任正非是否拿到未來的船票？

如果察覺不到正在發(fā)生的變化，現(xiàn)在大多數(shù)科技公司將會消失。

這是什么變化？其實就是工業(yè)社會向信息社會加速轉(zhuǎn)型。在這個過程中，人類社會發(fā)生巨大的變化，信息的應用深度和廣度都已遠遠超出想象。

不要以為這次變化像過去那樣，只是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，其實不然。在這個過程中，信息社會“以人為本”，信息和知識是重要資源；經(jīng)濟發(fā)展水平和創(chuàng)新驅(qū)動成為推動信息社會發(fā)展的重要力量，整個產(chǎn)業(yè)也將發(fā)生翻天覆地的變化，這與工業(yè)社會的科技公司截然不同。

以后的科技公司分為兩種，停留在工業(yè)社會的和走向信息社會的公司。這兩者涇渭分明。屬于工業(yè)社會的科技公司，將被淘汰；即便不被淘汰，也屬于產(chǎn)業(yè)鏈的邊緣公司；而那些進入信息社會的公司，將主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

這并非危言聳聽。變化正在發(fā)生，看看蘋果、谷歌、Facebook、華為、聯(lián)想、特斯拉、IBM在內(nèi)的公司，哪些能夠走進信息社會？

遺憾的是，對于信息社會我們還是一無所知。只知道社會核心要素從過去的土地、能源變成知識和信息。這場變化中，很多公司自顧不暇，更不知道如何進入信息社會。

這才是一場真正的較量。那么，科技公司該如何進入信息社會，怎么才不至于被甩下？

未來變革之一：有技術(shù)才有船票

像每次社會轉(zhuǎn)型一樣，這一次的轉(zhuǎn)型也是由技術(shù)革命引發(fā)的。如果抓住不信息社會的技術(shù)要素，轉(zhuǎn)型無從談起。那么，這一次的技術(shù)革新的要點是什么？

可以簡單認為，農(nóng)業(yè)社會的核心生產(chǎn)要素是土地，技術(shù)是物理力量；工業(yè)社會的核心要素是能源，技術(shù)是發(fā)動機和機械力量；信息社會的核心要素是信息，技術(shù)圍繞比特展開。

《奇點臨近》的作者雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）甚至認為，技術(shù)正在以冪指數(shù)的方式演進，到了2026年，納米技術(shù)、基因、生物材料、人腦、計算能力將顛覆現(xiàn)有技術(shù)格局，人類要換一種思維考慮現(xiàn)有的社會，考慮人的定義，大批商業(yè)公司將不復存在。

比如，計算領(lǐng)域，摩爾定律已經(jīng)基本失效，芯片發(fā)展推動軟件升級的套路逐漸消退，新一代的傳感器、電源管理電路等開始涌現(xiàn)；存儲領(lǐng)域，以3D XPoint 為代表的新型存儲技術(shù)為融合存儲、大數(shù)據(jù)分析等提供了良好的應用支持，傳統(tǒng)磁盤的衰退似乎不可避免；網(wǎng)絡領(lǐng)域，軟件定義網(wǎng)絡（SDN），則使網(wǎng)絡設(shè)備控制面與數(shù)據(jù)面分離開來，為核心網(wǎng)絡及應用的創(chuàng)新提供了平臺。

技術(shù)失效的核心是，信息社會的“數(shù)字通道”在改變，過去我們依賴的香農(nóng)定律、摩爾定律失效?？萍脊颈仨氈匦轮匾暚F(xiàn)有的數(shù)學基礎(chǔ)原理，從突破基礎(chǔ)理論中尋找變革。唯有這樣，才能推動應用技術(shù)的發(fā)展。

未來變革之二：產(chǎn)業(yè)會消失？

因為技術(shù)發(fā)生變化，那么，科技產(chǎn)業(yè)和科技應用的行業(yè)也與過去不同?？萍脊颈仨氈匾曔@種變化，否則，掌握了技術(shù)，如何談技術(shù)的商業(yè)化？

信息社會的將延續(xù)、深化互聯(lián)網(wǎng)思想，傳統(tǒng)行業(yè)正在與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，這一切變化的核心是互聯(lián)網(wǎng)引起的，這也將是信息社會的核心之一。

以電信行業(yè)為例。封閉而復雜的網(wǎng)絡架構(gòu)正在由SDN、NFV、云打破，電信行業(yè)正在從網(wǎng)絡、業(yè)務、運營和管理幾個方面重構(gòu)，避免成為“管道”?？梢灶A見的是，電信行業(yè)引發(fā)的IC和CT的融合，基礎(chǔ)設(shè)施的靈活多變和智能化的服務將成為趨勢。

