共享單車的戰(zhàn)事尚未熄火，共享電單車又成了刀兵相向的新戰(zhàn)場。

哈啰出行和滴滴旗下的青桔單車先后傳出了巨額融資的消息，現(xiàn)金流充實之際紛紛將棋子落在了共享電單車。另一家共享單車巨頭美團單車，將采購超過200萬輛共享電單車的計劃不脛而走，也再次將共享電單車推向了輿論中心。

作為與共享單車模式相似的“兄弟賽道”，共享電單車可謂命途多舛，直到2019年電動車“新國標”開始執(zhí)行，共享電單車才逐步駛出政策的灰色地帶，也為滴滴、美團、哈啰出行的“三國殺”埋下了伏筆。

只是當巨頭們整裝進入，留給共享電單車行業(yè)的，到底了資本簇擁下的新風口，還是市場加速淘汰中小玩家的前奏？

01 一門“跑不通”的生意

共享單車是不是一門好生意，ofo的悲壯結局、哈啰出行和美團單車的盈利迷局，早已給出了直接的答案。那么當共享單車升級為共享電單車，出行半徑從最后三公里延伸至10公里，命運是否存在轉圜的機會呢？

全球電動車網(wǎng)曾對共享電單車的成本進行過核算：共享電單車的成本在3000元左右，計費方式普遍為每15分鐘2元上下，在實際運營結果中，平均每輛車的日均使用時長為60分鐘，如果運營順利的話，只需要8個月就可回本，在普通情況下也能在10-12個月的時間周期內收回成本。

寧波市公路運輸中心的一組數(shù)據(jù)對這樣的核算模型進行了驗證：寧波街頭現(xiàn)有近28萬輛共享單車或電單車，截至到2019年年底，共享單車的日均周轉量約3.5萬次，周轉率為13.29%；共享電單車的日均周轉量達到5.6萬次，周轉率為340%。做一個對比的話，平均每輛共享單車差不多一周才能被騎到1次，而共享電單車每天被騎到的次數(shù)為3次。

按照兩組數(shù)據(jù)給出的商業(yè)模式，共享電單車可以說是不折不扣的好生意，哪怕單輛車的運營壽命只有三年，也可以在三年時間內收到兩倍的回報。然而這樣的計算方式無疑過于理想，在現(xiàn)實中還存在其他的計算項。

要知道，共享單車理想的商業(yè)模式比電單車還要誘人，三四個注冊用戶的押金就能抵消單車的硬性成本，幾乎不存在不盈利的理由，但龐大的運營和調度成本最終打斷了共享單車的盈利計劃，共享電單車盈利的癥結也集中于此。

參考某業(yè)內人士的說法：“共享電單車的車輛調度，1000臺車通常需要配備5名員工，同時還需要運維將電池集中運送到倉庫進行充電，一般1000臺車會配備8-10個人。”也就是說，共享電單車的調度運營成本遠高于共享單車，假設每位運營員工的日薪在150元，已經(jīng)占據(jù)了共享電單車過半的使用費。

再考慮到運輸投放、電池折舊以及車輛被偷的風險成本，共享電單車的盈利模型還要再打一些折扣，結合雨雪天氣、夏季高溫等外部環(huán)境的影響，即便共享電單車的單價更高、覆蓋范圍更大，短期內盈利都是一種奢望。至少ofo們已經(jīng)驗證，相較于高企的運營成本，單純依靠用戶的租賃費用幾乎沒有盈利的可能。

與之對應的一幕，現(xiàn)階段的共享電單車多半有情懷加持，講故事、畫大餅、談藍海幾乎成了一種常態(tài)，選擇性忽略了“好生意”華麗外衣下的虱子。

02 巨頭的執(zhí)著和勇氣

吊詭的是，無論是美團、滴滴，還是站在哈啰出行身后的阿里，無不趟過共享單車的渾水，可為何照舊對共享電單車趨之若鶩?排除掉害怕掉隊的觀點，可以找到兩個核心的關鍵詞，一個是技術，另一個是規(guī)模。

先從技術來說，早已是整個共享電單車行業(yè)的共識，畢竟技術是掃除一切現(xiàn)實問題的關鍵，或者說是打動資本市場的第一要素。

以我所熟悉的寧波市場為例，一家名為小遛共享的新興品牌最近花了不小的力氣宣傳自家的90度規(guī)范停車和亞米級精準定位技術，暫且不論諸如電子柵欄之類的技術在共享單車時代就已流行，小遛共享的所謂“新技術”解決的只是停車的規(guī)范性問題，遠未觸及共享電單車的核心技術。

原因也不難理解，共享電單車的技術核心無外乎電池和“換電”。前者也曾是困擾電動車的瓶頸所在，共享電單車玩家在這一領域鮮有涉足，想要提升產品的續(xù)航能力，就需要購買容量更大的鋰電池，成本也會相應堆高。后者則不僅僅是個技術問題，也關乎著規(guī)模和成本的控制。

