原標(biāo)題：馬克·赫德：他改變了惠普

美國當(dāng)?shù)貢r間10月18日，甲骨文（ORACLE）聯(lián)席首席執(zhí)行官馬克·赫德（Mark Hurd）去世，享年62歲。

在加入甲骨文之前，赫德曾經(jīng)在2005年至2010年期間擔(dān)任惠普（Hewlett-Packard）首席執(zhí)行官，其間該公司股價上漲了一倍多，而他也飽受爭議。

在擔(dān)任記者期間，老冀曾經(jīng)負(fù)責(zé)過惠普的報道，并且多次采訪過馬克··赫德，深感他是一位非常特別的領(lǐng)導(dǎo)者。與其他在惠普工作多年、然后擔(dān)任CEO的管理者相比，赫德更強調(diào)效率，更注重數(shù)字，也更不那么“惠普”。用一位在惠普工作了二十多年的前高管的話來說，赫德摧毀了老惠普的企業(yè)文化和價值觀。可惜的是，他還沒來得及重建新的企業(yè)文化和價值觀，就從惠普黯然離職。

2005年12月，老冀曾經(jīng)前往紐約參加惠普全球分析師大會，近距離觀察馬克·赫德的表現(xiàn)，并對惠普公司的高管做了深入訪談，以下是老冀當(dāng)時撰寫的稿件，以此紀(jì)念這位突然逝去的管理者。

赫德不跟風(fēng)矯正惠普航向 ，力圖復(fù)蘇昔日輝煌

冀勇慶/文

2005年12月13日的紐約剛下了一場雪，天氣已是非常的寒冷。很快就要到圣誕節(jié)了，街上的人們都是行色匆匆。但是，紐約時報廣場附近的喜來登酒店里卻是一片熱火朝天的景 象，偌大的會議室中座無虛席，這里正在召開惠普全球分析師大會。

來自全球各地的幾百名分析師和媒體記者都在翹首以盼，等待著主角的出現(xiàn)。主持人簡短的一段開場白后，馬克··赫德（Mark Hurd）健步走上了前臺，他開始全神貫注地闡述惠普下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有過多的手勢，也沒有抑揚頓挫的聲音，這位48歲的中年人給所有人的感覺只有一個詞：穩(wěn)重。

分析師們都在認(rèn)真地做著筆記，正是這位4月1日才上任的CEO使得他們對惠普的股票又恢復(fù)了信心，短短的8個多月的時間里，惠普的股價已經(jīng)從20美元逼近到目前的30美元的大關(guān)。

《逆火》的作者、《商業(yè)周刊》記者Peter Burrows也坐在臺下。他剛剛對赫德做過一次專訪，這位對赫德的前任卡莉“深惡痛絕”的資深記者對赫德卻不乏好感：“我認(rèn)為赫德是可以信任的，與他的前任相比，他更加注重運營和執(zhí)行。你瞧，現(xiàn)在的狀況不是挺好嗎，投資者喜歡這個家伙和他講的故事，惠普的客戶和員工也是如此?！?/p>

一切看起來都還不錯，赫德“新官上任”后的三把火燒得挺旺，他能夠?qū)⑦@種狀況一直保持下去嗎？

簡單管理和數(shù)字管理

與卡莉有所不同，赫德并不愿意暴露在聚光燈下，上任后，他接受媒體采訪的次數(shù)屈指可數(shù)。即使是在這次大會上，除了必須要面對的分析師提問之外，他也并沒有給媒體多少時間。雖然有來自全球各地的六七十名媒體記者都渴望與他交流，可他只是在當(dāng)天的午餐之后接受了25分鐘的簡短采訪就匆匆離去?！拔覍γ襟w如何談?wù)撐也⒉桓信d趣，我只是惠普的一員?！焙盏抡f，“很多人都希望從我嘴里聽到諸如賣掉PC或者分拆打印機這樣的爆炸性言語，但是我可不會這么說，因為我們現(xiàn)在不能再像從前那樣每隔15分鐘就爆發(fā)一次地震了?！?/p>

就任惠普CEO之前，赫德是NCR的CEO，這家公司只有惠普的1/15大，而且只做面向特定行業(yè)的企業(yè)級產(chǎn)品。而惠普則正好相反：惠普不僅是僅次于IBM的全球第二大IT企業(yè)，而且產(chǎn)品線非常長，既有面向企業(yè)的產(chǎn)品，也有很多消費類產(chǎn)品。因此，除了在金融等少數(shù)幾個行業(yè)里有些名氣之外，赫德并不為公眾所知，是不折不扣的黑馬。

