湖畔大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)曾鳴：注意，創(chuàng)新最難的第一步不是從0到1

我2006年離開(kāi)長(zhǎng)江商學(xué)院，加入阿里巴巴，每天面臨各種挑戰(zhàn)，在手忙腳亂的應(yīng)付中不知不覺(jué)10年了。

2年前湖畔大學(xué)創(chuàng)辦，有機(jī)會(huì)接觸到更多創(chuàng)業(yè)者，看到他們面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，突然發(fā)現(xiàn)在阿里的這十年，無(wú)論是我們的實(shí)踐、積累的經(jīng)驗(yàn)、犯的錯(cuò)誤、各種研究和思考，其實(shí)對(duì)大家會(huì)有很多幫助，所以靜下心來(lái)做很多的思考，和做教授期間積累的很多學(xué)術(shù)做了新的融合，這次公開(kāi)課是一種嘗試，用一種方法，把一些模塊化的思考和穿透力的概念逐步介紹給大家，希望大家在創(chuàng)業(yè)路上少走一些彎路，多一些成績(jī)。

（本文來(lái)自筆記俠（ID：Notesman）。曾鳴，湖畔大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)，阿里巴巴合伙人。本文內(nèi)容來(lái)自2016年11月18日下午曾鳴在杭州西湖畔舉辦“卓越企業(yè)的孕育期：企業(yè)發(fā)展0-0.1的這一階段”的主題演講。）

一、0-0.1

從0到1的概念，大家提了很多，《從0到1》這本書(shū)我看了好幾遍，總覺(jué)得不過(guò)癮，具體怎么做，沒(méi)有講太多，它更多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的價(jià)值。其實(shí)對(duì)于創(chuàng)新最難的是第一步，第一步是最難的，后面到1是擴(kuò)張的過(guò)程，但是平臺(tái)孕育的過(guò)程非常難。

對(duì)于使命愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，有兩類典型：

一個(gè)是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，知道客戶在哪里，知道怎么切入，企業(yè)很快可以滾動(dòng)起來(lái)，起步不難，挑戰(zhàn)在于如何繼續(xù)在浪尖領(lǐng)跑，未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展在哪里；

一個(gè)是能夠找到想象未來(lái)，最大的困難是找不到切入點(diǎn)，當(dāng)下怎么給用戶提供價(jià)值，到底要不要聚焦，從哪里切入，這些是很困難的問(wèn)題。

所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”就是用互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能等等改造一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”本質(zhì)上都是做平臺(tái)和生態(tài)，這是和往前不一樣的類型，所以戰(zhàn)略和打法都要過(guò)去不一樣，也因此在平臺(tái)型企業(yè)中碰到的問(wèn)題就更大。

我想特別提出一個(gè)概念：0-0.1，這是很多企業(yè)很難通過(guò)的一關(guān)。

他們?cè)谠杏臅r(shí)候至少需要兩三年，需要安靜下來(lái)去面對(duì)。我們?cè)诎⒗锟吹降乃写箜?xiàng)目，B2B、淘寶、云計(jì)算，到今天的菜鳥(niǎo)等等，我沒(méi)有看到一個(gè)團(tuán)隊(duì)能在三年之內(nèi)找到感覺(jué)和突破口的。這是平臺(tái)型企業(yè)普遍遇到的問(wèn)題，具有典型的意義。

二、0-0.1關(guān)鍵的挑戰(zhàn)：如何有效地找到切入點(diǎn)？

因此，在0-0.1的階段，最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是如何科學(xué)有效地找到切入點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)思維最重要的一點(diǎn)是迭代優(yōu)化，如果你沒(méi)有切入點(diǎn)，你連迭代的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，你沒(méi)有辦法在一個(gè)和客戶交互的界面中，得到給你的反饋（什么好，什么不好，從而去改進(jìn)），甚至連最基礎(chǔ)的一個(gè)問(wèn)題“到底給什么用戶提供什么價(jià)值”，在早期都無(wú)法回答。

