莊帥：母嬰閃購電商被"瘋"投的背后

本文為莊帥（微博：http://weibo.com/zhuangshuai ）原創(chuàng)，首發(fā)百度百家，轉(zhuǎn)載請注明出處。微信公眾號：百讀社（baidu_she），網(wǎng)站：www.baidushe.com

2014年可以算是閃購電商年，隨著唯品會股價突破200美元大關(guān)和聚美優(yōu)品的成功上市，突然之間無論是資本還是創(chuàng)業(yè)者，都發(fā)現(xiàn)這是門“好生意”，紛紛都瘋狂起來了。百讀社社長曾經(jīng)在2013年4月撰文《閃購，沒那么簡單》對唯品會這樣的閃購平臺為什么會成為和獲得資本市場的高度認可，以及其背后的高增長做了比較詳細的分析，后來又受邀到唯品會做了一次內(nèi)訓(xùn)，對于閃購模式的理解就更進了一步。

為什么偏偏唯品會做到了這個領(lǐng)域的老大，并且成功上市？難道僅僅用“商業(yè)模式”一詞就能解釋嗎?除了商業(yè)模式本身，更多是模式之外的功夫，列舉兩點：

閃購短期的銷售行為注定是供應(yīng)鏈見長的方式來運營，而不是營銷驅(qū)動或者是單純的資本驅(qū)動，價格驅(qū)動是必然，只是這種價格驅(qū)動和淘寶的仿貨、假貨；天貓的品牌集中時段折扣（雙11）；京東的利潤補貼不同。閃購是建立在大量散而雜的品牌和品類基礎(chǔ)上的長期穩(wěn)定的折扣限量限時銷售模式，具體的能力體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、 更多的品牌：由于用于折扣限量銷售的品牌商是間歇性的，那么作為閃購模式的網(wǎng)站來說，必須在最短的時間內(nèi)有足夠多的品牌引進進來，這比天貓和京東POP開店要引進的品牌還要多而且要更快，因為時間不等人，如果網(wǎng)站上的BANNER因為品牌引進速度不夠快導(dǎo)致變少，對于閃購網(wǎng)站來說就是滅頂之災(zāi)，用戶粘性會快速降低。如何快速引進銷量好的品牌，考驗的不僅僅是采購隊伍的資源和經(jīng)驗積累，還有流程上的快捷。其次就是流程能夠適應(yīng)中國經(jīng)銷、代理、代銷、散貨批發(fā)、集采、買斷等各種獲得倉庫商品的形式。

二、 品牌商家更快速的結(jié)款和退換貨處理：這個方面是需要建立一套完善的制度以及流程來進行，一方面是需要快速處理賣不完的貨，一方面是在風(fēng)險可按下的結(jié)算制度。除了制度和流程之外，就是自建一套高效的IT系統(tǒng)，如果想要在閃購模式上做到月銷售10億，沒有一套適合閃購特點的IT系統(tǒng)，是根本無法想像的。

三、 人員能力要求：公開數(shù)據(jù)顯示唯品會最大的部門叫做商務(wù)部，其實上是集采購和選品為主的要害部門。在天貓這樣的平臺，更多的人是技術(shù)人員，以保證平臺的穩(wěn)定性和新功能不斷被開發(fā)進行流量分流，保證天貓能夠更好地分配流量使商家獲益；其次是小二（也就是運營人員），這類人與商家直接找交道，以搞平臺型活動和品類活動為主，他們也會選品，但要求沒有閃購那么高，畢竟一個專題活動時效性在一周或者一個月。閃購基本上都是一周甚至只有一兩天，如果選品不好，幾次之后，用戶粘度會迅速降低，營銷成本馬上上升。所以唯品會的大半都是選品高手而不是運營或營銷高手。

