2015年3月5日,中國的羊年元宵節(jié)。市值高達2073.95億美元的全球最大電商公司阿里巴巴,又進入戰(zhàn)斗模式:與湖南衛(wèi)視“元宵喜樂會”合作向觀眾發(fā)放800萬個支付寶紅包,最高金額4999元,參與人次達1.45億。盡管所發(fā)放紅包數(shù)量級與春節(jié)數(shù)億紅包無法相提并論,但從玩法和效果來說,卻又大不一樣。
支付寶紅包:口令+圖片的群眾路線
春節(jié)期間,支付寶口令+圖片的玩法,突破了騰訊的嚴防死守。與微信紅包只能展示品牌商名字不同,支付寶紅包衍伸出了兩種營銷能量。
因為有口令,所以廠商可以把SLOGAN、品牌這些植入到口令,這樣用戶在輸入口令嘗試領(lǐng)取紅包時,等于進行了品牌強化,紅包流程更有游戲化的互動效果。這解決了品牌廠商所擔(dān)心的紅包廣告太淺太單一的問題。元宵節(jié)支付寶紅包與芒果臺合作,同樣是基于4個口令,全民搶紅包。
因為是圖片,所以支付寶紅包可以在所有社交網(wǎng)絡(luò)、社交工具、垂直社區(qū)無障礙傳播。不只是可以突破對手對超鏈接的封鎖,還可以在圖片中植入二維碼、植入LOGO,相當于一個流動性的平面廣告。雖然無法像超鏈接一樣追蹤展示次數(shù),但最終效果體現(xiàn)在了帶到支付寶的口令用戶上:春節(jié)期間,小米10萬個紅包,帶來了100萬次口令請求;今日頭條100萬個紅包,帶來了1000萬次請求。元宵節(jié)在電視臺助推下,支付寶紅包請求次數(shù)更是爆發(fā)式達到1.45億人次。
口令+圖片,支付寶對騰訊封殺紅包鏈接的應(yīng)急之舉,不只是解了燃眉之急,還無心插柳摸索除了一套與微信紅包南轅北轍的套路:
1、微信紅包只在微信系統(tǒng)內(nèi)流轉(zhuǎn),支付寶紅包全網(wǎng)無障礙流通;
2、微信紅包只展示名字,支付寶紅包基于圖片呈現(xiàn)LOGO等品牌廣告;
3、微信紅包點一下、搖一搖,支付寶紅包輸入植入品牌語的口令,更加游戲化;
4、微信紅包最終被提現(xiàn),支付寶紅包線上和線下的消費場景更多;
5、微信紅包都是小額實行平均主義,支付寶紅包最高可達4999元,大紅包更好玩更具吸引力和話題性。
春節(jié)期間,微信、手Q和支付寶上演三國殺,各有勝負;到了元宵只有支付寶還在繼續(xù),它并沒有模仿對手“搖一搖”等玩法,而是摸索出一套自己的套路,從數(shù)據(jù)開取得了可觀成績。有意思的是,支付寶口令植入SLOGAN、圖片植入二維碼和LOGO,都是源自發(fā)紅包商家的創(chuàng)意;含有口令的圖片在朋友圈泛濫,這都是發(fā)揮“群眾的力量”,讓騰訊陷入“人民戰(zhàn)爭的汪洋大?!?。這讓我想起了四個字:曲線救國。
阿里的幾個曲線救國故事:不折不撓迂回戰(zhàn)術(shù)
曲線救國一詞產(chǎn)生于抗日戰(zhàn)爭期間,就是采取直接的手段不能夠解決,比如正面抗擊日本侵略軍的話,能力不夠,就只好采取間接的,效果可能慢一些的,發(fā)動軍隊及以外的各界人士和力量,或者從側(cè)面迂回牽制干擾的策略,一點一點地爭取和保衛(wèi)勝利果實,有時候可能還要放棄一部分已經(jīng)得到手的東西,但斗爭的大方向不變。幾個關(guān)鍵字就是:側(cè)面迂回、間接斗爭和不折不撓。