你可能有模糊的感覺(jué)，但是在這個(gè)時(shí)間段，你對(duì)面向什么用戶用什么撬動(dòng)是不清楚的，包括淘寶在早期，對(duì)于用戶到底核心是簡(jiǎn)單、便宜、豐富還是體驗(yàn)，都是不清楚的，我們經(jīng)常都有非常激烈的爭(zhēng)論。在早期，從一個(gè)朦朧的感覺(jué)，到擁有一個(gè)相對(duì)清晰的“誰(shuí)是你第一批客戶，你創(chuàng)造什么價(jià)值”的思考，非常關(guān)鍵。

第二個(gè)是一個(gè)很重要的概念，平臺(tái)型企業(yè)如果沒(méi)有做出平臺(tái)味道，你是沒(méi)有邁出第一步的，讓平臺(tái)的原型長(zhǎng)出樣子非常重要。要用最有效的辦法完成一個(gè)業(yè)務(wù)的閉環(huán)，很多企業(yè)把平臺(tái)攤得非常廣，但是平臺(tái)合圍不了，形成不了合力。平臺(tái)的面是從線開(kāi)始做的，怎么做好線，怎么把真正的平臺(tái)價(jià)值推送給你的核心客戶，是今天討論的重點(diǎn)。

還有一點(diǎn)是如何有效地試錯(cuò)，創(chuàng)新都要試錯(cuò)，是必須要花的成本，但是代價(jià)非常高。初創(chuàng)企業(yè)試著試著，錢(qián)也沒(méi)了，人也散了，自己也越來(lái)越?jīng)]信心了。怎樣才能高效地試錯(cuò)呢？

為什么要講這個(gè)主題？以前講戰(zhàn)略，都以為都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性戰(zhàn)略，我后來(lái)意識(shí)到，在不同階段，戰(zhàn)略的打法完全不一樣。

三、戰(zhàn)略的不同階段

我把戰(zhàn)略分成四個(gè)階段：

0-0.1是戰(zhàn)略嘗試期；

0.1-1是戰(zhàn)略成型期；

1-10是戰(zhàn)略擴(kuò)張期；

10-N是高效執(zhí)行期。

你可以看到，在每一階段，公司的主線、風(fēng)格、重點(diǎn)都不一樣。

1、0-0.1階段

核心是創(chuàng)新、試錯(cuò)，這個(gè)階段最重要的、引導(dǎo)公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的關(guān)注點(diǎn)是盡快找到切入點(diǎn)，公司才能夠活下來(lái)，要不然做的都是無(wú)用功。

第一個(gè)切入點(diǎn)才能給公司帶來(lái)正向的積累，第一個(gè)階段最依賴的當(dāng)然是創(chuàng)始人。這個(gè)時(shí)候資本的杠桿發(fā)揮不了太大作用，很多公司陷入問(wèn)題是原型沒(méi)有出來(lái)，這個(gè)時(shí)候錢(qián)多只會(huì)壞事情，因?yàn)槟愦蠓降劁侀_(kāi)試，沒(méi)有得到更多有效的反饋。

2、0.1-1階段

到了第二個(gè)階段，需要一個(gè)新的能力，是結(jié)構(gòu)化思考的能力，把第一個(gè)階段看到的方向和亮點(diǎn)聚合起來(lái)，避免混亂，團(tuán)隊(duì)走向共識(shí)，讓共識(shí)成為公司向前發(fā)展的指導(dǎo)工具，這個(gè)時(shí)候需要找到引爆點(diǎn)，快速規(guī)?；l(fā)展，引爆點(diǎn)非常重要。

3、1-10階段

引爆之后要進(jìn)入第三個(gè)階段，光靠團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不夠，要依賴組織，組織和成型的戰(zhàn)略要匹配，戰(zhàn)略不能是模糊的想法或者團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)，而是能夠被傳達(dá)、分解，被大多數(shù)基礎(chǔ)員工了解，戰(zhàn)略清晰到可以變成業(yè)務(wù)模式，在業(yè)務(wù)模式中了解自己創(chuàng)造什么價(jià)值，靠什么賺錢(qián)。第三個(gè)階段是要找到發(fā)展的杠桿，比如資本的杠桿。

接下來(lái)用案例來(lái)分解。

第一個(gè)是淘寶的案例，因?yàn)榇蠹冶容^熟悉，也走得足夠遠(yuǎn)，所以做下分享。

我們跟淘寶很多同事梳理過(guò)好幾次，這次從新的角度有新的理解。0-0.1的階段，我認(rèn)為過(guò)了這個(gè)坎的象征是GMV過(guò)了一個(gè)億。當(dāng)時(shí)馬云逼孫彤宇要過(guò)一個(gè)億，馬云也不知道為什么要過(guò)一個(gè)億，但是模糊中感覺(jué)會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。