但是，在董事會尋找的眾多候選人中，這匹黑馬最終卻脫穎而出。上任以后，赫德花了兩個月的時間來熟悉和了解這家龐大的跨國公司。

令他吃驚的是，惠普并不像他原來想像的那樣正在迅速下滑。其實，整個公司的收入還在穩(wěn)步上升，資產(chǎn)和負(fù)債狀況非常良好，現(xiàn)金流也不錯，而且，赫德看到了很多員工并沒有失去創(chuàng)新和贏得勝利的動力。

當(dāng)然，他也看到了很多糟糕的方面：利潤還在不停地下滑，沒有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，除了打印部門之外，其他業(yè)務(wù)的價值都沒有體現(xiàn)出來。他也走訪了很多的客戶、合作伙伴以及投資人，他們向他抱怨，惠普雖然有很好的品牌，但是與惠普做生意很難，經(jīng)常搞不清楚惠普的銷售和產(chǎn)品上市模式究竟是什么；投資人也覺得惠普的業(yè)績不穩(wěn)定，股價也是反復(fù)無常。

在卡莉時代，惠普確定了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，致力于成為全球信息技術(shù)公司中的領(lǐng)導(dǎo)者。為此，卡莉不顧包括惠普創(chuàng)始人比爾·休利特之子沃爾特·休利特在內(nèi)的眾多股東的反對，強行完成了對康柏這家與惠普規(guī)模相差無幾的公司的收購。

這次收購使得惠普的規(guī)模得到了空前的膨脹，不僅PC業(yè)務(wù)在一段時間內(nèi)超過戴爾成為全球第一，而且收購過來的IT服務(wù)業(yè)務(wù)也使得新惠普成為全球該領(lǐng)域的一流廠商?！拔矣X得卡莉當(dāng)時的決定是對的。如果沒有這次收購，我們不會具備適應(yīng)目前競爭的能力。而且，卡莉在任時非常關(guān)注品牌，她大大地提升了惠普的形象。”一位惠普的中層管理人員認(rèn)為。

但是，身為營銷專家的卡莉以前從來沒有做過大公司的CEO，她顯然還缺乏掌控如此龐大的公司的能力。自從收購?fù)瓿芍?，惠普的組織結(jié)構(gòu)一直在不斷地進行調(diào)整，“一年一大變”，從成立四大專業(yè)集團到將銷售分拆出來成立獨立的集團，最后又將打印機和PC部門合并，惠普的組織結(jié)構(gòu)看起來是越來越以客戶為中心了，但公司內(nèi)部也是越來越復(fù)雜，由此造成了居高不下的溝通成本——由于銷售部門和產(chǎn)品部門之間的職責(zé)并沒有完全劃分清楚，因此每做一個決定都需要公司內(nèi)部的好幾個部門開會商量，最后卻是誰也做不了主。由于決策的緩慢和低效，看似為客戶而設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)運行起來卻遭到了客戶的不滿。

卡莉時代的惠普還建立了一套紛繁復(fù)雜的評估體系，員工的收入取決于一系列自己無法控制的指標(biāo)，甚至包括惠普的業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的關(guān)系這些非?！澳：钡闹笜?biāo)。糟糕的績效評估方式使得在惠普內(nèi)部沒有人對最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。“她有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是卻只給你指定了一個大致的方向，而且，她還缺乏激發(fā)15萬惠普員工跑向同一個目標(biāo)的能力?！边@位惠普的中層說。

赫德并沒有改變卡莉的遠(yuǎn)大目標(biāo)，他同樣也認(rèn)為規(guī)模大并不是壞事，不需要將哪項業(yè)務(wù)賣掉?！盀槭裁次覀儾毁u掉PC而IBM賣了？我又不在IBM工作。第一，我們不要光看PC而要看整體，PC業(yè)務(wù)能夠給整個惠普的供應(yīng)鏈管理帶來很大的優(yōu)勢，而且很多客戶也喜歡整體交付；第二，PC有利于保持我們在生意伙伴中的品牌和影響力；第三，其實我們在PC上的投入也并不是你們想像的那么多?！?/p>

但是，赫德同時又是一位不折不扣的精簡主義者，“惠普變得太復(fù)雜了，我的工作就是使事情變得簡單。如果任何一件事情都需要三位管理者才能做出判斷而誰都只承擔(dān)有限的責(zé)任，這怎么可能把事情做好呢？”

他決定回歸簡單，將惠普按照產(chǎn)品線重新整合成相對獨立的三大集團，他們的主要業(yè)務(wù)分別是打印機、個人消費品以及企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，每個集團均擁有完整的責(zé)任和權(quán)力。與此同時，原來成立的銷售集團又被重新打散，所有的銷售人員又都回到原來的產(chǎn)品集團。

