生鮮電商新模式林立，供應(yīng)鏈能力能否成破局關(guān)鍵？

原標(biāo)題：生鮮電商新模式林立，供應(yīng)鏈能力能否成破局關(guān)鍵？

在2019年一度瀕死的生鮮電商，意外地在2020年迎來(lái)了不一樣的開(kāi)局。在疫情風(fēng)險(xiǎn)之下，生鮮電商順勢(shì)完成了消費(fèi)者教育的布局。

日常生活的停擺，帶來(lái)了“無(wú)接觸+線上”的生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。Fastdata極數(shù)數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年生鮮電商交易額達(dá)到1821.2億元，同比增長(zhǎng)137.6%，已超過(guò)2019年全年。

資本也聞風(fēng)而至。

生鮮電商在2020年登頂風(fēng)口，成為一條“擁擠”的賽道。啟信寶數(shù)據(jù)顯示，截至2020年10月，我國(guó)在業(yè)和存續(xù)的生鮮電商主體一共有1.68萬(wàn)家。

與此同時(shí)，2020年生鮮電商行業(yè)融資達(dá)33起，預(yù)計(jì)行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到4047億元。在這條賽道上，不僅互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)全部躋身下場(chǎng)，業(yè)態(tài)也開(kāi)始了爭(zhēng)鋒。

“生鮮的線上化已經(jīng)變成了一個(gè)很突出的趨勢(shì)，這個(gè)趨勢(shì)看起來(lái)是不可阻擋的?！?/p>

京東集團(tuán)副總裁王敬對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者指出，以前大家覺(jué)得是店和店之間的競(jìng)爭(zhēng)，突然之間發(fā)現(xiàn)前置倉(cāng)、拼團(tuán)大規(guī)模的出現(xiàn)，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了比較大的變化，可能是店和拼團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，店和前置倉(cāng)競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)店和店之間不同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。

此前孕育的到家、團(tuán)購(gòu)、電商等三種模式，也在各自的戰(zhàn)場(chǎng)加速圈地。

創(chuàng)新模式如春筍林立，生鮮電商進(jìn)入新紀(jì)元。隨著智能手機(jī)的普及、外賣到家習(xí)慣的養(yǎng)成以及移動(dòng)支付體系的成熟，生鮮電商行業(yè)也逐漸從傳統(tǒng)模式走向前置倉(cāng)、“到家+到店”新零售、社區(qū)生鮮店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等多種創(chuàng)新模式并存的新紀(jì)元。

生鮮電商相對(duì)其他電商品類環(huán)節(jié)層級(jí)更復(fù)雜，且運(yùn)輸、儲(chǔ)存條件更嚴(yán)苛，目前尚未出現(xiàn)成熟的盈利模式，擁有較強(qiáng)供應(yīng)鏈管理能力的生鮮電商更有望在突圍中勝出。

根據(jù)流量入口不同，生鮮電商可以分成線上運(yùn)營(yíng)為主模式、線下社區(qū)為主模式和線上線下并重三類。

進(jìn)一步，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、配送方式和發(fā)展品類等不同，我們對(duì)當(dāng)前典型的生鮮電商商業(yè)模式分類如下：

天眼查APP專業(yè)版數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)近87%的生鮮電商相關(guān)企業(yè)（全部企業(yè)狀態(tài)）注冊(cè)成立于5年以內(nèi)。

其中，2016年，我國(guó)新增生鮮電商相關(guān)企業(yè)超1萬(wàn)家，增速達(dá)78.23%，為近年來(lái)最高。

隨后，相關(guān)企業(yè)年增速雖呈逐年下滑趨勢(shì)，但新增企業(yè)數(shù)量仍連續(xù)三年超過(guò)1.5萬(wàn)家。

中國(guó)新聞網(wǎng)在報(bào)道中提到，疫情下人們使用買菜軟件的頻率大幅上升，也給生鮮電商行業(yè)帶來(lái)了新機(jī)遇。

Fastdata極數(shù)發(fā)布的2020年上半年中國(guó)生鮮電商行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告顯示，2020年生鮮電商用戶粘性大幅飆升，生鮮消費(fèi)線上化習(xí)慣正在快速養(yǎng)成。