06年壓力很多，逼著創(chuàng)新；07年淘寶日GMV過(guò)億，全年是433億。這是0-0.1階段。

到了08年，淘寶是1000億一年，淘寶只排到第四名，前面是國(guó)美、蘇寧等，但是這幾家都沒(méi)有超過(guò)1050億，在1000億上下徘徊。

到2014年就過(guò)了1萬(wàn)億，這是爆炸期和膨脹期，能夠跑得這么快，和0-0.1這個(gè)內(nèi)核很夯實(shí)有關(guān)系。

我把日收入過(guò)億作為0.1-1階段的里程碑標(biāo)志，因?yàn)槿帐杖脒^(guò)億的成型是基于平臺(tái)上各個(gè)角色賺錢(qián)，平臺(tái)才能賺錢(qián)，我們引入了精準(zhǔn)廣告營(yíng)銷(xiāo)體系，全套體系把淘寶上各個(gè)角色的利益用互聯(lián)網(wǎng)的方法自動(dòng)完成，而不是靠人工完成，通過(guò)算法和智能引擎讓海量玩家自己聯(lián)系在一起。

這其中給整體帶來(lái)巨大帶動(dòng)的是幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)淘寶客和賣(mài)家聯(lián)系在一起，淘寶賣(mài)家可以提供商品鏈接，小廣告主通過(guò)把這個(gè)鏈接放在自己小網(wǎng)站上，只要他的網(wǎng)站有人點(diǎn)擊和購(gòu)買(mǎi)，小網(wǎng)站就可以分利。

這是一套自動(dòng)化的網(wǎng)絡(luò)體系，不需要淘寶有很大的人力，這就是智能算法的價(jià)值，否則投入再多人力也做不了這個(gè)事情。這樣一套新時(shí)代的機(jī)制奠定了淘寶利益分配的機(jī)制，這是第二階段非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)。第二階段最核心戰(zhàn)略是這套廣告體系。

第一階段戰(zhàn)略的核心就是社區(qū)，早期賣(mài)家和買(mǎi)家的關(guān)系都沒(méi)有辦法清晰劃分，很多好賣(mài)家本身就是好買(mǎi)家，好買(mǎi)家本身也演化成好賣(mài)家，因?yàn)楹觅u(mài)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)好，就自然而然發(fā)展成賣(mài)家。早期新物種的角色定義很模糊，但是給了他們一個(gè)自動(dòng)發(fā)展和演化的可能性，這是早期淘寶很大的特點(diǎn)。

第二個(gè)階段搜索和廣告成為淘寶的推動(dòng)力，當(dāng)時(shí)我們嘗試植入收入模式的時(shí)候，很多淘寶小二都會(huì)臉紅，認(rèn)為淘寶都不應(yīng)該談錢(qián)這種事情，因?yàn)樘詫氃缙诜浅?qiáng)的使命驅(qū)動(dòng)是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，行俠仗義的武俠文化、小二文化奠定了淘寶非常重要的內(nèi)核。

在這中間，一個(gè)很重要的戰(zhàn)術(shù)上的基石就是旺旺，也是受QQ啟發(fā)，雖然早期是想做出來(lái)跟QQ競(jìng)爭(zhēng)，但是這個(gè)工具起到的價(jià)值是允許賣(mài)家和買(mǎi)家直連互動(dòng)，從中產(chǎn)生非常豐富的淘寶市場(chǎng)文化，這是淘寶把ebay趕出中國(guó)的重要手段。

ebay禁止賣(mài)家和買(mǎi)家聯(lián)系，這樣交易才能留在平臺(tái)上，ebay才能收費(fèi)。淘寶讓買(mǎi)家和賣(mài)家在直接聯(lián)系的過(guò)程中產(chǎn)生了感情，也帶來(lái)品牌認(rèn)知和“親”這樣的淘寶體。

