2億美元領(lǐng)投本來生活，順豐能從物流逆襲電商和新零售嗎？

原標題：2億美元領(lǐng)投本來生活，順豐能從物流逆襲電商和新零售嗎？

當下，在“新零售”變革的大背景下，包括即時配送以及“新物流”等在內(nèi)的同城物流站在了市場的風口上。

面對暴發(fā)式增長的市場蛋糕，包括平臺型企業(yè)、傳統(tǒng)快遞企業(yè)等都不愿缺席。

在“新零售”風起云涌的同時，國內(nèi)的消費升級也進行得如火如荼。

順豐同城公司CEO孫海金認為：

消費升級不僅意味著商品的升級，服務(wù)業(yè)也同樣面臨升級，在同城物流市場上，消費者需要更優(yōu)質(zhì)、更專業(yè)的服務(wù)，而順豐在品牌、服務(wù)品質(zhì)等方面無疑有著自身的優(yōu)勢。消費者需求與企業(yè)自身能力相結(jié)合，順豐進入同城市場自然水到渠成。

關(guān)于新零售，其實不僅僅是順豐，阿里、騰訊、京東等都在探索當中，不過截止到目前，沒有任何一家企業(yè)能夠做到真正成功的新零售模式。

也正因為如此，這個領(lǐng)域也讓每個企業(yè)都想分得一杯羹，所以紛紛在此領(lǐng)域進行投資。

阿里、京騰兩大巨頭將展開激烈競爭

以阿里和京東/騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭正帶動零售及相關(guān)業(yè)態(tài)實現(xiàn)全面升級，并在新零售領(lǐng)域展開激烈競爭，進而帶動整個社會全產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級。

兩大巨頭：阿里戰(zhàn)隊及京騰戰(zhàn)隊

（1）阿里戰(zhàn)隊：阿里自2016年10月提出要向新零售進軍以來，便與新華聯(lián)控股、云鋒投資、紅樹林創(chuàng)業(yè)、民生資本、余杭產(chǎn)業(yè)基金等企業(yè)共同設(shè)立杭州瀚云新領(lǐng)股權(quán)合伙企業(yè)，全面布局投資新零售。

不僅入股三江購物，與百聯(lián)，日日順合作，成為聯(lián)華二股東，還將與現(xiàn)代物流結(jié)合打造新零售生態(tài)。

（2）京騰戰(zhàn)隊：以投資永輝超市為標志，2017年12月，京東正式將騰訊拉入新零售戰(zhàn)局聯(lián)手對抗阿里新零售，搶占優(yōu)質(zhì)標的。

兩大巨頭的投資邏輯

兩大巨頭跑馬圈地的范圍，從商超迅速延伸到服裝、餐飲、家居等眾多品類。

阿里系及京騰系爭奪五個重點領(lǐng)域

兩大戰(zhàn)隊聯(lián)盟軍

阿里同盟陣營：馬云拉起銀泰、蘇寧、三江、百聯(lián)四大盟友穩(wěn)固陣地，與眾多企業(yè)家共同翻開新零售布局。

老驥伏櫪，志在千里，阿里同盟具有實力雄厚、經(jīng)驗豐富、資金雄厚等優(yōu)勢，未來必能為新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有力的支持。

京騰同盟陣營：馬化騰組隊劉強東，培育起WTMD(唯品會、今日頭條、美團外賣、滴滴打車），欲成就騰訊不朽王座。

阿里及京騰兩大巨頭同盟成員

順豐探索新零售過程雖坎坷，卻越戰(zhàn)越勇

順豐一直堅持物流商流兩手抓，要說順豐對于零售的探索，最早能追溯到10前。

順豐早在2010年便開始跨界布局零售業(yè)，推出“順豐E商圈”。之后，2012年，“順豐優(yōu)選”上線;2014年5月，順豐線下門店“嘿客”在全國啟動，到2015年更名順豐家，2016年又與順豐優(yōu)選合二為一。

而在今年六月份，順豐旗下跨境電商平臺“Wow哇噢全球首家精選店”落戶重慶解放碑商圈。

據(jù)了解，Wow哇噢精選店店鋪融入人臉識別、自助付款、行為分析等技術(shù)，市民可在“無人”模式下自助下單購買。

這一路走來，順豐為了觸碰新零售，經(jīng)過這幾年的調(diào)整試錯，但是目前看來，這一戰(zhàn)略還是可能會面臨重大挑戰(zhàn)與調(diào)整。

在順豐控股借殼鼎泰新材上市的財報數(shù)據(jù)中，順豐“已剝離業(yè)務(wù)”中“商業(yè)板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，相加虧損16.06億元。