社區(qū)生鮮店模式

社區(qū)生鮮店近年在華南地區(qū)滲透較快，店鋪分布在社區(qū)內(nèi)，通常采用加盟制度，由平臺(tái)統(tǒng)一供貨、提供零售服務(wù)，通常采用輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，無(wú)倉(cāng)儲(chǔ)、配送方式靈活，面向客群為社區(qū)內(nèi)相對(duì)較為穩(wěn)定的居民。

社區(qū)生鮮店模式簡(jiǎn)述

精選SKU、建立清晰的消費(fèi)習(xí)慣畫(huà)像以提高坪效?？拷M(fèi)者，存在衍生多種運(yùn)營(yíng)模式的可能。

社區(qū)生鮮店典型案例：錢大媽

錢大媽于2012 年開(kāi)設(shè)時(shí)為豬肉專賣店，于 2013 年開(kāi)始打造社區(qū)生鮮綜合店，主打加盟門店，截止2020 年7 月門店數(shù)量已突破2000 家。

“零庫(kù)存”運(yùn)營(yíng)模式是一大亮點(diǎn)：所有的錢大媽門店每天 19 點(diǎn)就開(kāi)始打折清貨，每隔半小時(shí)再打低一折，23 點(diǎn)半后全場(chǎng)免費(fèi)派送。

通過(guò)這樣的舉措，錢大媽就在消費(fèi)者心中形成了“不賣隔夜肉”的品牌印象。一日一配，當(dāng)天出清，使得錢大媽就做到了“零庫(kù)存”的輕模式。

自建冷鏈運(yùn)輸，從采購(gòu)到上架全流程不超12 小時(shí)確保新鮮，同時(shí)向上游布局生鮮種植基地。

借助加盟模式快速擴(kuò)張，加盟模式盈利能力較高。錢大媽90%的門店都是加盟店，加盟半年后，加盟商還要向錢大媽支付每日營(yíng)業(yè)額的1%作為品牌使用費(fèi)。

錢大媽單店模型分析

為更加深入了解錢大媽社區(qū)生鮮店模式的盈利能力和驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)其單店模型拆解如下：

精選SKU，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率高。相比其他模式，社區(qū)生鮮店經(jīng)營(yíng)面積較小，因此 SKU 數(shù)量有限。

到店+到家模式

到店+到家模式簡(jiǎn)述

到店消費(fèi)+線上購(gòu)物即時(shí)配送，提供線上線下一體化消費(fèi)體驗(yàn)?！暗郊摇?“到店”模式也是倉(cāng)店一體化模式，包括線上巨頭向線下擴(kuò)展和線下商超開(kāi)通到家業(yè)務(wù)兩種類型，前者以盒馬鮮生、 7Fresh 為代表，后者以永輝超市、家家悅為代表。

到店業(yè)務(wù)有效助力提升毛利水平。通過(guò)打造“超市+餐飲”創(chuàng)新模式，有效降低生鮮產(chǎn)品損耗和腐爛率的同時(shí)，在現(xiàn)場(chǎng)加工制作過(guò)程賦予了產(chǎn)品一定溢價(jià)，有助于提升企業(yè)整體客單價(jià)水平。

到家服務(wù)穩(wěn)步滲透，助力拓展店面覆蓋范圍。隨著消費(fèi)者端的需求逐步分化、疫情對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的加速改造，“到店”+“到家”模式中的“到家”服務(wù)穩(wěn)步滲透，有望成為線下生鮮連鎖店的核心訂單來(lái)源之一。

重資產(chǎn)模式，競(jìng)爭(zhēng)壁壘難以復(fù)制，但線下門店建設(shè)成本壓力較大。由于需要線下實(shí)體店鋪的經(jīng)營(yíng)作為基礎(chǔ)，“到店”+“到家”與傳統(tǒng)的線下生鮮零售業(yè)態(tài)部分特點(diǎn)更相似，例如非常依賴店鋪選址、貨架管理和店內(nèi)的經(jīng)營(yíng)效率。