如果沒(méi)有這樣文化的沁潤(rùn)，淘寶是無(wú)法完成這樣的生態(tài)的?；仡櫟臅r(shí)候，我認(rèn)為淘寶文化中很重要的一點(diǎn)是很放，我問(wèn)早期的人苦不，他們說(shuō)玩得很嗨。如果一個(gè)人憋得太緊，壓得太嚴(yán)，是沒(méi)有創(chuàng)新的可能的，只有放開(kāi)，才有可能完成大的創(chuàng)新。

第二階段是野蠻生長(zhǎng)，自下而上、自我驅(qū)動(dòng)，員工看到什么事情就啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)人從不同的角度看到機(jī)會(huì)就去嘗試。

到了第三個(gè)階段，光野蠻生長(zhǎng)也不行，開(kāi)始啟動(dòng)組織的力量，如何把明確的戰(zhàn)略和自下而上的創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，挑戰(zhàn)非常大。這個(gè)時(shí)候起到非常關(guān)鍵的作用是開(kāi)放平臺(tái)，各種各樣的軟件服務(wù)商、代運(yùn)營(yíng)等等角色出現(xiàn)，淘寶從交易市場(chǎng)走向電子商務(wù)圈生態(tài)，整個(gè)阿里后來(lái)都聚焦于最底層的設(shè)施，把上面的各種創(chuàng)新讓給外部合作伙伴去做。

可惜，我們都沒(méi)有享受到高效執(zhí)行的紅利，淘寶也在面臨著這個(gè)挑戰(zhàn)，大家也在思考新的模式，馬云也在提出“新零售新模式”概念等等，我們?cè)趺丛谶@個(gè)模式上繼續(xù)優(yōu)化？只有換引擎，不斷升級(jí)和換代。

每個(gè)創(chuàng)始人都要想象自己處于哪個(gè)階段。

四、如何提高0-0.1的成功概率？

第二個(gè)問(wèn)題：如何提高0-0.1的成功概念？

“眼高手低、試錯(cuò)一定要基于Vision（愿景和方向）、懸崖邊的狂歡、自我修煉（自信和自疑）”，這四點(diǎn)心得不一定準(zhǔn)確或窮盡，是根據(jù)阿里經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)者溝通中單獨(dú)提出來(lái)的。

心得1、眼高手低

我今天更多是面向以平臺(tái)、生態(tài)等作為未來(lái)模式的企業(yè)的討論，這樣的企業(yè)會(huì)越來(lái)越普遍性，而很多企業(yè)也希望跟這樣的企業(yè)更多互動(dòng)和合作，才能找到自己的生存空間。

對(duì)于這類企業(yè)來(lái)說(shuō)，最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對(duì)未來(lái)的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實(shí)地從非常小的點(diǎn)切入。

我剛到阿里，我和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進(jìn)去就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒(méi)有捅破。所以，你光說(shuō)大的沒(méi)用，不能光畫(huà)大圖，如果太會(huì)談，這是幾個(gè)精英在一起經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情，等做了兩年，最后發(fā)現(xiàn)做出來(lái)的不是你想要做的事情。當(dāng)然，如果你太偏向于執(zhí)行力，做了兩年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有人跑到你前面去了，你也就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。這是兩個(gè)很常見(jiàn)的事情。

具體來(lái)講，在0-0.1階段，不要追求干凈漂亮清楚，在這個(gè)階段，戰(zhàn)略是講不清楚的，更不用說(shuō)業(yè)務(wù)模式和收入模式，這是一個(gè)逐步磨的過(guò)程，要先從邊緣的軟柿子開(kāi)始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一開(kāi)始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因?yàn)槟愠闪藙e人的樣板。

這是很重要的一點(diǎn)，一開(kāi)始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。

我補(bǔ)充一點(diǎn)，大家融資的時(shí)候經(jīng)常聽(tīng)到一句話，「你要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的產(chǎn)品」，這是扯淡的，但是在你A輪的時(shí)候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價(jià)值在哪里，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的時(shí)候不妨大一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn)，做的時(shí)候不妨小一點(diǎn)、準(zhǔn)一點(diǎn)，你才有機(jī)會(huì)攻下第一個(gè)山頭，才有機(jī)會(huì)攻下一個(gè)。

