化危為機(jī) 看國美的“狙疫”新生戰(zhàn)

疫情催生新轉(zhuǎn)機(jī)，但凡是摧不毀的，必有絕地反擊之音。

伴隨著政策利好，線上直播、社群等營銷風(fēng)口的催化，新型消費(fèi)之火被點(diǎn)燃，經(jīng)濟(jì)活力逐步恢復(fù)到了正常水平，只不過這一次是將零售360度的從線下融合進(jìn)了線上。

“國美線下門店受疫情影響還是挺大的”，在做客央視網(wǎng)大型”云錄制”財經(jīng)特別報道系列節(jié)目《經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)疫·云起》第四期中，國美零售控股總裁王俊洲在闡述國美抗疫的時候向主持人說道。正所謂山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村。在遭遇傳統(tǒng)線下門店成為”空客膠囊”之后，國美順勢而為號召全體銷售員工轉(zhuǎn)向線上直播，加速線下線上融合，以此來進(jìn)行抗跌企穩(wěn)。

不試不知道，一試效果還挺好。

國美大連分公司員工用直播，一天賣出去1000多萬。

國美總部負(fù)責(zé)采購的總經(jīng)理做直播，三個小時賣了一個多億。

5月1日晚，在”央視Boys”和國美零售控股總裁王俊洲的加持下，央視新聞與國美零售進(jìn)行了一場以#為美好生活拼了!#為主題的超級直播。直播3小時，共吸引了超過2358萬人次觀看，抖音直播實時熱榜排名第一，總銷售額達(dá)5.286億元。

線上直播帶來的指數(shù)級銷售勢能，幾乎超越了以往同期店面銷售額的幾十倍。這種巨大增幅的喜悅不僅帶來了全體員工們復(fù)工的積極性，更是讓國美找到了”狙疫”新生之匙。

在我看來，這不是偶然的，而是必然的。因為當(dāng)大家都在聚焦電商領(lǐng)頭羊之爭時，國美其實一直在默默通過互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)行煅造融合，提升內(nèi)功來驅(qū)動自身競爭力的再生長。

在此期間，據(jù)說好多國美銷售員工都是第一次直播帶貨，為什么會取得如此傲嬌的業(yè)績呢?我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)。

　一、直播+社群+聯(lián)手競對平臺 為國美帶來了精準(zhǔn)的多維度客流

疫情期間，當(dāng)國美高層號召全體銷售員工轉(zhuǎn)到網(wǎng)上直播帶貨時，等于無形之間編織了一張全國直播銷售矩陣網(wǎng)。這個直播矩陣與線下門店不一樣，它不分區(qū)域，在上班期間完全可以實現(xiàn)同步共振直播，這種直播帶來的營銷沖擊波對國美來說不僅僅是新增客流的提升，而且還能增進(jìn)用戶對國美品牌的市場認(rèn)知度。

再加上國美目前擁有的超過16萬個社群，幾乎每個門店都有十幾個群，可觸達(dá)5000萬用戶。如果產(chǎn)品降價幅度誘人的話，通過社交關(guān)系鏈吸引來的新增客流量也是巨大的。

除此之外，國美還入駐了京東和拼多多，拼多多還對國美進(jìn)行了戰(zhàn)略投資。這就意味著在牽手之后，雙方客流規(guī)模會進(jìn)一步提升且會呈現(xiàn)多維度之勢。內(nèi)外交叉帶來的全域結(jié)構(gòu)性消費(fèi)客流，不僅提升了國美品質(zhì)產(chǎn)品的滲透度，增強(qiáng)了其市場深度和寬度，更重要的是為國美平臺實現(xiàn)銷售到服務(wù)的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，提供了優(yōu)質(zhì)的數(shù)字化基礎(chǔ)資源。

二、差異化與精準(zhǔn)化的雙輪驅(qū)動 煅造國美產(chǎn)品消費(fèi)在市場的核心競爭力

眾所周知，國美在家電領(lǐng)域耕耘已久。讓我最認(rèn)可的是其不再獨(dú)立銷售某家電產(chǎn)品，而是轉(zhuǎn)換成為用戶提供整體解決方案。

國美這樣主要是基于三個背景，第一是中產(chǎn)階級和95后用戶越來越多，他們對價格不再斤斤計較，而是需要商家?guī)Ыo自己一套高效的品質(zhì)生活解決方案;第二是國美成立33年，其在整合頭部家電品牌方面，供應(yīng)鏈和市場話語權(quán)強(qiáng)，能夠形成性價比更高的解決方案;第三是走市場差異化路線，形成自己的核心競爭力。

正因為這種差異化的運(yùn)營模式，使得國美銷售員在直播帶貨的時候，不僅俘獲了眾多追求品質(zhì)生活用戶的心。更重要的是通過其專業(yè)技能的輸出，最大程度促進(jìn)了消費(fèi)轉(zhuǎn)化率。