到店+到家模式典型案例：盒馬鮮生

（1）生鮮超市與餐飲結(jié)合

盒馬鮮生是阿里巴巴旗下品牌，作為新零售商業(yè)模式的開(kāi)創(chuàng)者，通過(guò)線下門店與線上APP 相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式提供線上線一體化服務(wù)，主打生鮮產(chǎn)品和即時(shí)餐飲，門店面積多在5000 平米左右。截止2019 年年底，盒馬鮮生已在全國(guó)一二線城市擁有197 家自營(yíng)門店。

（2）技術(shù)優(yōu)勢(shì)提升消費(fèi)體驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)效率

基于阿里體系大數(shù)據(jù)和研發(fā)能力，盒馬根據(jù)消費(fèi)者過(guò)往交易數(shù)據(jù)提供個(gè)性化的推薦，同時(shí)可通過(guò)技術(shù)手段將線下行為數(shù)據(jù)化，根據(jù)位置數(shù)據(jù)進(jìn)行最有效率的配送。

借助數(shù)據(jù)技術(shù)，盒馬也實(shí)現(xiàn)了更短的采購(gòu)流程、實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化分揀和智能物流，提升了供應(yīng)鏈透明度和可視化程度。

深耕供應(yīng)鏈，強(qiáng)化商品力打造：

1）自有品牌：盒馬自創(chuàng)立以來(lái)便重視自有品牌的發(fā)展，目前自有品牌銷售占比已達(dá)到 10%左右。

2）買手制：重塑零售端、供應(yīng)端關(guān)系。

3）物流倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)：今年9 月的阿里巴巴投資者大會(huì)上，盒馬披露已建成48 個(gè)多溫層多功能倉(cāng)庫(kù)，包括33 個(gè)常溫和低溫倉(cāng)、11 個(gè)加工中心和4 個(gè)海鮮水產(chǎn)暫養(yǎng)中心，并且和菜鳥(niǎo)展開(kāi)合作，搭建了從產(chǎn)地-倉(cāng)庫(kù)→口岸-倉(cāng)庫(kù)→倉(cāng)間調(diào)撥→大倉(cāng)-店倉(cāng)→門店-消費(fèi)者的完整的物流體系。

盒馬鮮生單店模型分析

目前“到家+到店”模式生鮮電商主要包括以盒馬鮮生、7Fresh、超級(jí)物種為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭向線下擴(kuò)展“新零售”模式和以高鑫零售、永輝超市為代表的傳統(tǒng)大型線下商超開(kāi)通到家業(yè)務(wù)模式兩種類型。

此處以盒馬盒馬鮮生為例，研究該模式下的盈利能力和驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)其單店模型拆解如下：

通過(guò)測(cè)算可以看到，新零售模式的線上訂單占比較高，在50-60%，線上線下結(jié)合良好，但由于當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下店家補(bǔ)貼的配送成本，以及店內(nèi)增加的分揀、包裝人員成本較高，盒馬生鮮的住店模式尚未實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利。

若能提高客單價(jià)，實(shí)現(xiàn)高毛利率和穩(wěn)定的高復(fù)購(gòu)率，將有助于攤薄后臺(tái)費(fèi)用和配送成本。

前置倉(cāng)模式

前置倉(cāng)模式指在傳統(tǒng)配送模式的基礎(chǔ)上，在靠近消費(fèi)者的一端增設(shè)小型倉(cāng)庫(kù)作為配送起點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)即時(shí)配送的商業(yè)模式。

前置倉(cāng)模式簡(jiǎn)述

相較傳統(tǒng)模式，前置倉(cāng)模式配送效率高、生鮮損耗小。傳統(tǒng)模式通過(guò)中心倉(cāng)進(jìn)行配送，將生鮮貨物集中到城市配送中心，根據(jù)訂單需求將貨物從城市中心倉(cāng)庫(kù)發(fā)送到消費(fèi)者手中。

