三個月拿下第一，泰笛是如何攪動鮮花市場格局的？

筆者是個互聯(lián)網(wǎng)重度用戶，日常所需大都從網(wǎng)上購買，包括購買鮮花——網(wǎng)上下單，直接送花上門，花品繁多并且新鮮，省時又省力。當然，被互聯(lián)網(wǎng)“裹挾”的遠不止筆者一個孤例，尤其是90后這批“互聯(lián)網(wǎng)原住民”的崛起，網(wǎng)上訂購鮮花的消費習慣已經(jīng)形成，互聯(lián)網(wǎng)+鮮花正成為不可逆轉(zhuǎn)的新趨勢，鮮花消費也逐漸開始融入大眾消費，成為中產(chǎn)甚至中產(chǎn)以下群體的生活必需品之一。

在深耕互聯(lián)網(wǎng)+鮮花領(lǐng)域的企業(yè)中，泰笛可謂一匹絕對的黑馬。據(jù)資料顯示，全國最大的在線洗滌品牌泰笛于去年4月底正式上線綠植產(chǎn)品，上線后受到了市場的巨大歡迎，到8月份即實現(xiàn)了日訂單破2萬，一舉拿下日?；ㄊ袌龅念^把交椅，而在下半年資本寒冬的侵蝕下依舊實現(xiàn)了逆勢增長，夯實了其日?；ㄊ袌龅谝坏牡匚弧ｋy以想象，彼時鮮花領(lǐng)域已經(jīng)有Roseonly、野獸派、胡須先生、愛尚鮮花、宜花科技等一眾玩家，并且還有一批從傳統(tǒng)鮮花連鎖店轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，泰笛又是如何在短短幾個月內(nèi)就切開了這塊“大蛋糕”的？

上線綠植產(chǎn)品背后的邏輯

泰笛最初給筆者的印象就是一家在線洗滌公司，相信很多人和筆者有一樣的疑問——做洗滌的怎么會和鮮花掛上鉤，并且還能迅速做到市場第一？這要從泰笛所做的事情談起。

泰笛2012年起家于上海，并瞄準了在線洗滌這個新領(lǐng)域。彼時，類似模式的美國首家在線洗滌公司W(wǎng)ashio還在醞釀期，而對于中國用戶來講，在互聯(lián)網(wǎng)上洗衣服似乎還是個遙不可及的事情。從2012年創(chuàng)立到2014年底開始走出上海進軍北京，泰笛整整花了兩年，在這兩年內(nèi)，泰笛開始著手統(tǒng)一洗滌服務(wù)標準、配送流程，壓縮派送時間測試用戶習慣，彈性價格策略劃定用戶價格敏感度等等，做了一系列卓有成效的市場探索，慢慢積累起了良好的市場口碑，用戶的在線洗衣習慣也開始被逐漸培養(yǎng)起來。泰笛創(chuàng)始人姚宗場曾公開表示，“創(chuàng)業(yè)就像練武功，我用2年來把底盤打穩(wěn)?！?/p>

其實只要翻開泰笛的發(fā)展史，有這樣幾個邏輯是無論如何也無法忽視的——一個是泰笛的用戶邏輯，第二個就是泰笛的服務(wù)邏輯。簡單講，對于在線洗滌這個市場來講，找準用戶，并服務(wù)好用戶，事情就已經(jīng)成了一半。

泰笛的用戶非常精準，就是中產(chǎn)及以上家庭戶，這部分人需求強烈并且購買力強勁，完全能為高標準的服務(wù)買單，而泰笛也聰明地采用了盡量少補貼甚至不補貼的策略，通過減少補貼來篩選真正的用戶，即便到 2015年大量O2O企業(yè)開始瘋狂“燒錢補貼”的時候，泰笛的這種策略也一直延續(xù)了下來。當然，市場有目共睹，瘋狂燒錢的O2O項目后來都倒掉了，泰笛卻穩(wěn)扎穩(wěn)打慢慢積累了250萬以上的付費家庭戶。