在紅包中,這些戰(zhàn)術(shù)在支付寶紅包都能看到。去年微信紅包面世被認為是對阿里的“珍珠港偷襲”,阿里高管提前返崗上班足見阿里壓力;今年紅包本來懸殊并不大,一些危言聳聽者說“微信一夜之間干了支付寶8年的事情”??偠灾瓷先ピ诩t包這事兒上,阿里一直在防御,很被動,是下風(fēng)。但它并未放棄,而是通過圖片+口令這種方式突破騰訊封鎖、發(fā)動阿里系微博、陌陌、優(yōu)土們協(xié)助、成功用利益和樂趣號召用戶去微信里拉人到支付寶輸入口令,側(cè)面迂回、間接斗爭。
遠的不談,粗看一下阿里近年的幾個成績斐然的重點業(yè)務(wù),不少都帶有“曲線救國”色彩。
移動化。2013年底,幾乎所有人都認為移動化是阿里最大隱憂,似乎馬云自己都信了,所以喊出火燒南極的口號,推來往、做游戲。一年下來,阿里真正的移動業(yè)務(wù)潛水艇浮出水面:支付寶錢包和手機淘寶,成功完成移動化,雙十一移動成交額占比達42.7%,2014年Q4移動GMV達到42%。近兩年為了移動化,阿里還投資了大量的移動業(yè)務(wù),微博、陌陌、高德、UC、進一步完善了阿里移動布局。移動化成功,阿里走的是“曲線救國”。
阿里云。2012年阿里云OS與Google的交鋒,曾給外界留下深刻印象。阿里集團宣布云OS獨立于阿里云事業(yè)群運行,集團陸兆禧直接管理。兩年下來,阿里云OS仍在摸索中前行,與魅族走到一起;阿里云計算業(yè)務(wù)卻已成長為參天大樹,開展“飛天計劃”、實現(xiàn)了5000節(jié)點單集群能力,成為事實上最大的IaaS云平臺。在個人云遇阻之后,卻在企業(yè)云上殺出一條血路。阿里云的成績,同樣是“曲線救國”。
余額寶。支付寶成立10年間,隨著阿里不斷壯大,支付寶與銀行開始出現(xiàn)競爭,馬云曾發(fā)出“銀行不改變,我們就改變銀行”的豪言。當然,因為政策限制,阿里一直無法成立網(wǎng)絡(luò)銀行,浙江網(wǎng)商銀行現(xiàn)在還在籌建階段。不過改變銀行的事情,還是發(fā)生了:余額寶橫空出世,改變了基金購買的渠道和方式,將全民引入互聯(lián)網(wǎng)理財時代,引發(fā)了“寶寶大戰(zhàn)”,銀行只得通過降低快捷方式額度等方式反擊,并且開始提升手機銀行app的用戶體驗?!案淖冦y行”,不是等著民營銀行牌照去打造一家銀行,而是發(fā)明“余額寶”,阿里又一次曲線救國。
為什么阿里有這么多的曲線救國故事?
如果再去探尋阿里在B2B時代或者早些年的事件,或許還有類似故事。支付寶紅包、阿里移動化、阿里云、余額寶,都有“迂回戰(zhàn)術(shù)”、“間接斗爭”和“不折不撓”的“曲線救國”特征。而其他同級別的公司,卻鮮有類似故事上演,一個業(yè)務(wù)做不成,最終結(jié)果就是放棄了,比如騰訊的電商和搜索,百度的電商和社交。騰訊和百度移動化也并不是側(cè)面迂回的打法,騰訊靠微信、百度憑技術(shù)。
我想這與阿里企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特性都有一定聯(lián)系。阿里企業(yè)文化體系中,便能找到諸如“樂觀向上,永不放棄”、“建立新方法、新思路”的句子,接觸的不少阿里人身上都有一股闖勁,就算外界再不看好,該干的還是會卷起袖子沖上去。從業(yè)務(wù)上看,紅包、移動、云這些業(yè)務(wù)阿里最初都處于弱勢,必須避免正面作戰(zhàn)、避開微信銀行這類強大對手的鋒芒,迂回側(cè)面打擊才有機會勝出。整個阿里能夠做到這么大這么成功,還是有一套難以名狀的“軟實力”的,透過幾個曲線救國的故事,似乎能隱約看到一點。
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