無論是電信還是金融、制造、媒資和電子政務，越來越多的行業(yè)正轉(zhuǎn)向數(shù)字化。這里面有關(guān)鍵的幾個技術(shù)和商業(yè)因素，云化架構(gòu)是核心之一。只有全面云化之后，企業(yè)才可能轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化，才可能成為大數(shù)據(jù)之下、智能化的企業(yè)。

面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全世界的難題，這也是政府、企業(yè)進入智能社會的規(guī)定動作。數(shù)字化變革的模式卻有著巨大的不確定性，數(shù)字化誕生了新的商業(yè)模式，釋放了新的消費需求?？萍脊颈仨氃诜N種不確定性中把握和引領(lǐng)行業(yè)趨勢，提前布局。

未來變革之三：企業(yè)的文化要素

除了技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)引發(fā)的變革之外，進入信息社會之前，企業(yè)必須重新審視自己的文化。行業(yè)追隨者的競爭文化與未來探索者的創(chuàng)新文化是迥然不同的。沒有文化價值觀的轉(zhuǎn)型和引領(lǐng)，面對行業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新，很可能一敗涂地。

我們看到，一些曾經(jīng)在ICT市場上執(zhí)牛耳的企業(yè)，已經(jīng)衰敗或沒落——北電倒閉了，雅虎成為Verizon的囊中之物，諾基亞退出了手機市場（盡管被收購）、而HTC尋找在VR業(yè)務上孤注一擲；那些仍然活躍在市場上的企業(yè)如IBM、Oracle等，則紛紛祭出了轉(zhuǎn)型大旗。

就像克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》里所說的，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，良好的管理實踐竟然也可能會導致成功的企業(yè)在面臨突破性技術(shù)變化時衰敗，計劃更周詳、工作更努力、更符合客戶的要求、具備更長遠的眼光等等似乎都不再有效，甚至情況更加惡化。

攻守轉(zhuǎn)換之中，失敗者都有文化保守的敗因。過去寡頭型的企業(yè)已經(jīng)不適合互聯(lián)網(wǎng)時代的生存，更不適合面向信息社會的生存。寡頭意味著封閉、閉源、自成體系；而隨著共享經(jīng)濟到來，公司更強調(diào)開放與合作的企業(yè)文化，生態(tài)繁榮多樣成為企業(yè)未來發(fā)展的必備環(huán)境。

在這種背景下，有哪些公司能夠繼續(xù)勝出？微軟還是蘋果？谷歌還是Facebook，Uber還是推特還是特斯拉？中國的阿里百度和騰訊呢，還有被屢次解讀的華為呢？

任正非一直在說華為不存在“創(chuàng)新者的窘境”，過去華為成功，只要掌握了好的方法，未來華為也能保持成功，可以讓未來的不確定性變?yōu)榇_定，讓“黑天鵝”在咖啡杯里游泳。

華為創(chuàng)新文化的漏斗模型

如果把面向未來的不確定性和確定性用模型表示，它應該是這樣的。

在這個漏斗模型中，我們并沒有把技術(shù)層面、產(chǎn)業(yè)層面和公司文化所有的不確定的因素列舉完全。這是三個不同的視角，一個是技術(shù)為驅(qū)動的，包括研發(fā)體系、人才體系、管控體系；一個是未來行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的變化，是商業(yè)環(huán)境、政策導向、國家資本力量的綜合體，歸根是用戶的需求。最后一個是公司的管理體系，更是涉及到制度、流程、薪酬體系等，核心是文化。

這個漏斗模型的開口很廣，將一切不確定性慢慢篩選，就能將未來的一切“不確定性”捕捉。如任正非強調(diào)“要以寬廣的胸懷”，到處和人喝咖啡，就能讓黑天鵝在咖啡杯里游泳。這其實是開放的心態(tài)，海納百川，聚沙成塔的心態(tài)和做法。

通過分析這些不確定性，找到其中的規(guī)律所在。比如，在技術(shù)突破中，眼下最重要的是下一代的數(shù)字基礎(chǔ)算法而不是固守在香農(nóng)理論上睡大覺；在商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)中，要搞清楚未來的客戶以“體驗”經(jīng)濟為核心，簡單的供給關(guān)系已經(jīng)解釋不了當前的經(jīng)濟變化。而摩爾定律的突破，顯然不是華為所擅長的領(lǐng)域。