“這樣我就能夠使得每個人的業(yè)績都是可衡量和負(fù)責(zé)任的?！笨冃Э己艘沧兊煤芎唵危驗槊總€集團直接與業(yè)績掛鉤，如果業(yè)績超出了平均水平，赫德會給予獎勵；反之則會受到他的關(guān)注。

現(xiàn)任CFO Robert Wayman已經(jīng)在惠普工作了36年之久，先后輔佐過四位CEO，他對赫德的評價是：“他非常善于使用數(shù)字，他用數(shù)字來了解生意、設(shè)定目標(biāo)、管理業(yè)務(wù)，這也是他與幾位前任的最大區(qū)別?！?/p>

復(fù)蘇的三大集團

三大集團的組織架構(gòu)確定之后，關(guān)鍵是找到合適的高層管理者。

惠普是一家非常注重員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的公司，很多員工在惠普工作了二三十年，而公司的大部分高層也是從內(nèi)部晉升上來的。

赫德仍然留用了大部分的高管，他認(rèn)為這是必要的，因為這能夠保證將惠普的精神延續(xù)下去?！盎萜罩朗俏覀児镜木瑁粌H使我們走上了一條正確的道路而且融入了我們對客戶的支持和態(tài)度當(dāng)中?！?/p>

但是，赫德同樣也認(rèn)為上世紀(jì)70年代的很多做法不一定都適合現(xiàn)在的形勢，他也需要補充一些新鮮血液。

2005年3月，剛剛離開PalmOne(一家知名的手機和PDA廠商)不久的前CEO Todd Bradley正在圣地亞哥住家旁邊的海灘上坐著曬太陽，突然他的手機響了起來，赫德通過他的一位朋友向他發(fā)出了邀請，請他出任重新分拆出來的PSG(信息產(chǎn)品與商用渠道集團)執(zhí)行副總裁；而在卡莉離開惠普之前不久，PSG剛剛與IPG(打印成像集團)合并，赫德上任之后的第一個重大決定就是將他們重新拆分開來。Bradley毫不猶豫地接受了邀請，因為他覺得自己和赫德一樣，都是關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注數(shù)字之人，他們都不喜歡夸夸其談。

這個時候，PSG的PC業(yè)務(wù)雖有龐大的資產(chǎn)，卻在競爭對手戴爾的打壓下節(jié)節(jié)敗退。Bradley發(fā)現(xiàn)惠普正在笨拙地模仿對手的直銷模式而忘記了自己的核心能力，同時也忽略了與自己合作多年的經(jīng)銷商們。

他立即采取措施改善與渠道的關(guān)系，加大了新產(chǎn)品的推出速度，并將下一步的發(fā)展重點放在了移動終端和印度這樣快速成長的市場。與此同時，他也花了很大的力氣用于改善PC的供應(yīng)鏈管理，“現(xiàn)在是讓人們停止認(rèn)為戴爾就是低成本供應(yīng)商的時候了，事實上我們與他們一樣有競爭力?！?/p>

在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，PSG這個惠普最大的集團不再被外界嘲笑為只有一身空架子了。2005財年，PSG的營收增長了9%，實現(xiàn)了超過6億美元的營運利潤，利潤率也從2004年的1.4%上升到2.8%。

組織調(diào)整完成之后，一度負(fù)責(zé)掌控整個“PC＋打印機”部門的執(zhí)行副總裁Vyomesh Joshi（VJ）也官復(fù)原位，繼續(xù)執(zhí)掌IPG(打印與成像集團)。VJ在印度孟買出生并長大，從參與噴墨打印機的墨盒的開發(fā)開始，他在惠普已經(jīng)工作了25年。

在惠普內(nèi)部，IPG一直是“下金蛋的雞”：2005財年，IPG的營業(yè)收入占惠普全年營收的29%，而營業(yè)利潤卻占到了整個惠普的61%！因此，除了CEO赫德之外，這位被分析師和媒體昵稱為VJ的家伙在分析師大會上最受關(guān)注。

VJ在做演示的時候表現(xiàn)得非常有感染力，他不停地在臺上走來走去，并配以夸張的手勢。在隨后針對各部門負(fù)責(zé)人的提問專場上，雖然惠普四大業(yè)務(wù)部門的頭頭都坐在臺上，可前7個分析師的問題都是針對VJ和IPG的，可見投資者對IPG部門的關(guān)注。