而泰笛的服務(wù)邏輯則是完全從用戶邏輯的角度演進過來的。不難理解，支付能力強的用戶對價格不敏感，那么勢必對產(chǎn)品和服務(wù)敏感，對產(chǎn)品和服務(wù)所帶來的體驗敏感。對于這些服務(wù)敏感型用戶，泰笛一方面提升產(chǎn)品品質(zhì)，從源頭上控制洗滌質(zhì)量，另一方面開始采用自建物流的方式，在需求端做足文章，極大強化了面對面服務(wù)給用戶帶來的滿足感。

所謂時勢造英雄，誰也沒有預料到，隨著2015年O2O概念的火爆，洗滌一下子成了切入居家生活服務(wù)的巨大入口，泰笛也一躍成為“風口上的豬”。此時的泰笛，無論是產(chǎn)品體驗、用戶規(guī)模、市場地位還是品牌知名度，都已經(jīng)處于完美狀態(tài)，而要抓住居家上門入口這個巨大機遇，增加新品類、拓展上門服務(wù)場景已經(jīng)勢在必行。而鮮花之所以成為泰笛增加品類的首選，一方面得益于前述所說的泰笛用戶邏輯，這些注重生活品質(zhì)和居家環(huán)境的中產(chǎn)家庭戶，不止對洗衣有需求，對家庭場景里的鮮花需求同樣巨大并且急切；另一方面則得益于泰笛的服務(wù)邏輯，因為輸送服務(wù)的管道已經(jīng)鋪好打通，增加鮮花這個耦合性強的品類也只是順勢而為罷了。

一場“場景”的勝利？

當然，鮮花畢竟與洗衣不同，洗衣相對來講是個可以標準化的東西，而鮮花更大程度上是一個非標的事物，用戶對鮮花的情感性需求遠大于對鮮花的功能性需求，尤其是定制類、主題類需求。更何況，泰笛切入鮮花品類的時間已經(jīng)算晚了，市場上已經(jīng)有一批玩家慢慢建立了自己的競爭壁壘。因此，如何打破競爭壁壘，如何讓用戶知道并愛上泰笛的鮮花，成為泰笛切入鮮花品類后的重大命題。

打破競爭壁壘，就鮮花行業(yè)的特點而言，無外乎在兩端發(fā)力，一是在需求端，一是在供給端，從泰笛綠植的市場行為也不難發(fā)現(xiàn)其兩端著力的打法。

對于泰笛綠植在需求端的定位，泰笛創(chuàng)始人姚宗場表示，“和其他家不同，我們就是要做鮮花行業(yè)的快消品牌，但又是藝術(shù)感十足的快消品牌?！痹谙M升級打大背景下，這其實是一招險棋，但又是一個很有威脅力的棋路，因為日?；ㄊ袌鰩缀踹€算個“空白”。因為無論Roseonly也好，野獸派也好，都極盡所能的想提升鮮花的逼格，希望把鮮花做成一種概念吸引高端消費群體注意，并且也確實取得了一定的成效，隨著經(jīng)濟水平和越來越多人消費能力的提升，這也不失為一種上策。但總體來講，這更多只是順應了一種小勢，真正的大勢恰恰是泰笛選擇的這條路——將鮮花定義為快消品，并把目標牢牢鎖定在家庭這個場景里，發(fā)掘出了“日?；ㄊ袌觥边@一細分領(lǐng)域。試想，未來的鮮花消費就像我們習以為常的油鹽醬醋一樣，所有家庭里每周都會復購幾次鮮花作為日常居家之用，這將是多么巨大的一個市場？

