迅達(dá)云究竟拿什么和阿里云拼？

8月1日，隨著亞馬遜通技術(shù)服務(wù)（北京）有限公司與北京光環(huán)新網(wǎng)科技股份有限公司更廣泛合作關(guān)系的開啟，AWS云服務(wù)算是正式落地中國了。

自此，已經(jīng)有無數(shù)玩家的中國公有云市場又多了一個攪局者。AWS能以摧枯拉朽之勢迅速在中國市場贏得像其在全球市場那么高的地位嗎？恐怕是不能，這一點想必AWS自己也明白。

經(jīng)過兩年的野蠻擴(kuò)張，中國公有云市場的格局已經(jīng)基本形成了，阿里云公認(rèn)業(yè)界第一，第二、三、四、五還沒有明顯的座位排次。這個排名倒并不一定是按照營收來排的，更多是一種規(guī)?；蛘哒f聲勢的影響力。

一個原本應(yīng)該先拼技術(shù)、拼運維、拼服務(wù)的B2B（Business To Business）生意，上來就被做成了一場B2C（Business To Customer）似的燒錢游戲。這是北京迅達(dá)云成科技有限公司（以下簡稱“迅達(dá)云”）首席執(zhí)行官于浩最不理解也最不看好的地方。

迅達(dá)云CEO于浩

原因嘛！也很簡單。公有云采購是個復(fù)雜決策流程，品牌只是其中的一個參考因素，性能好不好、I/O吞吐好不好、網(wǎng)絡(luò)訪問好不好、技術(shù)配合好不好、定制化能力如何等都會影響最終的決策。使用蘋果手機(jī)的可能比使用小米的有優(yōu)越感，但是沒聽說過使用阿里云的企業(yè)比使用青云的牛。

說白了，這不是一個強(qiáng)調(diào)個人感受的事情，不應(yīng)該用B2C的那套玩法來玩。

于浩的公有云哲學(xué)

在于浩的公有云哲學(xué)里，雖然當(dāng)前云計算市場玩家眾多，有以前做軟件的，以前做硬件、系統(tǒng)集成商的，以前做IDC的，以前做CDN的，以前做管道的聯(lián)通、電信等運營商，做互聯(lián)網(wǎng)的BAT，國外的公有云服務(wù)商，以及一批創(chuàng)業(yè)類的公司。不過他認(rèn)為真正適合做公有云的并不多，原因有很多，基因、技術(shù)因素、愿不愿意做都會影響到未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。

公有云服務(wù)說到底是一個重運維、重服務(wù)、重技術(shù)的產(chǎn)品，它逐漸成為主流實際上是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)取代IT技術(shù)的過程。因此，如今的他雖然想法跟當(dāng)年不同了，但始終還是認(rèn)為只有認(rèn)清了公有云服務(wù)的本質(zhì)才可能把它做好。

那就是公有云服務(wù)本質(zhì)是一個2B的生意，是一個運營的活，是一個服務(wù)的活。

站在幾年前上一個東家的立場，他認(rèn)為未來如果有一家企業(yè)做公有云能夠成功，那就是藍(lán)汛，因為藍(lán)汛懂互聯(lián)網(wǎng)、有技術(shù)、懂銷售，但如今的事實已經(jīng)告訴我們答案了。

而藍(lán)汛沒有做起來的原因并不是技術(shù)、也不是基因，而是不重視。其實這并不是藍(lán)汛一個企業(yè)的問題，這個問題的存在具有普遍性。眾所周知，一個成功的企業(yè)通常只有一個標(biāo)簽，藍(lán)汛是做CDN的，百度是做搜索的，阿里是做商城的，當(dāng)主要業(yè)務(wù)現(xiàn)金流充足的時候，能有多少企業(yè)想著去做一些副業(yè)，哪怕這很前瞻，哪怕這能賺錢。

放在今天，他認(rèn)為適合的玩家，BAT（百度、阿里、騰訊）算一類，國外的公有云服務(wù)商算一類，還有就是像迅達(dá)云這樣的創(chuàng)業(yè)型公司。其余則各有各的問題，而且是大問題，比如有不懂技術(shù)的，有沒有銷售能力的，有根本就不適合、沒有基因的。這里就不對號入座了，各位看官可以自行腦補。

在這三類中，國外的公有云由于政策、監(jiān)管的要求未來比較難實現(xiàn)太大的理想，剩下主要玩家就是BAT和創(chuàng)業(yè)公司了。

最終誰能勝出，現(xiàn)在下結(jié)論還為時尚早。畢竟像阿里云盡管現(xiàn)在聲勢很大，但不可否認(rèn)，公有云、甚至放眼到整個云計算市場，相較傳統(tǒng)IT市場，體量還不是很大，而真正要談競爭的首要前提就是市場足夠大。