心得2：試錯(cuò)一定要基于Vision（愿景和方向）

很多人試錯(cuò)后，整體還是散的，他試了很多東西，也有很多沉淀和閃光點(diǎn)，但是閃光點(diǎn)拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打開(kāi)局面。你一定要有一個(gè)vision作為試錯(cuò)的前提，否則你試了也白適。只有基于某個(gè)基礎(chǔ)去測(cè)試，你才有迭代的路線和方向。如果沒(méi)有這個(gè)作為前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來(lái)，死了也是冤枉，確實(shí)做了很多無(wú)用功。

試錯(cuò)是為了找到未來(lái)在今天的映射點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)才能帶你走向未來(lái)。用一個(gè)專業(yè)的詞，就是有紀(jì)律性、目的性的試錯(cuò)，知道結(jié)果和目標(biāo)，這是Vision（愿景）到Action（行動(dòng)）的關(guān)系。一方面要快速行動(dòng)，但是背后有非常清晰的Vision。

在這個(gè)過(guò)程中，很重要的一點(diǎn)是：如何擁有Vision？

其實(shí)，尋找Vision的動(dòng)作本身就能夠給你帶來(lái)Vision，你天天看未來(lái)，看過(guò)了就會(huì)比別人好，這不是誰(shuí)天生就會(huì)過(guò)的，而是一個(gè)過(guò)程。

心得3：懸崖邊的狂歡

這是和創(chuàng)業(yè)者內(nèi)部討論中給我的一個(gè)啟發(fā)點(diǎn)。我是突然抓到他的這一個(gè)點(diǎn)，他不斷重復(fù)：“我們只有三個(gè)月的時(shí)間了。”

我突然發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出現(xiàn)在哪里。因?yàn)橐粋€(gè)公司如果以三個(gè)月或三個(gè)星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導(dǎo)致公司整體很焦慮。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司資源有限、資金有限、競(jìng)爭(zhēng)激烈、活在生存邊緣，因此緊迫感是要有的，但是不能彌漫到組織的每個(gè)環(huán)節(jié)，不然就沒(méi)有創(chuàng)新的空間。

CEO即使沒(méi)有辦法也要擔(dān)著這個(gè)壓力，即使沒(méi)有錢(qián)了，也要談笑風(fēng)生。阿里也出現(xiàn)過(guò)只有10個(gè)月的現(xiàn)金流的時(shí)候，也是到了最后兩三月才看到現(xiàn)金流的增加，都有向死而生的經(jīng)歷，無(wú)論是運(yùn)氣還是勇氣，能夠扛過(guò)去是很重要的，該扛就要扛，你要保證組織的彈性。

那么，你最后是靠什么闖過(guò)去的？

其實(shí)就是信不信的問(wèn)題，阿里后來(lái)有一句土話叫做“相信相信的力量”。你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過(guò)去。

2012年是淘寶開(kāi)始討論第三個(gè)階段戰(zhàn)略升級(jí)的時(shí)候，會(huì)議開(kāi)得特別焦灼，爭(zhēng)論非常激烈，最后結(jié)束的時(shí)候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說(shuō)：“Vision（愿景）是拿來(lái)挑戰(zhàn)的，不是拿來(lái)證明的?！?/p>

Vision是需要相信的，相信的人才會(huì)做，做后才能證明是對(duì)的。你不信，Vision就不會(huì)成。在公司早期，無(wú)論找員工還是合作伙伴，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，能夠跟你團(tuán)結(jié)在一起的都是無(wú)產(chǎn)階級(jí)，都是一無(wú)所有的人，因?yàn)闆](méi)有，才會(huì)想一起去拼命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時(shí)候，馬云也出面了，至少聊了四年，對(duì)方才覺(jué)得可以到淘寶開(kāi)個(gè)店試下，前期根本不信。早期你沒(méi)有辦法借誰(shuí)的力，生態(tài)的早期就是沒(méi)有積累的人因?yàn)橄嘈殴餐腣ision才走到一起的。

你如果沒(méi)有激情，走不遠(yuǎn)，激情很大原因是你喜歡，沒(méi)有激情的團(tuán)隊(duì)你扛不過(guò)那么多坎。這個(gè)事情如果你做得沒(méi)有樂(lè)趣，你也做不下來(lái)。阿里云從09年開(kāi)始，Vision很清楚，來(lái)的人都是信的，但是每年都會(huì)送走一批人，就是打殘的，然后再引進(jìn)一批人進(jìn)來(lái)，一批批人往前拱。你如果沒(méi)有這樣的enjoy（享受）的感覺(jué)，堅(jiān)持不了很久。