而企業(yè)管理中，最重要的仍舊是文化，是企業(yè)的基因。它決定了公司的高度和未來的發(fā)展方向。在這個層面下，又能分解為三個層次。

1.戰(zhàn)略。華為要做“太平洋粗”的數(shù)字管道，在這條道路上，華為可能會遭遇哪些瓶頸，業(yè)務邏輯和戰(zhàn)略方向是怎么樣的？如何圍繞這個聚焦點展開技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品布局，尤其是組織架構(gòu)的調(diào)整，服從戰(zhàn)略方向？

2.人才。如技術(shù)上的突破，尤其是數(shù)學理論上的突破，只要能與世界上頂尖的人才合作，必能摸索出一條路。這里面的人才包括“思想家、戰(zhàn)略家、將軍、連長、士兵”。所以，華為在全球各地建立26個能力中心，與全球科研機構(gòu)展開創(chuàng)新合作計劃，是廣羅人才與創(chuàng)新資源的做法。

3.管理體系。那就是華為自身的管理變革和流程變革如何支撐戰(zhàn)略目標，既要符合信息社會中的價值觀，比如分享經(jīng)濟、合伙人制度，還要有大規(guī)模作戰(zhàn)的能力和迅速執(zhí)行的能力？管理是一個大難題，它并非一成不變的。

這三層并非是遞進關(guān)系或者是平列關(guān)系，而是互為支撐，核心是“戰(zhàn)略聚焦”，方法是人才聚集，手段是管理體系。

如何確保文化落地

華為的漏斗模型適用于任何一家科技企業(yè)。

這個模型注重的是方法論，如何將未來的“不確定性”變?yōu)椤按_定性”。這個背景是，需要提前判斷技術(shù)、商業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)和行業(yè)）的變化，通過企業(yè)“文化”落地，形成產(chǎn)品，銷售出去。

這個模型的難點在于“漏斗的中間部分”，也就是執(zhí)行的“管道”，準確說是公司的執(zhí)行力，如何確保思想、戰(zhàn)略目標能夠達成。

華為的做法是，通過思想研究院和戰(zhàn)略務虛會，在“管道戰(zhàn)略”這個邊界內(nèi)，用理想主義的態(tài)度研究未來5-10年的問題，然后會有戰(zhàn)略MKTG從現(xiàn)實主義的角度來研究3-5年的問題，再由2012實驗室進行二次驗證，鉆研技術(shù)細節(jié)，驗證思想，最終是各產(chǎn)品線的MKTG按計劃、預算、核算來解決產(chǎn)品開發(fā)問題。

任正非的職責在于思想，在于對未來不確定性的判斷，以及全局的掌控。比如，他建議逐步擴大在研究和預研上的投資比例，抓住戰(zhàn)略機會點，多路徑，多梯次，以范弗利特彈藥量飽和攻擊，將30%或更多的研發(fā)經(jīng)費用在未來方向的探索上，同時把能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，加大全球布局，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量。

華為在全球建立多個創(chuàng)新中心

用通俗的話說，任正非看到了未來的“黑天鵝”出沒的地方。華為只有視野寬闊，在核心技術(shù)點布局，才不會漏掉這些“黑天鵝”。所以，華為要堅持大比例投入研發(fā)，盡可能的捕捉到“不確定性”。

2015年，華為的研發(fā)費用是92億美元，全球累計專利授權(quán)50，377件，是ICT領(lǐng)域擁有最多專利的中國公司。

從聚焦管道的密集投資，到開放合作的全球戰(zhàn)略資源布局，這就是華為的文化變革。

如何看華為的成功和失?。?/strong>

業(yè)內(nèi)通常說，只有時代的公司，沒有成功的企業(yè)。也許20年之后，華為成功或者失敗，這中間的變數(shù)太多。但可以確信，不管未來如何，華為的文化和管理，以及面對未來的準備，都為中國科技界留下一筆財富。

對于未來，我們尋找的不是確定性，歸根結(jié)底，而是確定自身的位置，以及如何生存，就是“仰望星空與腳踏實地”。

任正非是華為的精神領(lǐng)袖

任正非經(jīng)常說不懂技術(shù)不懂管理也不參與管理。從公司的位置來說，他是華為的導師也是實際的精神領(lǐng)袖，更是華為的思想家。思想家負責的是確保航線不偏，加上任正非懂人性懂中國的環(huán)境還懂商業(yè)本質(zhì)，這就確保他有很大幾率讓華為拿到通往未來信息社會、智能社會的船票。