以前面提到的寧波公路運輸中心披露的數(shù)據(jù)為例，共享電單車的周轉率之所以遠高于共享單車，很大一部分原因在于共享電單車的投放機制，僅在高校、繁華商圈等少數(shù)地點投放，用戶也被迫在固定的區(qū)域換車。結果就是，共享電單車的目標受眾被限制，換來的是車輛在小范圍內的高周轉。

究其根本，現(xiàn)階段的共享電單車深度依賴人力更換電池，然后集中到統(tǒng)一的站點進行充電，也就決定了共享電單車的投放不能離設置的充電站太遠，并且牢牢限制車輛的騎行范圍。于是共享電單車雖然誕生的時間點和共享單車相差無幾，過去幾年中卻異常低調，市場分布也以小而美的玩家為主。

或許中小玩家仍然受困于電池技術和市場規(guī)模，美團、滴滴等巨頭眼中則是另一番景象。

比如據(jù)傳美團訂購的車型鋰電池續(xù)航能力在60公里左右，較于市場上一些小品牌的車輛有著不小的續(xù)航提升，如果車輛每天被騎3次，單次騎行3公里左右，換電一次即可保障一周左右的正常運營，在成本控制上更有優(yōu)勢；哈啰出行在2019年就與寧德時代、螞蟻金服成立了合資公司，探索標準化的換電柜、換電車等產品。

簡而言之，共享電單車的成本和準入門檻是不爭的事實，可在巨頭眼中與共享單車的競爭邏輯并無太大差異，終究還是拼規(guī)模、拼運營、拼成本。

03 加速淘汰“中小玩家”

需要緊張的，恰恰是那些小而美并打算規(guī)?；瘮U張的“中小玩家”，本以為巨頭的入場將共享單車推向了風口，隨之而來的將是資本市場的青睞，事實上卻可能將中小玩家們一舉推到生死邊緣。

一個直接的影響，滴滴、美團、哈啰出行的入場將進一步教育用戶，也將分走中小玩家在二三線城市艱難積累起來的市場，特別是在巨頭們糧草充足的背景下，新一輪的價格戰(zhàn)將是大概率事件。

等待小遛共享等小玩家的將是一個兩難的選擇：如果一味地防守，注定會被巨頭們蠶食市場份額，最終向曾經(jīng)無數(shù)共享單車品牌一樣消失在浪潮中；如果以攻為守，倘若在使用率和規(guī)模上無法跑贏巨頭，在市場上投放的共享電單車越多，資金鏈所承受的壓力也就越大，以至于出現(xiàn)崩塌的局面。

戰(zhàn)爭的不公平之處在于，共享電單車的營收是中小玩家的生命線，可對來勢洶洶的巨頭恐怕只是一道“前菜”。正如滴滴的目標在于彌補四輪車外的出行生態(tài)，增加一個新的流量入口，以達戰(zhàn)略防御之效；美團向來奉行“高頻打低頻”的邏輯，收購摩拜到入局共享電單車莫不是如此；身為阿里系一員的哈啰出行，悄然在哈啰出行App中加入了生活服務和金融服務的入口……本身就是一場降維打擊。

另一個既定的事實是，中國存量的電瓶車規(guī)模已經(jīng)超過了3.5億輛，每年新增的電瓶車銷量在4000萬輛左右，其中的很大一部分用戶為三四線城市的中年群體，以及一二線城市中的年輕人。

之所以提及這樣一組數(shù)據(jù)，用意是想圈定共享電單車的核心用戶群，生活中四線以上城市的年輕人才是共享電單車的主流用戶，而圍繞這群用戶的爭奪戰(zhàn)已經(jīng)打響，代表動作正是滴滴已經(jīng)為青桔單車找到劉昊然作為代言人，進一步強化在年輕用戶群體中存在感的野心不言而喻。

相關聯(lián)的就是業(yè)內流行的“農村包圍城市”的說法，有如2016年底才進場的哈啰單車，通過“農村包圍城市”的方式，在摩拜和ofo鏖戰(zhàn)的夾縫中活了下來，然后在螞蟻金服重倉后逐步實現(xiàn)逆襲。當下的局面正是，諸如小遛共享、覓馬出行、小品出行等占領了一兩個城市的玩家不可勝數(shù)，但“農村包圍城市”或許正在被巨頭們關閉。

可以篤定，有了共享單車的前車之鑒，共享電單車的戰(zhàn)爭勢必會夾雜著殘酷二字，即便不會引發(fā)近乎瘋狂的“燒錢大戰(zhàn)”，也將有大批的中小玩家成為巨頭們跑馬圈地的犧牲品，成為共享電單車大眾化的代價。

04 寫在最后

回到用戶的視角來看，巨頭的進入絕不是一個壞消息。

不少投訴平臺上早已充斥著共享電單車的投訴，稍微知名一些的品牌，都能搜到幾十條有關亂收費、退押金的投訴。行業(yè)光鮮亮麗的另一面卻是用戶的“糾結”，一面享受著共享電單車短暫的便利，一面擔憂平臺倒閉押金難退。

巨頭的進入，與其與生俱來的品牌信任和資本實力，必然會引發(fā)用戶的用腳投票，這是一開始就注定的結局。

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