前置倉(cāng)模式中，商家根據(jù)周邊的需求情況提前將貨物運(yùn)送到社區(qū)附近的前置倉(cāng)內(nèi)儲(chǔ)存，消費(fèi)者在生鮮電商平臺(tái)下單后，直接從前置倉(cāng)中揀取、包裝貨物，并完成配送。

由于生鮮產(chǎn)品直接從消費(fèi)者附近的前置倉(cāng)內(nèi)發(fā)出，縮短了產(chǎn)品到消費(fèi)者的配送時(shí)間，降低了生鮮產(chǎn)品的損耗。

重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，大倉(cāng)及末端倉(cāng)配成本高。前置倉(cāng)模式建倉(cāng)需要密集資金投入，同時(shí)大倉(cāng)到前置倉(cāng)以及最后一公里倉(cāng)配成本較高，是重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的模式。

前置倉(cāng)模式典型案例：每日優(yōu)鮮

嚴(yán)格把控供應(yīng)鏈，重構(gòu)冷鏈物流體系。每日優(yōu)鮮從源頭助力，專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)去往美國(guó)、智利、南非、秘魯、澳洲等多個(gè)國(guó)家的優(yōu)質(zhì)原產(chǎn)地精選食材。專業(yè)冷鏈物流體系分三大文區(qū)保存生鮮，覆蓋整個(gè)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程。

“城市分選中心+社區(qū)前置倉(cāng)”模式已在全國(guó) 16 個(gè)主要城市建立起極速達(dá)冷鏈物流體系，為會(huì)員提供最快30 分鐘達(dá)服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)大規(guī)模分布式倉(cāng)儲(chǔ)體系的數(shù)據(jù)化管理。

前置倉(cāng)進(jìn)入全品類2.0 版本，逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化應(yīng)用。

每日優(yōu)鮮單店模型分析

為更加深入了解前置倉(cāng)模式的盈利能力和驅(qū)動(dòng)因素，以每日優(yōu)鮮為例，對(duì)其單店模型拆解如下：

倉(cāng)店成本較高。中心倉(cāng)和前置倉(cāng)的總營(yíng)運(yùn)成本占比在15%左右，包括艙內(nèi)人員成本、租金、水電、折舊攤銷等相關(guān)成本。

配送成本較低，但難以轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。由于前置倉(cāng)的設(shè)立，配送服務(wù)距離較短，每日優(yōu)鮮配送成本僅5%左右，每單成本僅3-4 元左右，遠(yuǎn)低于外賣配送每單7 元左右的成本。但由于目前階段同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供過(guò)于求，配送成本還難以轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

腐損率較低，周轉(zhuǎn)率較高。由于每日優(yōu)鮮具備較完善的冷鏈物流和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，腐損率保持在在2%左右的較低水平，此外通過(guò)數(shù)字化賦能來(lái)預(yù)測(cè)前置倉(cāng)貨品需求，提升了單個(gè)前置倉(cāng)商品周轉(zhuǎn)效率。

綜合來(lái)看，前置倉(cāng)模式盈利關(guān)鍵變量為基于充分理解前置倉(cāng)覆蓋范圍消費(fèi)者的需求后，精選SKU 來(lái)提高毛利水平；以及優(yōu)化前置倉(cāng)選址，選擇低租金、能高密度覆蓋小區(qū)的環(huán)境。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式

社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的生鮮電商以微信群等社交工具為載體，以熟人和輕社交關(guān)系為紐帶，整合多個(gè)社區(qū)社群資源，以附近社區(qū)為基礎(chǔ)的本地化團(tuán)購(gòu)形式。

能夠憑借社區(qū)和團(tuán)長(zhǎng)的信任基礎(chǔ)，依靠社區(qū)熟人之間的傳播裂變獲得流量，形成由商家集中化管理運(yùn)營(yíng)的預(yù)售+團(tuán)購(gòu)的電商平臺(tái)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式簡(jiǎn)述