所以在于浩看來，當(dāng)前公有云仍然處于一個教育市場的發(fā)展階段，還沒有進(jìn)入快速成長期。如何做？就得看各自對市場的理解了。是燒錢比誰廣告鋪的廣？還是埋頭干事的，又或者快速并購做大規(guī)模，各有各的做法。誰的對？不知道，也許過一兩年就能見分曉。

服務(wù)客戶是第一準(zhǔn)則

這其中，迅達(dá)云的做法和我們現(xiàn)在所能看到的都不太一樣。成立三年多時間，只進(jìn)行了A輪融資，基本沒做過市場宣傳，甚至市場負(fù)責(zé)人都是最近才來的，這也導(dǎo)致很多人對于迅達(dá)云聽起來有些陌生。

不過看看他們的客戶列表，陌陌、學(xué)而思、寺庫、微吼、易車網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、民族證券、沃爾沃汽車、胡萊游戲、王府井百貨、好未來……都是耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)。這也再次證明了于浩的觀點，公有云是一個B2B的市場，他們看得不只是品牌。

如何去俘獲這些客戶的心。于浩的答案雖然聽著有些務(wù)虛，但如果真正能做到，收獲自然也是滿滿的。答案很簡單，就是服務(wù)好客戶。

以服務(wù)客戶為第一準(zhǔn)則，迅達(dá)云確立了自己的核心優(yōu)勢?！拔覀兙褪亲黾夹g(shù)，你要什么功能，我們快速響應(yīng)幫你實現(xiàn)，通過這種方式找到了一些相對比較優(yōu)質(zhì)的客戶，這是我們最核心的一個東西。”于浩表示，“對待客戶要像對待女朋友一樣，盡管有很多外在因素，包括家境、朋友等，但最重要的一點還是真愛，有了這個前提，才能一直走下去?！?/p>

采訪中，他給我講過兩個最得意的事情，一個是：一個客戶走遍了好幾個云服務(wù)商，要不然就是人家不接需求，要不然就是答應(yīng)了但遲遲不動，最后到他這，一天就搞定了。另一個是：之前的一個客戶由于服務(wù)的不是太理想走了，現(xiàn)在走了一圈又回來了，回來的原因一是別人不怎么樣，二是轉(zhuǎn)了一圈發(fā)現(xiàn)迅達(dá)云不僅活著，而且活的還不錯。

以服務(wù)客戶為第一準(zhǔn)則，在融資、花錢這個事情上，迅達(dá)云有著自己的節(jié)奏，少做一些當(dāng)前階段還沒有太大意義的事情，多做一些實事。反映在執(zhí)行力中，那就是品牌宣傳比較少，市場教育、技術(shù)、產(chǎn)品投入比較大。

據(jù)悉，迅達(dá)云已經(jīng)基本構(gòu)建起了覆蓋全國的BGP網(wǎng)絡(luò)，光數(shù)據(jù)中心的海外節(jié)點就有11個。說實話，當(dāng)前有這個布局能力的公有云創(chuàng)業(yè)公司不多，迅達(dá)云的錢都花在了刀刃上。

迅達(dá)云全球數(shù)據(jù)中心節(jié)點分布

這也可以解釋為什么僅憑A輪融資就能支撐迅達(dá)云這么長時間的運營，有的創(chuàng)業(yè)公司都到C輪了，還是活的很緊張。其中最重要的一點就是成本結(jié)構(gòu)。于浩表示，只有成本結(jié)構(gòu)正確，運營模式才不會出偏差。

什么叫成本結(jié)構(gòu)正確，簡單說就是什么階段重點做什么事，讓錢花在有意義的地方。放在迅達(dá)云身上，現(xiàn)在就是教育市場的階段，扎實做技術(shù)、做產(chǎn)品，教育好客戶，贏得客戶的信任，共同把市場做大，所以錢大部分都花在了這個地方。

下一階段，隨著市場的不斷變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如，于浩介紹說，下一步，他們除了在基礎(chǔ)設(shè)施方面（數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)）的投入外，也會在研發(fā)和品牌推廣、團(tuán)隊建設(shè)上進(jìn)行持續(xù)投入。

從中看得出，于浩公有云哲學(xué)中的下一個發(fā)展階段，公有云的快速成長期快來了。

記者觀察

公有云市場正在興起，競爭還沒有完全開始。但看得出，有些公司已經(jīng)后勁不足了，而有的正蓄勢待發(fā)。成功不止有一條途徑，但于浩所提到的幾個關(guān)鍵點相信是所有公有云服務(wù)商，甚至做B2B生意的公司應(yīng)該考慮的，服務(wù)好客戶、讓自己成本結(jié)構(gòu)合理、正確的看待市場，這些缺一不可。

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