京東的服裝O2O有何不同？

本文作者莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長），轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。百讀社社長微博：http://weibo.com/zhuangshuai ，微信公眾號(hào)：莊帥（izhuangshuai）

京東在O2O這件事上可以說整整想了兩年，從京東O2O到更名京東到家，看來應(yīng)該是想清楚了。事實(shí)上一年前我就寫過《京東O2O解決了什么問題》，從庫存、支付、消費(fèi)者三個(gè)方面來做了分析，而最近京東高調(diào)舉行發(fā)布會(huì)正式落地服裝O2O，也讓我在思考京東的服裝O2O和其他平臺(tái)主導(dǎo)的O2O有何不同，尤其是這次合作品牌之一綾致集團(tuán)已經(jīng)有了旗下品牌VEROMODA試水O2O失敗的先例，這次換做與京東合作，成算又有多少？

早在2013年底綾致和騰訊微購物高調(diào)折騰O2O的時(shí)候，想法是實(shí)現(xiàn)VEROMODA線上商品與線下門店價(jià)格一致，線下門店商品全部加上二維碼供消費(fèi)者試穿后掃碼在線上直接下單支付，想法很美好但結(jié)果是這件事最后夭折了，為什么？

1、O2O痛點(diǎn)未解決：綾致當(dāng)時(shí)做O2O以直營店為主，與聯(lián)營模式的商場幾乎沒有達(dá)成合作，因?yàn)橐坏┳鯫2O注定會(huì)分流聯(lián)營百貨公司的流量，并且聯(lián)營制的商場是要與品牌商進(jìn)行分成的，這里不僅是利益分配問題，還有支付結(jié)算的問題，線上支付的商品業(yè)績算誰的？消費(fèi)者進(jìn)店線上購買的衣服業(yè)績是算線下導(dǎo)購員的還是線上的？聯(lián)營制的商場內(nèi)都是統(tǒng)一收銀，如何結(jié)算？這個(gè)利益關(guān)系很難平衡。

2、用戶痛點(diǎn)未解決：據(jù)悉，當(dāng)時(shí)綾致只實(shí)現(xiàn)了部分庫存的同步，而且沒有打通線上線下的會(huì)員系統(tǒng)，這是不僅僅是支付、庫存同步的問題，而是綾致當(dāng)時(shí)并沒有完全解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)，或者說迎合消費(fèi)者需求，僅僅是把O2O作為一種營銷的方式，要知道當(dāng)時(shí)線下店的導(dǎo)購除了店里沒有的衣服，其他的都會(huì)盡可能的引導(dǎo)消費(fèi)者在店里直接購買，這和過去又有什么區(qū)別？

這樣的O2O實(shí)際上是偽O2O，是整個(gè)服裝O2O面臨的困境，在我的O2O從業(yè)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷總結(jié)來分析，要想真正實(shí)現(xiàn)線上電商平臺(tái)和線下傳統(tǒng)企業(yè)的融合，支付手段的統(tǒng)一、庫存的同步、物流的、消費(fèi)者的統(tǒng)一是必不可少的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，目前看來京東已經(jīng)解決了這些問題，而同樣落地O2O的阿里，相比京東物流目前來看還是很薄弱的一環(huán)。所以與品牌商主導(dǎo)的O2O和天貓等電商平臺(tái)主導(dǎo)的O2O相比，在自營模式這樣的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，京東服裝O2O又有何不同？

1、實(shí)現(xiàn)庫存與物流的融合：京東服裝O2O有多個(gè)取貨的選擇，門店形成倉儲(chǔ)，消費(fèi)者在線上下了訂單后，訂單信息傳遞到離消費(fèi)者最近的品牌門店，然后京東的快遞員在門店取貨后配送，自提也是如此。這必須徹底打通線上線下的庫存，以及京東的訂單系統(tǒng)和品牌自有的訂單系統(tǒng)的無縫對(duì)接。

這樣的技術(shù)實(shí)現(xiàn)雖然有難度，但對(duì)于競爭對(duì)手阿里而言實(shí)現(xiàn)起來也并非難事，不過相對(duì)于使用第三方物流做O2O的商家和電商平臺(tái)，這里更加凸顯的是京東強(qiáng)大的自建物流體系的優(yōu)勢，也只有自有物流才能做好O2O的服務(wù)。京東的物流與商家的庫存相結(jié)合，一方面京東庫存可以進(jìn)一步拓展，另一方面提升的服務(wù)體驗(yàn)會(huì)為其贏得更多認(rèn)可和機(jī)會(huì)。

2、協(xié)調(diào)了利益的分配問題：利益平衡的程度直接導(dǎo)致了門店導(dǎo)購的工作熱情、門店的業(yè)績以及O2O落地執(zhí)行的深度和廣度。京東嘗試的服裝O2O，消費(fèi)者在線下店掃碼下單后，銷售業(yè)績是計(jì)入線下門店的，這樣的結(jié)果就是未來京東的O2O同樣可以實(shí)現(xiàn)千軍萬馬做電商的局面。而對(duì)于品牌，實(shí)際上是緩解了倉儲(chǔ)和資金的壓力，隨著京東的物流下沉渠道，品牌的渠道拓展也相對(duì)容易了很多。

另外，京東的O2O實(shí)現(xiàn)了門店退換貨，只要消費(fèi)者出示京東的訂單，就可以省去線上的各種流程，這在支付的打通上相比以往的實(shí)物O2O也是進(jìn)步非常大。

3、解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)：事實(shí)上京東解決的痛點(diǎn)前面已經(jīng)分析了，京東服裝O2O整合了京東的整條供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)物流打通、庫存打通、銷售打通、服務(wù)打通、用戶打通，因此也才能使非標(biāo)準(zhǔn)品但又需求非常大的服裝品類做到線下實(shí)體體驗(yàn)，線上優(yōu)惠購買。O2O不是誰取代誰，消費(fèi)者不會(huì)離開線下的商場，因?yàn)槌擞匈徫锏男枨筮€需要滿足社交、娛樂、運(yùn)動(dòng)等等需求，消費(fèi)者也不會(huì)離開線上，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的信息傳遞和處理速度節(jié)約了資金以及時(shí)間成本。這才是消費(fèi)者的痛點(diǎn)所在，京東的多方模塊打通最大程度解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，而會(huì)員系統(tǒng)的打通，更讓消費(fèi)者在線上線下的體驗(yàn)進(jìn)一步貫通，可謂一種提升。

除此之外，O2O還需要實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的融合，線上和線下的運(yùn)營是截然不同的，在線下門店運(yùn)營部分有成熟的流程、制度、組織架構(gòu)、KPI考核等，將這些梳理完還要和O2O的戰(zhàn)略相融合，將線上和線下的部分分別再優(yōu)化和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)在運(yùn)營體系上全面O2O化，接下來就要迅速的進(jìn)行落地試錯(cuò)執(zhí)行階段，獲得實(shí)際的運(yùn)營數(shù)據(jù)再次優(yōu)化，最終這個(gè)過程融合就完成了。

所以，京東做成服裝O2O目前看來成算還是比較大的，但就算后續(xù)因?yàn)槠渌脑驔]做成，起碼京東算是開了個(gè)好頭，還是讓時(shí)間來證明吧……

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