心得4：自信和自疑

創(chuàng)始人經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)之間，有時(shí)候覺(jué)得自己是對(duì)的，有時(shí)候覺(jué)得自己想的全錯(cuò)了。萬(wàn)一把公司帶到坑里怎么辦？什么時(shí)候該民主？什么時(shí)候該獨(dú)斷？堅(jiān)持還是放棄？中間肯定有運(yùn)氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過(guò)程。最難過(guò)的坎就是這個(gè)坎：極端的孤獨(dú)、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。

如何克服？

如何提高心力？

如何保持適度自我懷疑下的自信？

這兩年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統(tǒng)結(jié)合越來(lái)越緊密，有的人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng)，有的人互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng)，有的人懂平臺(tái)思維但不懂商業(yè)，有的人懂商業(yè)但不懂平臺(tái)思維，在這個(gè)過(guò)程中間，自己的優(yōu)勢(shì)怎么堅(jiān)持，什么時(shí)候去聆聽(tīng)，怎么把這些東西糅合在一起成為團(tuán)隊(duì)的智慧，這是非?？简?yàn)大家的努力的，但是也要適當(dāng)保持游戲的心態(tài)走過(guò)這個(gè)過(guò)程。

2012年，董事會(huì)跟馬云談過(guò)一個(gè)話，就是多年找CEO，但是都沒(méi)有找到，馬云做著做著就成為一個(gè)好的CEO。很多時(shí)候想找到好的CEO，但還是從相信的人中間走出來(lái)。

五、平臺(tái)型企業(yè)的0-0.1

這是今天分享的第三個(gè)問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程最關(guān)鍵要做哪些事情？我總結(jié)三個(gè)原則、四個(gè)決策。

1、平臺(tái)的三個(gè)原則：

首先，只要你想未來(lái)演化成一個(gè)平臺(tái)，設(shè)計(jì)理念必須是點(diǎn)到點(diǎn)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，而不是B2B的線性控制，才有平臺(tái)演化的可能；

即使京東今天很成功，但是因?yàn)榛蚴荁2B體系，所以在對(duì)外的體系建設(shè)上和阿里不是一個(gè)等量概念?；ヂ?lián)網(wǎng)核心在“網(wǎng)”，如果你不是網(wǎng)，就沒(méi)有價(jià)值，如果你是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，就是傳統(tǒng)的商業(yè)模式。你一開(kāi)始就不能做成一個(gè)封閉的體系。

第二，鼓勵(lì)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直連互動(dòng)。不要事先預(yù)設(shè)太多的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是浮現(xiàn)出來(lái)的，走的人多了就成了路。

旺旺最大的價(jià)值就是買(mǎi)家和賣(mài)家連起來(lái)了，也把買(mǎi)家和服務(wù)商連起來(lái)，只有彼此直連，才會(huì)有生態(tài)、驚喜、新物種，如果一上來(lái)就是嚴(yán)格管理的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，每個(gè)角色都被事先規(guī)定好的，這個(gè)模式就沒(méi)有了可能性，它只有優(yōu)化，不能演化，長(zhǎng)不出新東西出來(lái)。直連互動(dòng)背后的邏輯是“網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)不是預(yù)設(shè)出來(lái)的”，淘寶的淘品牌我們沒(méi)有計(jì)劃，ERP、SAAS軟件商也沒(méi)有預(yù)設(shè)，當(dāng)點(diǎn)和點(diǎn)的連接足夠緊密就連成線，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的演化浮現(xiàn)是做平臺(tái)的心法。

第三，一開(kāi)始角色不能被太清楚的定義，否則就會(huì)被局限。

很多對(duì)平臺(tái)未來(lái)價(jià)值最大的人都不是最先設(shè)定的，這才有驚喜。角色的分工和合作是逐漸演化出來(lái)的，平臺(tái)化、生態(tài)化的本質(zhì)就是特定領(lǐng)域社會(huì)分工、合作重構(gòu)的過(guò)程。我們這個(gè)時(shí)代和工業(yè)時(shí)代的差別是演化的理念。