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的運(yùn)作模式：平臺(tái)招募團(tuán)長(zhǎng)，由團(tuán)長(zhǎng)負(fù)責(zé)社區(qū)內(nèi)的銷售與社群管理活動(dòng)，團(tuán)長(zhǎng)獲得相應(yīng)的傭金。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)輕量化運(yùn)營(yíng)，獲客、配送成本低。相較于其他模式生鮮電商來(lái)說(shuō)，社區(qū)拼團(tuán)模式有三個(gè)優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)：

1）社區(qū)拼團(tuán)模式由團(tuán)長(zhǎng)在微信群里推廣團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品，利用熟人關(guān)系鏈獲客成本得以降低。

2）采用“以銷定采”預(yù)售模式，做到零庫(kù)存的同時(shí)降低生鮮產(chǎn)品損耗，輕資產(chǎn)模式易于復(fù)制和快速下沉。

3）以小區(qū)為單位，集體發(fā)貨，最后一公里通常采用用戶自提的方式，節(jié)省物流成本及終端配送成本。

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，長(zhǎng)期比拼高性價(jià)比產(chǎn)品供應(yīng)能力。近年社區(qū)團(tuán)購(gòu)獲得資本的追捧，得到快速發(fā)展，加之行業(yè)門檻較低、模式簡(jiǎn)單易復(fù)制，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)大量涌現(xiàn)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，2019 年下半年開(kāi)始陸續(xù)洗牌，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)典型案例：興盛優(yōu)選

興盛優(yōu)選是全國(guó)連鎖便利超市芙蓉興盛旗下社區(qū)團(tuán)購(gòu)新零售電商平臺(tái)，以實(shí)體社區(qū)便利超市為依托，借助“預(yù)售+自提”的方式，將蔬菜水果，肉禽水產(chǎn)，米面糧油，日用百貨等全品類精選商品，以限時(shí)特賣的形式，賣給門店周邊的消費(fèi)者。

快速擴(kuò)張，布局廣闊。2020 年受疫情影響興盛優(yōu)選上半年沒(méi)有新進(jìn)駐省份，但預(yù)計(jì)下半年將布局 2-4個(gè)省，到2020 年底興盛優(yōu)選計(jì)劃將門店數(shù)量增至50 萬(wàn)家。

銷售額、GMV 迅速增長(zhǎng)，有望再獲投資。2019 年，興盛優(yōu)選的年度 GMV 達(dá)到100億元，同比增長(zhǎng)1250%。

2020 上半年疫情影響，興盛優(yōu)選僅6 個(gè)月完成銷售額破百億，截止至2020 年9 月，全國(guó)日均訂單為超過(guò)800 萬(wàn)單，預(yù)計(jì)2020 年GMV 將達(dá)400 億元。

36 氪數(shù)據(jù)顯示興盛優(yōu)選有望于近期完成約8 億美元的C+輪融資，由KKR 領(lǐng)投，騰訊、紅杉中國(guó)、天一資本等跟投，融資完成后，興盛優(yōu)選估值將達(dá)到40 億美元。

興盛優(yōu)選單店模型分析

為更加深入了解社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的盈利能力和驅(qū)動(dòng)因素，以興盛優(yōu)選為例，對(duì)其單店模型拆解如下：

以銷定采，集中配送，損耗及終端物流成本低。由于模式特有預(yù)售形式帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，興盛優(yōu)選生鮮商品損耗率保持在較低水平，同時(shí)消費(fèi)者自提模式也解決了配送的物流成本問(wèn)題。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)帶來(lái)較高毛利水平。興盛優(yōu)選是全國(guó)連鎖便利超市芙蓉興盛旗下社區(qū)團(tuán)購(gòu)新零售電商平臺(tái)，由于芙蓉興盛在湖南地區(qū)早已發(fā)展多年，和上游供應(yīng)鏈有良好穩(wěn)定的合作關(guān)系和議價(jià)能力，為興盛優(yōu)選帶來(lái)了有利的毛利水平。