如今，VJ的日子也不好過。雖然惠普仍然占據(jù)著全球打印機40%以上的市場份額，但是增長已經(jīng)越來越難：2003財年，惠普IPG部門營收的增長率還高達(dá)11%，2004財年已經(jīng)下降到了7%，到了2005財年營收增長率只有4%了；而且營業(yè)利潤比2004財年下滑了11%。這幾年，IPG部門的營業(yè)利潤率一直呈下滑的趨勢。在低端，隨著戴爾等競爭對手的大舉介入，惠普的日子已經(jīng)越來越難過。

“我們以前在消費市場和SMB(中小企業(yè))市場很強，現(xiàn)在我們需要擴展到大企業(yè)和專業(yè)打印市場?！盫J說，“我們看的不光是打印機(Printer)，而是整個打印(Printing)市場?！?/p>

也就是說，IPG將投入很大的精力與公司的企業(yè)服務(wù)部門通力合作，幫助客戶承擔(dān)起整個打印過程的管理工作。這些大公司和專業(yè)的印刷公司有著非常旺盛的需求，但是惠普的市場份額還小得可憐。

“我們不能將雞蛋放在一個籃子里?！盫J已經(jīng)將自己部門未來的希望寄托在以前很少涉足的領(lǐng)域上面。VJ還將自己的觸角伸向了視頻會議市場。就在分析師大會召開的前一天，他主持發(fā)布了一款叫做“Halo協(xié)作工作室”的產(chǎn)品，這其實是為大企業(yè)提供的一套視頻會議的解決方案。在裝修好的工作室中，分別在倫敦和紐約的工作人員通過等離子電視實現(xiàn)面對面地交流，就像在一個房間中一樣。這套系統(tǒng)已經(jīng)在百事可樂和AMD全球各地的辦公室中安裝并使用，惠普自己也已經(jīng)在全球安裝了13套這樣的系統(tǒng)。

Ann Livermore領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)65000名員工的TSG(企業(yè)計算與專業(yè)服務(wù)集團)，她在惠普已經(jīng)“服役”了23年之久。在1999年最終卡莉當(dāng)選的那次CEO選舉中，她也是惠普內(nèi)部的熱門人選。她是一位典型的“老惠普人”，講究實干，不事張揚，“如果Ann有卡莉的個性、推銷和溝通技巧，她早就被董事會聘用（擔(dān)任CEO）了?！碑?dāng)時的一位董事會成員稱。

如今，Livermore終于可以長出口氣了：她領(lǐng)導(dǎo)的TSG在2005財年的表現(xiàn)相當(dāng)不錯，營收比上年同期增長了12%，而營業(yè)利潤則增長了48%!這也與當(dāng)前企業(yè)將非核心資源外包的大趨勢是息息相關(guān)的，TSG抓住了這個機會。

幾年以前，惠普還是一家主要賣產(chǎn)品而不是賣服務(wù)的公司。收購了康柏之后，康柏的IT服務(wù)部門整體并入TSG，使得這個部門的服務(wù)人員增加了一倍，實力大大增強。

如果說以前的惠普在全球還不能與IBM、EDS等IT服務(wù)巨頭相抗衡的話，如今的惠普至少已經(jīng)與他們不相上下了。正是在收購康柏之后，惠普簽下了寶潔、美國郵政等大單?！拔覀円呀?jīng)有了很多的客戶了，如果說以前我們的主要任務(wù)是發(fā)展客戶的話，現(xiàn)在我們在做項目的時候就要考慮利潤情況了，一些利潤不好的單子我們就不做了?！?/p>

Livermore認(rèn)為赫德制定的戰(zhàn)略非常正確?！拔覀?yōu)槭裁床环植穑恳驗槲覀兊馁Y產(chǎn)有互補作用。我們了解客戶的商業(yè)需求，幫助他們建立IT架構(gòu)，也許單純的IT服務(wù)的利潤較低，但是我們給客戶提供的其他業(yè)務(wù)會有更高的利潤，客戶還會買我們的PC、打印機或者服務(wù)器?！彼瑫r提醒記者們注意，惠普有將近1/3的收入都是每年可重復(fù)收取的，例如很多IT服務(wù)項目和墨盒這樣的產(chǎn)品。

她對赫德這種“簡單就是美”的管理模式也十分欣賞。她發(fā)現(xiàn)，在卡莉時代她最多只能控制38%的資源，做每件事情都需要好多人開會討論，而現(xiàn)在她則可以完全掌握自己的資源了。“馬克說決策其實不需要那么復(fù)雜，一個人做決定就可以了。而我們以前的速度比較慢，這是一個很大的區(qū)別?！?/p>

未來的挑戰(zhàn)