2、四個(gè)核心決策：

第一，核心客戶價(jià)值足夠強(qiáng)大、鮮明、容易感知，是一個(gè)平臺(tái)能否起步非常重要的一點(diǎn)；

一個(gè)平臺(tái)你可能有很好的理念，但落足點(diǎn)是你的客戶價(jià)值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會(huì)因?yàn)槟闶瞧脚_(tái)，就來(lái)用你的服務(wù)。

平臺(tái)為什么起步難？

因?yàn)槟阋闷脚_(tái)的原則和打法整合出一個(gè)服務(wù)，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平臺(tái)往往一開(kāi)始尋找很小的切入點(diǎn)，你找到的客戶是原來(lái)社會(huì)邊緣的客戶，因?yàn)樯鐣?huì)上原來(lái)給他們提供的服務(wù)和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經(jīng)有5、6倍價(jià)值的提升，他們就會(huì)來(lái)用你，只要有人用你，你就有演化的機(jī)會(huì)。只要有愿意用你服務(wù)的用戶，未來(lái)就會(huì)跟你一起成長(zhǎng)。

Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無(wú)聊看女生照片的男生。正是因?yàn)檫@么一個(gè)清楚的用戶訓(xùn)練過(guò)程，模型和網(wǎng)絡(luò)才能開(kāi)始迭代和優(yōu)化。你想不清你創(chuàng)造的價(jià)值，一切都是空談。

第二，準(zhǔn)入門(mén)檻有多高？

服務(wù)的領(lǐng)域不一樣、目標(biāo)不一樣，準(zhǔn)入門(mén)檻不一樣。淘寶選擇了零門(mén)檻、誰(shuí)都可以進(jìn)來(lái)的領(lǐng)域，但是平臺(tái)治理難度很大，因?yàn)橹荒苁潞笾卫?。方向決策難點(diǎn)是選什么都可以，每個(gè)方向都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

第三，信用問(wèn)題如何解決；

一個(gè)平臺(tái)的價(jià)值就在于信息的對(duì)稱和流轉(zhuǎn)效率，再者是信用，沒(méi)有信用就沒(méi)有平臺(tái)。淘寶早期發(fā)展出的另外一個(gè)里程碑發(fā)展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個(gè)缺少信用的社會(huì)建立一個(gè)信用體系，這才帶來(lái)生態(tài)發(fā)展最基本的東西。

只要你建設(shè)平臺(tái)，就要回答誰(shuí)來(lái)提供信用。是賣(mài)家自己說(shuō)，還是你來(lái)對(duì)大家的信用打標(biāo)？如果是后者，你怎么解決規(guī)模、眾口難調(diào)的問(wèn)題；如果是前者，賣(mài)家自己提供的信息是否可信，買(mǎi)家如何認(rèn)證賣(mài)家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過(guò)高？如果讓買(mǎi)家評(píng)價(jià)，如何避免買(mǎi)家的惡意行為或者個(gè)人便好？怎么篩選出買(mǎi)家的共同行為給賣(mài)家？

這都是一系列非常復(fù)雜的平臺(tái)治理的問(wèn)題。

第四，基本功能如何滿足？初步的角色分工。

平臺(tái)早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點(diǎn)是最關(guān)鍵的功能，從而讓平臺(tái)跑起來(lái)？這個(gè)功能的定義很重要。

我用淘寶案例簡(jiǎn)單做下補(bǔ)充四個(gè)角色點(diǎn)。

淘寶最開(kāi)始是完全扁平的社區(qū)，沒(méi)有角色細(xì)分，好的買(mǎi)家轉(zhuǎn)化成賣(mài)家，賣(mài)家和買(mǎi)家相互轉(zhuǎn)換。后來(lái)有的賣(mài)家沒(méi)有好的貨源，但是服務(wù)能力非常好，就成了服務(wù)商。后來(lái)又有專業(yè)的賣(mài)家過(guò)來(lái)，角色越來(lái)越豐富。

旺旺鼓勵(lì)賣(mài)家和買(mǎi)家的直連互動(dòng)；

支付寶的擔(dān)保交易+淘寶的信用體系。

在當(dāng)時(shí)對(duì)于解決網(wǎng)絡(luò)交易環(huán)境有很大的作用，今天大家如此習(xí)慣網(wǎng)絡(luò)交易，但不知道早期網(wǎng)購(gòu)有多么困難，大部分還是依賴于同城交換，現(xiàn)在一天能夠發(fā)2億包裹，信用演化就起到非常重要的作用。