如上文所述，依托洗滌業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展，泰笛成功積累了數(shù)百萬付費家庭戶，這為泰笛發(fā)力需求端、打造鮮花快消第一品牌提供了天然的便利。泰笛綠植上線之初，開始進一步深化家庭場景，力圖覆蓋原有家庭用戶的鮮花需求。而其自建物流模式在這個時候開始彰顯出巨大的生命力，90后小鮮肉物流團隊上門送花，并提供現(xiàn)場修剪、插瓶服務(wù)，甚至一度向外界傳達上門服務(wù)小哥可以順手幫忙倒垃圾、陪聊天、打掃衛(wèi)生等等，當然，這些附加服務(wù)都是免費的，極大提升了用戶體驗。

不僅如此，泰笛還發(fā)揮自己的創(chuàng)意營銷能力，適時推出了創(chuàng)意定制心意花，幫你表白、幫你道歉、幫你求婚等等，開始在鮮花的內(nèi)涵上大做文章，賦予鮮花更多擬人化的含義。并且，進一步向下延伸，開始做起了免費的線下花藝課，培育愛花女性的情操，走入用戶中進行有效互動，將需求端整個串了起來形成密不可分的體系，極大拓展了鮮花的想象空間。

當然，需求端的問題在于，即便所有的需求都是真實的，還無法邁過的一個關(guān)鍵在于——鮮花畢竟還是視覺性的、體驗式的物品，如果鮮花本身的品質(zhì)和美感不足以支撐附加在其上的概念和創(chuàng)意，那么，一切都成了空中閣樓。泰笛也認識到了這點，其綠植產(chǎn)品上線之初，就將鮮花品質(zhì)放在了運營體系極高的位置上?！跋扔衅焚|(zhì)，后有服務(wù)，這是泰笛的初心所在?！币ψ趫鋈缡钦f。

那么，問題來了——想要完美把控鮮花的品質(zhì)，僅僅在需求端是根本無法做文章的，只能溯源而上，在供給端上發(fā)力。整體而言，鮮花行業(yè)一直是比較散亂的，鮮花的供應鏈問題一直是個行業(yè)難題，作為下游服務(wù)商尤其是一些小型實體花店、線上鮮花電商，根本無法把控鮮花的品類和新鮮度，只能被動接受上游供應商的“饋贈”，然后閉眼祈禱消費者不那么“吹毛求疵”。

為了解決鮮花供應問題，泰笛選擇了繞開中間商，在國內(nèi)鮮花第一原產(chǎn)地云南尋找適合的基地，直接從源頭精挑細選，將最頂級的鮮花第一時間送達用戶手中。去年9月份，泰笛更是與云南國家級高新區(qū)--玉溪市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，就云南花卉產(chǎn)業(yè)的整體升級改造強強聯(lián)手，探索適合中國市場的新型業(yè)態(tài)模式，成為繼華為、阿里巴巴之后，又一與玉溪高新區(qū)達成重大合作的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

發(fā)力需求端填補“日常花市場”空白，站穩(wěn)供應端把控鮮花品質(zhì)，泰笛綠植的雙向布局戰(zhàn)略成功攪動了鮮花市場格局，短短幾個月就做到了日?；ㄊ袌龅谝?，并為泰笛爭奪O2O入口、爭霸萬億級生活服務(wù)市場奠定基礎(chǔ)。

回過頭來看看，泰笛從創(chuàng)業(yè)之初就瞄準了“家庭”這個場景，并在這個場景里不斷“攻城略地”，確實有其獨到之初。時間走到今天，一度火爆的O2O公司已經(jīng)所剩無幾，O2O這一模式摘掉“神話”光環(huán)似乎也開始不那么“靈光”起來。但是，真的是這樣的嗎？消費升級的狂風才剛剛刮起，從到店到到家的場景遷移還在演進當中，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的改變依舊不徹底，筆者有預感——走過寒冬并且活得越來越好的那些O2O公司，也許再不需要去經(jīng)受一番歷史和市場的考驗了，O2O的春天，其實已經(jīng)來臨。

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曉楓說，游走在科技與人文之間，百度百家、今日頭條、搜狐、艾瑞、一點資訊、品途等專欄作者，聯(lián)系請加個人微信angaoeng。

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