小店替代前置倉成熱土 店倉一體解決行業(yè)痛點(diǎn)

盤點(diǎn)2019年的生鮮電商，前置倉無非是最大的爭議點(diǎn)。

從上半年的全行業(yè)跟風(fēng)，再到下半年哀嚎一片。不到一年時(shí)間，前置倉就經(jīng)歷了高峰到低谷的過山車。

近日，盒馬mini兩家新店在上海郊區(qū)落成，作為首個(gè)跑通模式的創(chuàng)新模式，盒馬mini即將走出上海，復(fù)制全國。而京東類mini模式的“七鮮生活”、 “七范兒”，也相繼在北京落成，為京東新零售探索開啟新的航道。

站在2020年的新起點(diǎn)，在前置倉遲遲打不開盈利大門的背景下，小店模式所帶動(dòng)的“線上線下聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，似乎成為行業(yè)巨頭們的新寵。

小店模式成巨頭布局熱土

2019年上半年，前置倉大熱，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等創(chuàng)業(yè)公司，搶盡風(fēng)頭，帶動(dòng)盒馬、永輝、美團(tuán)等電商大佬也紛紛作出嘗試。

但是好景不長，受流動(dòng)性減少等影響，生鮮行業(yè)洗牌加劇，盈利壓力陡增。受此拖累，靠補(bǔ)貼生存的前置倉模式開始邊緣化。

最先求變的零售老大哥永輝，在剝離巨虧的永輝云創(chuàng)之后，迅速瞄準(zhǔn)社區(qū)生鮮場景，布局永輝mini新業(yè)態(tài)。

最新的財(cái)報(bào)顯示，永輝2019 年前三季度新增510家mini店，與永輝超市形成互補(bǔ)效應(yīng)，帶動(dòng)這艘零售巨輪扭虧為盈，營業(yè)收入和利潤雙雙激增。

2019年6月，盒馬首家mini店曝光，憑借著高坪效、低投入的效率，盒馬mini三個(gè)月便能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，讓盒馬總裁侯毅大贊其“完全可以替代前置倉”。

顆粒度更小，盈利能力更強(qiáng)，投入更小，讓小店模式為寒冬中的巨頭帶來生機(jī)。

在關(guān)閉了首家門店后，京東創(chuàng)新業(yè)態(tài)7鮮生活高調(diào)落戶北京，聚焦白領(lǐng)生活的七范兒也緊隨其后開業(yè)。相比之前的7鮮超市，新業(yè)態(tài)不僅商品設(shè)置更為聚焦，還模仿盒馬把配送范圍縮小至1.5公里，運(yùn)營成本得到有效控制。而小店所帶來的精細(xì)化運(yùn)營能力，讓其開業(yè)以來生意火爆，一掃之前關(guān)店的陰霾。

前置倉的“春節(jié)”將至未至

相比小店的眾多入局者，前置倉的根基卻搖搖欲墜。去年下半年開始，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等行業(yè)領(lǐng)跑者接連被曝出資金斷裂、融資難等問題。

前不久，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖逆勢喊出“春天來了”的口號，號稱成熟前置倉的凈利潤達(dá)3%。但話音未落，叮咚買菜悄然把免費(fèi)配送門檻提高到了28元。梁昌霖所提倡的高復(fù)購率，在提高配送門檻止虧的現(xiàn)實(shí)面前，變得不堪一擊。

與此同時(shí)，老虎基金在投資每日優(yōu)鮮D輪之后，就轉(zhuǎn)身投資了其他生鮮同行，而一直以來的支持者騰訊，如今對每日優(yōu)鮮的態(tài)度也顯得猶豫不決。這使得每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人近期不得不從上?；氐奖本┰俅螌で笕谫Y。

食行生鮮創(chuàng)始人張洪良說，食行生鮮僅用每日優(yōu)鮮1/10的融資額就實(shí)現(xiàn)了其近一半的DAU（日活躍用戶數(shù)量）。言下之意，每日優(yōu)鮮用燒錢堆積起來的流量，根基不穩(wěn)。

不管是美團(tuán)買菜還是永輝生活·到家，雖然宣布局部跑通，但除了客群匹配度高的前置倉能夠盈利，大部分前置倉都是陪跑。相比于驗(yàn)證模式獲取盈利，前置倉之余永輝和美團(tuán)，有價(jià)值的只是生鮮消費(fèi)所帶來的高頻流量。

此前，包括盒馬總裁侯毅在內(nèi)的業(yè)內(nèi)人士也表示，前置倉根本不可能盈利，只能淪為過渡性產(chǎn)物。但是它的流量是有價(jià)值的。

下階段誰能行穩(wěn)致遠(yuǎn)？

對比小店與前置倉模式的優(yōu)劣我們不難發(fā)現(xiàn)，兩者最大的區(qū)別在于是否有門店體驗(yàn)。

前置倉因?yàn)闆]有選址限制，讓其能在跑馬圈地的時(shí)代大肆擴(kuò)張，吸引流量已獲取資本青睞。相反小店模式不僅投入是前置倉的一倍，門店選址更是阻礙者開店的進(jìn)程。

不過建倉容易養(yǎng)倉難。隨著門店增多，前置倉的規(guī)模效應(yīng)并未得到體現(xiàn)，雖然后臺(tái)成本被分?jǐn)偅少彸杀鞠陆?，但生鮮的低毛利、高損耗卻沒有因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大而改變。

相反，相比于“到家+到店”的小店模式，專注于到家的前置倉顯然更“重”，缺乏到店業(yè)務(wù)分?jǐn)偱渌统杀?，長期只能靠資本補(bǔ)貼賺取流量。而恰恰生鮮是一門公認(rèn)的高頻、低客單價(jià)生意，低毛利與高額運(yùn)營成本之間的矛盾，被譽(yù)為最大的模式“硬傷”。

其次，由于缺乏門店體驗(yàn)，前置倉只能通過燒錢補(bǔ)貼換流量，這樣的流量很容易隨著補(bǔ)貼的增減從而快速聚合和流失。

雖然沒有前置倉發(fā)展快，但小店模式卻能做到穩(wěn)，門店不僅為消費(fèi)者提供了體驗(yàn)窗口，還是促清打折、減少損耗的動(dòng)態(tài)平臺(tái)，進(jìn)一步減輕運(yùn)營成本。

總體來看，生鮮的高頻流量仍是巨頭、資本爭相爭奪的蛋糕，未來的競爭會(huì)更激烈。但流量并不是目的，燒錢換流量的時(shí)代已經(jīng)過去，回歸零售本質(zhì)才是考驗(yàn)各路玩家的硬實(shí)力。

對于前置倉而言，不僅要面臨資本的退潮，還需要面對小店帶來的潛在威脅。前置倉將如何自救？將成為2020年生鮮行業(yè)的最大看點(diǎn)。

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