雖然順豐在新零售燒錢打市場的過程中摔了大跟頭，但是也可以看到順豐做新零售的優(yōu)，有效控制物流成本。

如今，物聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛將市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了線下，便利店的風口又來臨，在國內(nèi)外便利店的多重夾擊下，順豐這條新零售之路注定坎坷，而我們看到的順豐卻是越戰(zhàn)越勇。

順豐發(fā)展歷史大事件

本來集團的這輪融資背后，是順豐對生鮮的“執(zhí)念”。只不過，這次順豐換了一個思路。

2019年10月8日，本來集團宣布完成2億美元D1輪融資，這起融資由明德控股領(lǐng)投，北京電商投資及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。

據(jù)透露，該輪融資將投向本來集團O2O+B2C生鮮新零售模式。而明德控股的大股東正是順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)，持股比例為99.90%。

通過企查查app查詢信息獲知，領(lǐng)投的明德控股，注冊資本11340萬元人民幣，實際控制人為順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)，持股比例高達99.90%，而王衛(wèi)也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權(quán)。

而就在此前，順豐旗下商業(yè)板塊順豐優(yōu)選分別在8月和9月推出社區(qū)團購小程序“順豐優(yōu)選團”和“超市店”探索社區(qū)零售新業(yè)態(tài)。

據(jù)悉，本輪融資資金，將主要投向本來集團的O2O+B2C生鮮新零售模式。

“在順豐生態(tài)中，生鮮供應(yīng)鏈、物流、生鮮社區(qū)場景上的積累可以為本來集團賦能。順豐旗下的社區(qū)生鮮便利店“順豐優(yōu)選”也將和本來集團開始逐步協(xié)同合作。

本來集團的O2O+B2C生鮮新零售運營能力，以及多年專業(yè)的生鮮供應(yīng)鏈能力的積累，將為順豐的生鮮行業(yè)解決方案注入新的活力?！北緛砩罘矫姹硎尽?/p>

據(jù)本來生活方面提供的數(shù)據(jù)顯示，本來生活網(wǎng)2018財年實現(xiàn)全財年盈利線下業(yè)務(wù)“本來鮮”當前擁有300家門店，其中成熟門店90%實現(xiàn)了盈利根據(jù)當前規(guī)劃，今年本來鮮的目標是開到700家店。

有業(yè)內(nèi)人士對雙方的合作前景持樂觀態(tài)度，認為順豐與本來集團將會形成“物流+商流”的化學反應(yīng)，即順豐的生鮮供應(yīng)鏈、前置倉(店)配送和末端同城配送和物流技術(shù)將與本來集團的O2O+B2C生鮮新零售運營能力進行有效結(jié)合。

如果說生鮮是電商“必爭之地”，那么供應(yīng)鏈便是生鮮的必爭之地。

供應(yīng)鏈全鏈條

供應(yīng)鏈管理服務(wù)演進過程

“商流+物流”的化學反應(yīng)下共建O2O+B2C生鮮新零售

自2017年開始，“新零售”作為一種行業(yè)變革趨勢，深刻影響了零售、電商和物流相關(guān)領(lǐng)域，許多新模式層出不窮。同時，生鮮成為新零售最大的實驗田。

本來集團與順豐的合作，或?qū)⑿纬伞吧塘?物流”的化學反應(yīng)：順豐在從產(chǎn)地到餐桌的生鮮供應(yīng)鏈、前置倉（店）配送和末端同城1小時到家、物流技術(shù)、生鮮社區(qū)等場景上的深厚積累，可以為本來集團賦能；

本來集團的O2O+B2C生鮮新零售運營能力，以及多年來專業(yè)的生鮮供應(yīng)鏈能力積累，也將和順豐優(yōu)選在生鮮業(yè)務(wù)的核心技術(shù)上形成同頻共振，為順豐整體的生鮮行業(yè)解決方案注入新的活力。

（圖左：2019年H1順豐各業(yè)務(wù)占比；圖右：公司業(yè)務(wù)布局）

O2O業(yè)務(wù)包括本來集團旗下的社區(qū)生鮮連鎖品牌“本來鮮”，B2C業(yè)務(wù)包括生鮮電商“本來生活網(wǎng)”。

也可以這樣理解他們的模式：鼓勵線上（手機端）下單，線下完成履約，可以到店或自提或配送。

這種線下履約以社區(qū)為核心，引導社區(qū)居民高復購，可以降低推廣成本。

在本來集團的O2O+B2C生鮮新零售模式下，O2O可以保證生鮮抵達消費者的及時性和便捷性，B2C則能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。

此外，線上與線下的結(jié)合，為消費者提供了全場景的消費體驗，可以助力主體客群的互通與擴大，實現(xiàn)生鮮流量的自給自足。

順豐優(yōu)選在珠三角地區(qū)有較高的門店密度，達數(shù)百家門店，尤其是2018年在深圳、佛山推出的生鮮社區(qū)店，銷售額平均增長3倍以上，盈利模型基本建立。