當(dāng)然，要想在短期內(nèi)提升惠普的業(yè)績，有些事情是不得不做的。在這次分析師大會上，惠普宣布將一共裁減掉15300名員工，這已經(jīng)超過了員工總數(shù)的10%；而在已經(jīng)過去的2005財年第4季度，就有多達(dá)4700名員工被裁減。與此同時，惠普還將對美國員工的退休金計劃進行調(diào)整。

通過這次全球范圍內(nèi)的裁員，赫德希望2006財年公司能夠節(jié)約9億～10.5億美元的成本。

“2007財年我們預(yù)計將會節(jié)省20.5億美元的成本，其中的一半將被作為運營利潤?！被萜誄FO Bob Wayman在分析師大會上表示。華爾街對此表示歡迎，在惠普公布裁員計劃的9個交易日內(nèi)，惠普的股價上升了7%。

調(diào)整最多的是原來分散在幾大產(chǎn)品集團中的人力資源、財務(wù)、行政等支撐部門，他們被精簡成共用的服務(wù)平臺。此外，更多的工作職位從高薪地區(qū)轉(zhuǎn)向低薪地區(qū)，僅惠普歐洲(主要是西歐發(fā)達(dá)國家)就計劃裁員5900人，并將職位轉(zhuǎn)移到印度、中國、斯洛伐克等國家。但是，這個裁員計劃在某些地區(qū)也遭到了強烈的抵制，在法國甚至引發(fā)了罷工抗議。裁員會不會把員工的士氣也一并裁掉？至少從目前來看這種現(xiàn)象還沒有發(fā)生。

僅僅9個月的時間，赫德的“新政”已經(jīng)收到了很多效果：如今的惠普不僅已經(jīng)穩(wěn)住了陣腳，而且出現(xiàn)了近幾年少有的幾大業(yè)務(wù)部門同時復(fù)蘇的情景。赫德開始名聲鵲起，已經(jīng)有人把他與當(dāng)年的郭士納相提并論。

如同10年前的IBM一樣，惠普這艘藍(lán)色巨輪已經(jīng)結(jié)束了拋錨的歷史，開始緩緩地駛?cè)胄碌暮Ｑ?。在這次分析師大會上，CFO Bob Wayman預(yù)測惠普2006財年的營收將增長5%~7%，達(dá)到創(chuàng)記錄的895億～910億美元；2007財年，惠普預(yù)測營收增長將保持在4%~6%。如果預(yù)測能夠?qū)崿F(xiàn)的話，惠普的營業(yè)規(guī)模將與賣掉了PC業(yè)務(wù)的IBM非常接近了，甚至有可能在未來超過IBM成為全球第一大IT公司。

但是，IBM還有一些東西是目前的惠普尚不具備的。2005年前三個季度IBM實現(xiàn)利潤約48億美元，這已經(jīng)超過了惠普2005財年的全部利潤。而且，在郭士納及其繼任者的帶動下，IBM已經(jīng)順利地完成了從硬件廠商到服務(wù)廠商的轉(zhuǎn)變，商業(yè)模式已經(jīng)非常清晰，而惠普則還在硬件、軟件還是服務(wù)，消費品還是工業(yè)品之間徘徊。

卡莉上任的時候，惠普開始銷售自己品牌的iPod；而赫德上任不久就決定將iPod停掉，轉(zhuǎn)而發(fā)展他原來熟悉的存儲產(chǎn)品。下一步，他將惠普的發(fā)展重點設(shè)定為企業(yè)服務(wù)、高端打印和移動終端市場，這其實也是給下面的三大集團都設(shè)立了一個重點目標(biāo)，仍然是齊頭并進的發(fā)展思路。但是，這種“兄弟爬山，各自努力”的方法將來有可能會產(chǎn)生巨大的溝通成本，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)起來也殊為不易。也許將來的惠普會像現(xiàn)在的GE一樣多核化發(fā)展？從目前來看，至少在IT行業(yè)的大型企業(yè)中還沒有看到非常成功的案例。

如今的惠普給人的印象仍然不是非常清晰，它好像始終介于IBM和戴爾之間。有人說，惠普更像是一家“me too”(跟風(fēng))的公司，它好像總是試圖抓住未來的趨勢，但是卻好像又總是差那么一點點。對于外界的這一點看法，赫德并不認(rèn)同：“我不知道什么叫做me too。這是媒體的想像，但卻并不是現(xiàn)實。我也不知道我們在跟誰的風(fēng)。我們是一家在許多核心領(lǐng)域比其他公司做得更好的公司，我們是一家技術(shù)型公司，我們還將專注于此?！庇质堑湫偷暮盏率交卮稹?/p>

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