互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的百貨業(yè)轉(zhuǎn)型思考

本文作者莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長），轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。百讀社社長微博：http://weibo.com/zhuangshuai，微信公眾號(hào)：百讀社（baidu_she）

互聯(lián)網(wǎng)+意味著互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營思路和思維將成為所有線下行業(yè)轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)，這個(gè)明確之后就要了解中國百貨業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營思路和思維下進(jìn)行轉(zhuǎn)型，作為百聯(lián)咨詢CEO，經(jīng)歷了王府井百貨電商、西安世紀(jì)金華百貨O2O規(guī)劃、愛琴海購物中心O2O規(guī)劃項(xiàng)目之后，對(duì)百貨業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的轉(zhuǎn)型有了自己的一些思考，這篇文章希望將這些思考總結(jié)出來，讓其它百貨業(yè)同行能夠得到一些啟發(fā)（由于保密協(xié)議需要，更多落地執(zhí)行細(xì)節(jié)不便過多透露）。

首先，來回顧中國百貨業(yè)的發(fā)展歷程：

第一階段：以王府井百貨為代表在50年代至80年代的買手制（自采自銷）的發(fā)展。

那個(gè)時(shí)候產(chǎn)品短缺，從分配制向市場(chǎng)銷售過度，為了保證采購到百貨商品，這種模式是百貨業(yè)的主流，畢竟不擔(dān)心貨賣不掉。只是由于沒有系統(tǒng)化進(jìn)行管理，所以單品的管理有但均以手工記錄方式，百貨店也都是單店，沒有連鎖化，這種的落后管理方式對(duì)前端的銷售并沒有影響；

第二階段：隨著中國制造的崛起和沿海長三角和珠三角經(jīng)濟(jì)帶的發(fā)展。

代工廠模式使得國外品牌能夠快速進(jìn)入中國市場(chǎng)，國內(nèi)的外貿(mào)商品也日益豐富，買手制使得百貨公司面臨庫存和滯銷壓力。加上90年代中國改革開放的深入，百貨業(yè)也逐漸開放，外資百貨和民營百貨與國營百貨呈現(xiàn)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)格局，外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力也加劇。

這個(gè)時(shí)候來自韓國和日本的租賃模式（商業(yè)地產(chǎn)）展現(xiàn)了巨大的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且隨著百貨業(yè)連鎖的明顯趨勢(shì)，這種模式對(duì)百貨業(yè)在人員要求和管理要求上也比買手制低許多。中國百貨業(yè)全面轉(zhuǎn)型向商業(yè)地產(chǎn)模式發(fā)展，只有少部分地方百貨到現(xiàn)在都保留著買手制的模式。

第三階段：PC電商時(shí)代和購物中心興起，使得百貨業(yè)在巨大的雙重壓力下重新思考商業(yè)模式，考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！

阿里旗下的天貓以線上虛擬地產(chǎn)的方式大量吸納百貨業(yè)最寶貴的核心資源——品牌商，同時(shí)還培養(yǎng)起品牌內(nèi)的自有品牌商——淘品牌（天貓?jiān)瓌?chuàng)），加上線上的高度壟斷的大資本驅(qū)動(dòng)發(fā)展方式，讓線下百貨業(yè)反應(yīng)過來時(shí)已經(jīng)失去了在PC電商時(shí)代可以競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間窗口。

京東、當(dāng)當(dāng)自營模式在標(biāo)準(zhǔn)化品類崛起之后的開放平臺(tái)策略讓線下百貨業(yè)最終全面妥協(xié)：銀泰百貨直接出售股份給阿里，三年后將被全面控股；包括王府井百貨在內(nèi)，其它所有百貨公司的獨(dú)立電商平臺(tái)業(yè)績均可以用慘淡來形容，隨后只能選擇入駐天貓。但又糾結(jié)在如何發(fā)展的狀態(tài)中迷茫不知所終……

第四階段：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的O2O或互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型復(fù)雜性。

在PC電商似乎要不斷侵襲傳統(tǒng)百貨業(yè)的份額完成線上消費(fèi)習(xí)慣的壟斷大業(yè)時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展讓天貓和京東史料未及，也讓線下百貨業(yè)看到一線曙光，這猶如黎明前黑暗結(jié)束的光線，讓看到光線及時(shí)反應(yīng)過來的百貨業(yè)發(fā)現(xiàn)屬于自己的白天終于要到來了。只不過在購物中心業(yè)態(tài)的發(fā)展下，百貨業(yè)處在這個(gè)所謂的“風(fēng)口”中卻找不到能順著飛的方向和路徑。