四、 倉儲的動態(tài)運營能力：由于做的是限時限量特賣，SKU的變化是相當(dāng)快的。這就對倉儲的管理提出了較高的要求，從IT系統(tǒng)到貨物的分揀，再到最終與供應(yīng)商的貨款對賬。基本上每7天唯品會倉儲中的貨品就會全部更換，而京東這樣的B2C要20天左右。

五、 品牌商動態(tài)管理：對于常規(guī)性銷售的B2C商城來說，品牌商異動在20%左右已經(jīng)是比較大的調(diào)整，特別是采銷體系?？墒菍τ谝鍘齑娴钠放粕虂碚f，哪個平臺能夠把庫存清了，就在哪個平臺進行，那么品牌商遷移成本非常低，可以隨時從這個平臺遷移到另外一個品牌，特別是在高庫存資金壓力大的情況下更是如此。如何在品牌商如此動態(tài)的情況下實現(xiàn)有效的管理，同時有相應(yīng)的政策來支持變成很重要，這個對于常規(guī)銷售的B2C來說，是非常大的挑戰(zhàn)。

六、 用戶遷移成本低：和團購不同的是閃購是限時或限時限量。如何讓用戶形成天天上來看的購物習(xí)慣，如何在不斷形成的海量用戶中僅僅是首頁的BANNER就能讓他們都找到自己喜歡的品牌或商品，這對CRM的管理提出巨大的挑戰(zhàn)。所以唯品會我所知是發(fā)EDM最多的電商公司，這一點也是學(xué)美國閃購鼻祖GILT。其次就是用戶遷移成本很低，平臺建立起信任度主要是依賴口碑，這對于售中的快遞跟蹤、售后的服務(wù)要求也比較高，如何在如此低的價格下做到更好的客戶服務(wù)比B2C提出更高的要求。

這六點構(gòu)成整個閃購供應(yīng)鏈的閉環(huán)，哪一環(huán)出問題，整個閃購模式就難以為繼！

這是對閃購電商模式的分析，那么到了垂直品類，像聚美優(yōu)品的化妝品和母嬰用品，實際上它們成功的很大機會點在于移動端，這個機會是唯品會做得并不十分好的方面，而且加上唯品會實際上也是垂直閃購起家，它的優(yōu)勢品類是女裝！實際上唯品會上市之后在其它品類的擴張上就一直成效甚微，特別是化妝品，這正應(yīng)了隔行如隔山的硬道理，爬山的難度和周期使得其它垂直品類有極大的機會。母嬰品類是一個非常特殊和復(fù)雜的品類：

那么母嬰做閃購有什么優(yōu)勢呢？

一是通過移動端來做使用者和購買者被統(tǒng)一了，加上移動社交媒體的營銷難度降低，成本隨之下降。

二是更靈活地選擇可售賣的品類來推廣，可控性增強。這是閃購平臺本身的特點，也是和常規(guī)銷售平臺相比的競爭優(yōu)勢。

三是價格敏感度被強化，利于標準化商品：如奶粉、紙尿褲這些高銷量的產(chǎn)品銷售，議價能力提升利潤率上升。積累客戶之后轉(zhuǎn)向價格敏感度低的品牌產(chǎn)品，在他們安全性和體驗性保證的前提下，加強價格優(yōu)勢，可以更快搶占線下市場份額提升其它如服裝、養(yǎng)護產(chǎn)品的銷售。

四是目前母嬰閃購電商沒有做得特別成功和成規(guī)模的平臺，大家的機會均等，那最后就是通過資本搶占市場和做大規(guī)模。

這樣分析下來，就會發(fā)現(xiàn)為什么母嬰閃購電商被“瘋”投了，不過對于創(chuàng)業(yè)者來說，需要冷靜理性看待這個行業(yè)和運營模式，是否具備足夠的能力和資源來HOLD住輕松拿到的錢，否則最后只能成為陪襯，就如千團大戰(zhàn)一樣，活下來的也就是幾家罷了！拿錢容易賺錢難，母嬰閃購且行且思考吧……

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