畢竟不同于網(wǎng)紅帶貨，表面上看起來啥都懂，但是經(jīng)常翻車，效率極低。國美零售總裁王俊洲表示：以后國美直播帶貨，盡量以公司內(nèi)部人為主。

當(dāng)然，除了在產(chǎn)品運(yùn)營獨(dú)居”國美特色”之外，在拼多多戰(zhàn)略投資后，國美將借助拼多多成熟的數(shù)字化運(yùn)營解決方案，依靠自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈實力，聯(lián)合頭部品牌商，以雙方消費(fèi)大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，面向用戶提供首發(fā)新品、C2M定制產(chǎn)品等增值創(chuàng)新服務(wù)。

這樣不僅可以提升平臺產(chǎn)品對外的精準(zhǔn)抓手能力，增加用戶選擇的寬度，而且還可以加持國美產(chǎn)品消費(fèi)在市場的核心競爭力，為國美跨入新消費(fèi)時代奠定數(shù)字化的市場洞察力。

三、自營物流與專業(yè)化的售后服務(wù) 讓后端服務(wù)具備市場長期主義

疫情期間，許多電商平臺因為沒有自己的物流體系，導(dǎo)致用戶購物體驗嚴(yán)重下降，最終影響市場營收。但國美借助于旗下自營物流體系，可以說完美承載了線上直播帶貨掀起的消費(fèi)洪流。這種無縫對接的物流體驗在疫情期間可以說是高光了一把，經(jīng)此一疫，相信國美在用戶心中的品牌認(rèn)知度會呈現(xiàn)指數(shù)級增長。

當(dāng)然家電并不是送貨到家就行了，它涉及到安裝以及長周期的售后支持。國美以前的策略是以線下門店為輻射點(diǎn)，通過專業(yè)人員上門服務(wù)完成操作。但在新消費(fèi)時代下，國美或?qū)⒕€下門店改造成各種產(chǎn)品體驗場景，通過線上引流，線下體驗的方式完成基于用戶需求導(dǎo)向的商業(yè)價值釋放。

除此之外，國美還會建造規(guī)?；纳鐓^(qū)店，離用戶更近，通過小而美的觸角方式輻射門店3-5公里，高效的完成用戶產(chǎn)品的全生命周期管理服務(wù)。此前，在華為P40手機(jī)首發(fā)當(dāng)晚，一位用戶不到20分鐘就拿到了自己下單的手機(jī)，原因就是他所在的社區(qū)就在國美門店的附近，國美店員變身快遞小哥，直接把商品送到了他手中。

基于2600多家門店的網(wǎng)絡(luò)體系，國美這樣做的好處是可以讓后端服務(wù)市場更具長期主義，也側(cè)面反映出國美從銷售模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向服務(wù)市場的決心。

綜合上述種種跡象，國美已經(jīng)不再是原來的國美，按照我的理解來看，國美目前已經(jīng)步入了3.0階段。

1.0階段是傳統(tǒng)家電大賣場階段。這個階段的國美通過合并兼收，大規(guī)模開店，與品牌商搞好關(guān)系，在互利共贏的背景下，既實現(xiàn)了不錯的市場營收，也奠定了國內(nèi)家電零售市場領(lǐng)頭羊的地位。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代電商的逐漸興起，國美開啟了2.0階段，即觸網(wǎng)大力發(fā)展O2O模式。這個時候的國美不僅全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條和運(yùn)營鏈條的數(shù)字化建設(shè)，而且還走出了自己的市場特色差異化之路。比如前面提到的為用戶提供整體解決方案和線上下單線下門店自提等服務(wù)。

伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來，國美順勢而為，開啟了3.0階段。這個階段的國美一改自我作風(fēng)，踐行開放之策，先后入駐京東和拼多多。除了在資源上彼此互補(bǔ)提升商業(yè)營收增量之外，更重要的是國美在運(yùn)營上實現(xiàn)了數(shù)字化重構(gòu)，為其實現(xiàn)零售新基建奠定了扎實的發(fā)展基礎(chǔ)。當(dāng)然在社群和直播等營銷模式和后端專業(yè)服務(wù)的帶動下，國美算是實現(xiàn)了”到店、到家、到網(wǎng)、到群”的多元化零售模型。

筆者認(rèn)為，3.0階段與其說是國美在特殊環(huán)境下的自救，不如說是對自身未來發(fā)展的全新定位。通過橫向聯(lián)動業(yè)界同仁，共建全域數(shù)字化消費(fèi)數(shù)據(jù)池;縱向?qū)ν饴?lián)動品牌商家進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，對內(nèi)提升優(yōu)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改善用戶體驗。最終形成全新內(nèi)核的國美，一個充滿數(shù)字化商業(yè)彈性的國美。

“狙疫直播”對許多國美人來說雖然是第一次，但卻取得了不錯的市場反響。相信在經(jīng)歷了市場的橫縱聯(lián)合之后，國美的新故事才剛剛開始。

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