9月25日最新開業(yè)的順豐優(yōu)選佛山新店，在店型上與本來鮮的社區(qū)生鮮連鎖已經(jīng)非常接近。

如果順豐優(yōu)選的門店協(xié)同進“本來鮮+本來生活網(wǎng)”的O2O+B2C體系，則會幫助本來集團迅速在珠三角地區(qū)落地生鮮新零售業(yè)務(wù)。

本來集團與順豐優(yōu)選的門店確有很多可以協(xié)同之處：

1.線上線下相互導流。雖然生鮮是令人垂涎的流量品類，但必須依賴線下門店才能觸達真正的流量，即生鮮的生意應(yīng)該圍繞門店來進行。

門店不僅應(yīng)該為自身帶來流量，還應(yīng)該為線上的B2C業(yè)務(wù)導流。線上業(yè)務(wù)在處理可以下沉的高頻商品時，可以將履約交給線下，實現(xiàn)對線下的導流。

如果順豐優(yōu)選和本來的合作能夠?qū)崿F(xiàn)“本來鮮門店+順豐優(yōu)選門店+本來生活A(yù)pp+順豐優(yōu)選App”的協(xié)同，則可快速擴大O2O+B2C這張新零售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面。

2.生鮮1小時到家。社區(qū)生鮮連鎖可以實現(xiàn)店倉一體，既能提供生鮮店面供用戶揀選，也能作為前置店倉，提供1小時到家服務(wù)。

順豐優(yōu)選門店有被改造成前置生鮮店倉的基礎(chǔ)，以實現(xiàn)生鮮1小時到家服務(wù)。

同時，借助順豐同城配送布局，可以把順豐在末端帶給客戶的優(yōu)質(zhì)體驗，擴大到生鮮末端服務(wù)。

3.以門店為基地的社區(qū)拼團。獨立社區(qū)拼團的熱潮和風口已漸漸逝去，但是社區(qū)拼團作為一種高效流量組織形式和營銷模式的功效值得肯定。

如果社區(qū)拼團以門店為基地，則可以解決現(xiàn)有困擾社區(qū)團購的一系列難題。這是O2O+B2C模型里的重要營銷手段之一。

4.到店自提。如果用戶有需要，線上的生鮮訂單可以快遞到生鮮門店中，實現(xiàn)更多樣的最后一公里組織形式，形成“生鮮驛站”，加強線上線下的客流交匯。

甚至可以大膽想象，順豐的包裹也可送到O2O門店驛站，供有需求的用戶自提。

5.大大增強盈利能力。毋庸諱言，盈利難一直是生鮮創(chuàng)業(yè)的痛點。

歷經(jīng)過多輪行業(yè)洗牌的生鮮新零售，正在告別“燒錢”擴張模式，全面開啟精細化的運營和有效益的增長。

在線上運營、倉儲資源、供應(yīng)鏈、物流技術(shù)等方面，雙方如果能更深度地協(xié)同，無疑將大大增強盈利能力。

從順豐優(yōu)選、嘿客到順豐家，順豐集團一直在擴充自己的商業(yè)版圖。

事實上，生鮮行業(yè)一直是順豐生態(tài)中的重要一環(huán)。早在2012年，順豐便創(chuàng)立了“順豐優(yōu)選”，一方面是看重生鮮電商的市場潛力，另一方面是要借機探索冷鏈宅配解決方案。

而今，順豐正以更加開放的姿態(tài)加碼生鮮，業(yè)內(nèi)認為，在供應(yīng)鏈上，順豐與本來的協(xié)同非常有想象空間。

首先，現(xiàn)有順豐優(yōu)選門店將能和本來集團共享成熟的生鮮供應(yīng)鏈，快速向社區(qū)生鮮店轉(zhuǎn)型，增強盈利能力。

其次，融入O2O+B2C模式后，順豐優(yōu)選門店也共享了本來生活網(wǎng)的特色生鮮供應(yīng)鏈，可以共享本來生活網(wǎng)過去七年多孵化的300多個特色生鮮品牌。

如今，“場景”已成為傳統(tǒng)線下零售的核心要素，也是近年來變化最為劇烈的要素。

對于一直扎根在物流領(lǐng)域的順豐而言，“場景”的打造是一個不小的挑戰(zhàn)——在一個社區(qū)，究竟應(yīng)該開多大的門店？怎么定位？怎么運營？

門店怎么選品？擺多少種商品？哪種應(yīng)該在收銀臺附近？哪種陳列在最里面？

順豐牽手本來集團，被認為是一個明智之舉。順豐沒有放棄“商流+物流”的方向，堅持著自己的戰(zhàn)略定位。

順豐可以與本來這樣的合作伙伴，一起來研究、認識場景，雙方都可以從中發(fā)揮自己最大的價值。

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