團(tuán)長(zhǎng)模式解決高昂的店倉(cāng)營(yíng)運(yùn)成本難題。團(tuán)長(zhǎng)的傭金成本占客單價(jià)的比例在10%-20%，同時(shí)承擔(dān)了引流、消費(fèi)者維護(hù)、物業(yè)成本等重要功能。

門店到家和前置倉(cāng)模式僅最后一公里配送成本就約為12%，如若外加10%左右的拉新和營(yíng)銷費(fèi)用，費(fèi)用率高于社區(qū)拼團(tuán)。

綜上，價(jià)格敏感、時(shí)間不敏感型消費(fèi)者為社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式目標(biāo)客群，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的質(zhì)量穩(wěn)定、成本價(jià)低的產(chǎn)品對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道的企業(yè)意義重大。

此外，團(tuán)長(zhǎng)模式帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)需要企業(yè)在團(tuán)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)機(jī)制方面付出努力，以保證團(tuán)長(zhǎng)的穩(wěn)定性、忠誠(chéng)度。

總結(jié)：多模式共存局面繼續(xù)，疫情催化行業(yè)成長(zhǎng)

整體來(lái)看，通過(guò)不同生鮮電商模式的對(duì)比，東北證券分析師看到生鮮電商發(fā)展目前階段具備以下特征：

（1）商業(yè)模式分化趨勢(shì)明顯，由于細(xì)分賽道競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)明朗，不同商業(yè)模式定位的消費(fèi)者群體不同，存在的區(qū)隔化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，因此多模式共存局面仍將繼續(xù)，出現(xiàn)寡頭壟斷的可能性較低。

（2）供應(yīng)鏈管理能力是生鮮電商最重要的一環(huán)，是企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中突圍制勝的關(guān)鍵。

（3）在新冠疫情的催化下，生鮮電商將迎來(lái)快速增長(zhǎng)，同時(shí)生鮮電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將持續(xù)升級(jí)。

疫情是一次短期事件，盡管未來(lái)部分消費(fèi)者可能仍會(huì)重返線下，但次疫情對(duì)生鮮到家做了一次普及，培養(yǎng)了部分用戶線上消費(fèi)生鮮的習(xí)慣，生鮮到家的滲透率相較疫情前水平線筆仍有顯著提升。

每日優(yōu)鮮商品副總裁劉智丹表示：

“生鮮線上化會(huì)成為主流人群的主要購(gòu)買渠道，在過(guò)往的情況下，大家要求的是便捷，成為主流人群的主要購(gòu)買渠道的時(shí)候，需要的就是從便捷向一站式購(gòu)齊，那時(shí)候就是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)五年，供應(yīng)鏈之爭(zhēng)將成為行業(yè)的新賽點(diǎn)。”

同時(shí)，隨著物流基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，渠道、配送、履約方式等也將隨著技術(shù)的進(jìn)步發(fā)生改變，競(jìng)爭(zhēng)格局仍在不斷變化。

“生鮮到今天為止，我個(gè)人認(rèn)為，依然沒(méi)有成熟模型，依然沒(méi)有任何一個(gè)模型可以說(shuō)是自己跑通了。

如果盲目的認(rèn)為多開(kāi)拓市場(chǎng)就是成功，那么我相信將來(lái)一定跑得多快，輸?shù)枚嘌杆?。?/p>

生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)表示。

單靠資本輸血，以百億補(bǔ)貼換取流量的模式運(yùn)營(yíng)并不能長(zhǎng)遠(yuǎn)，生鮮電商仍需回到理性，探索出可持續(xù)、能夠自我造血的商業(yè)模式。

未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將更加白熱化，行業(yè)或?qū)⒅匦孪磁啤Ｊ欠駮?huì)有比到家、團(tuán)購(gòu)等更有效的模式出現(xiàn)，進(jìn)一步催化生鮮電商的發(fā)展，仍需要行業(yè)的不斷探索。

注：本文內(nèi)容主要摘自東北證券，零售資本論整理推送

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