響能力將會(huì)直接決定著巨頭們?cè)谛铝闶蹠r(shí)代的成敗和市場(chǎng)地位。

只有真正能夠介入到產(chǎn)業(yè)鏈的方方面面，真正能夠影響和改變商品的生產(chǎn)，才能真正能夠真正將用戶(hù)的個(gè)性化需求與個(gè)性化的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)對(duì)接。這種精細(xì)化的操作僅僅只是依靠搭建一個(gè)平臺(tái)，僅僅只是憑借一種模式是很難達(dá)到的，只有深度參與到行業(yè)運(yùn)行的方方面面，只有真正能夠影響到產(chǎn)業(yè)鏈本身，才能真正成為新零售時(shí)代的勝利者。我們?cè)谔詫氃煳锕?jié)上看到的那些根據(jù)用戶(hù)的需求生產(chǎn)出來(lái)的商品，其實(shí)正是巨頭們開(kāi)始從平臺(tái)向深度介入到產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型的具體體現(xiàn)。

當(dāng)新零售時(shí)代的大門(mén)徐徐開(kāi)啟，我們看到的是一個(gè)去平臺(tái)化時(shí)代的來(lái)臨。所謂的去平臺(tái)化，其實(shí)就是要成為“基礎(chǔ)設(shè)施”，成為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的石油和發(fā)動(dòng)機(jī)”。在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的廝殺之后，巨頭們的市場(chǎng)地位業(yè)已基本確定。進(jìn)入新零售時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)方式開(kāi)始轉(zhuǎn)變。當(dāng)新的戰(zhàn)局拉開(kāi)序幕，找到真正的角力點(diǎn)或許才是未來(lái)真正能夠贏得勝利的關(guān)鍵所在。

作者：孟永輝，資深撰稿人，專(zhuān)欄作者，暢銷(xiāo)書(shū)作家，行業(yè)觀(guān)察者，特約評(píng)論員。累計(jì)發(fā)表財(cái)經(jīng)科技文章超300萬(wàn)字。轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留作者版權(quán)信息，違者必究。

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