因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代有幾個(gè)特征：

1、連接消費(fèi)者的方式變得更多樣：WIFI、APP、超級(jí)APP（微信、微博、地圖等）、智能硬件（攝像頭、手表、手環(huán)等）、智能穿戴（耳環(huán)、頭飾等智能化的首飾）……不像PC電商做好一個(gè)網(wǎng)站就可以連接消費(fèi)者；我作為職業(yè)經(jīng)理人在王府井百貨電商的戰(zhàn)略規(guī)劃由于是在2012年，對(duì)于未來移動(dòng)技術(shù)的發(fā)展和IBM研究員就簽署了一份全球性的研發(fā)項(xiàng)目協(xié)議，來研究移動(dòng)技術(shù)在未來百貨業(yè)的應(yīng)用場(chǎng)景和對(duì)消費(fèi)者、品牌廠家的深刻影響；而與知名咨詢機(jī)構(gòu)德勤合作的咨詢規(guī)劃項(xiàng)目——世紀(jì)金華百貨在2014年啟動(dòng)O2O戰(zhàn)略則直接將這個(gè)部分納到整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施規(guī)劃中來了。

2、更快速的供應(yīng)鏈反饋：廠家的生產(chǎn)排期、倉庫數(shù)量、物流到店或到消費(fèi)者的時(shí)間、店與店的貨物配送、店到消費(fèi)者、消費(fèi)者到店等一系列的供應(yīng)鏈優(yōu)化都需要更快反應(yīng)，而且全部呈立體化網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。這個(gè)部分和后面的大數(shù)據(jù)及對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)分發(fā)決策系統(tǒng)將聯(lián)接在一起，雖然更復(fù)雜，但是效率反而更高、營銷更加精準(zhǔn)有效且個(gè)性化了。

3、大數(shù)據(jù)及對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)分發(fā)和高度智能的決策系統(tǒng)：線下的行為動(dòng)線、品牌的店內(nèi)地址、促銷區(qū)域的人流量和銷售轉(zhuǎn)化等線下數(shù)據(jù)到線上的內(nèi)部的瀏覽、點(diǎn)擊、下載、交易等數(shù)據(jù)和外部的社交及媒體等數(shù)據(jù)，這些所有數(shù)據(jù)都將形成數(shù)據(jù)層面的立體化網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。同時(shí)還需要建立有效的系統(tǒng)將這些數(shù)據(jù)分發(fā)給平臺(tái)內(nèi)不同的角色，以供生產(chǎn)、銷售、物流、開店、店內(nèi)導(dǎo)航等等的決策，最終形成智能化的BI系統(tǒng)（商業(yè)智能），減少不同的決策者的錯(cuò)誤決策，由數(shù)據(jù)和系統(tǒng)自動(dòng)完成更加智能化的決策，從而獲得更快的運(yùn)營反應(yīng)。形成高效低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，面對(duì)來自線上線下，內(nèi)部和外部的多重競(jìng)爭(zhēng)。

4、管理扁平化：在上述三個(gè)特點(diǎn)和人人都可以通過手機(jī)獲取更多更快的信息，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很難再通過金字塔和相對(duì)獨(dú)立的部門制來匹配需要完成的工作內(nèi)容和服務(wù)好信息越來越對(duì)稱的員工和顧客，不斷出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)公關(guān)危機(jī)導(dǎo)致一家看似成功的企業(yè)快速被員工和消費(fèi)者拋棄并消失，已經(jīng)不是個(gè)案而是常態(tài)！管理的扁平化不是該不該做，而是應(yīng)該怎么以最快更適合自身行業(yè)特點(diǎn)的方式來做才是真正要花時(shí)間討論和明確并試錯(cuò)推進(jìn)的核心變革內(nèi)容。

5、資本驅(qū)動(dòng)與運(yùn)營驅(qū)動(dòng)的結(jié)合：從開一家店盈利之后再開一家店，或者通過加盟方式獲得資本開連鎖店到遭遇天貓和京東融資幾十億美金（上百億人民幣）直接按照戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營節(jié)奏，快速用新的工具和路徑獲取市場(chǎng)份額。百貨業(yè)和資本如何對(duì)接實(shí)際上也是百貨業(yè)高管們需要上的重要的核心的一課，特別是在金融市場(chǎng)不斷開放，P2P和眾籌的社會(huì)資本模式下，更加需要考慮借助正確合理具有運(yùn)營實(shí)力的資本方，來加速轉(zhuǎn)型！

針對(duì)第四階段和對(duì)應(yīng)的四大特點(diǎn)，百貨業(yè)一方面的戰(zhàn)略定位上要明確是朝著特色百貨發(fā)展重拾買手制模式，還是朝著購物中心的方向強(qiáng)化服務(wù)類商家的比重，通過服務(wù)業(yè)獲得盈利讓實(shí)物類通過對(duì)接線上和物流符合新的消費(fèi)習(xí)慣，在初期讓出利益讓品牌商能夠在百貨業(yè)態(tài)存活下去成為重要的戰(zhàn)略決策。

另一方面要考慮的是商業(yè)模式的重新梳理和改造，從運(yùn)營模式、營銷模式和這之下的創(chuàng)新盈利模式實(shí)現(xiàn)自身的再造，用已經(jīng)存在的可以落地的路徑和工具用互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營思路和思維，在低成本的部分快速試錯(cuò)和迭代，這樣才能持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí)匹配對(duì)應(yīng)的新的管理架構(gòu)和流程，從機(jī)制上來保障落地執(zhí)行的效率和效果！

【百讀社團(tuán)】讀好書、吃果果、一起聊天學(xué)習(xí)！

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