你要提供一個(gè)平臺(tái)的效能，就要實(shí)現(xiàn)角色的專業(yè)化，05年淘寶做過(guò)一個(gè)重要的選擇就是把買(mǎi)家和賣(mài)家的信用分開(kāi)，賣(mài)家只有通過(guò)銷(xiāo)售形成專業(yè)信用，朝向獨(dú)立的角色開(kāi)始專業(yè)化發(fā)展。

六、0-0.1的最小業(yè)務(wù)閉環(huán)

最后分享一點(diǎn)，所有的這些，在0-0.1，到底怎么算才走過(guò)來(lái)了？

就是你完成了最小業(yè)務(wù)閉環(huán)，但前提是按照平臺(tái)化原則，你的產(chǎn)品架構(gòu)是平臺(tái)化的，你堅(jiān)持的是網(wǎng)絡(luò)的對(duì)等原則，你沒(méi)有越位進(jìn)去做端對(duì)端的解決方案，在這種情況下，你完成了客戶（不管客戶多少）的基本需求價(jià)值提供。

最小閉環(huán)也有一些很復(fù)雜的考量，怎么叫完成閉環(huán)呢？

是最基本的客戶價(jià)值？

最關(guān)鍵的角色？

用戶最低規(guī)模？

最小網(wǎng)絡(luò)覆蓋？

用戶規(guī)模直接和推廣成本、投入資金、融資掛鉤，怎么在最小用戶規(guī)模下趟出一條路？有時(shí)候你沒(méi)有一定的用戶規(guī)模，的確沒(méi)有辦法跑通平臺(tái)模式，特別是平臺(tái)本身一定要有用戶規(guī)模，有的可能需要百萬(wàn)級(jí)，有的可能需要千萬(wàn)級(jí)。你早期可以不用鋪那么開(kāi)，鋪太開(kāi)，反而不利于用戶服務(wù)的精準(zhǔn)。但是太少，可能啥也試不出來(lái)。

我們聚焦看O2O平臺(tái)的時(shí)候就非常明顯，是以一個(gè)社群、區(qū)、城市還是省作為最小網(wǎng)絡(luò)覆蓋？是哪個(gè)網(wǎng)絡(luò)作為突破口來(lái)測(cè)試你的模型？

我舉例說(shuō)明下：

我前兩天看到一個(gè)美國(guó)訂餐服務(wù)，Opentable，這個(gè)網(wǎng)站積累了越來(lái)越多的餐廳和用戶，在手機(jī)上就可以訂單，非常簡(jiǎn)單的平臺(tái)，但是這個(gè)平臺(tái)早期四年差點(diǎn)破產(chǎn)，因?yàn)樗?dāng)時(shí)在美國(guó)200多個(gè)城市同時(shí)鋪開(kāi)，一個(gè)組織的能力是有限的，200多個(gè)城市的總量看起來(lái)很好，但是網(wǎng)絡(luò)極端稀疏，攤到200多個(gè)城市之后，啥都不是。

于是收縮到2個(gè)城市，華盛頓和舊金山，它的總部在舊金山，這兩個(gè)城市很典型，餐廳多，人時(shí)尚，在聚焦一年后，餐廳和用戶都達(dá)到了最低覆蓋，這個(gè)案例中，城市就是它的最小網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

如果是做到全國(guó)覆蓋，那只是后臺(tái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而不是前臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以它一開(kāi)始鋪開(kāi)打，就是很大的錯(cuò)誤，現(xiàn)在很多企業(yè)會(huì)犯類似錯(cuò)誤。你要清楚自己的業(yè)務(wù)要什么樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，有的只需要很小的分支結(jié)構(gòu)，完成小壟斷，然后提供足夠好的空間做跨越式的發(fā)展，有的則需要很大的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

今天核心講0-0.1的階段如何提高成功概念，突破業(yè)務(wù)難關(guān)。謝謝大家！

Q&A

曾鳴：平臺(tái)型的企業(yè)沒(méi)有vision（愿景）是沒(méi)有辦法走出來(lái)的。

Vision（愿景）式的動(dòng)作比靜態(tài)的vision（愿景）更重要。當(dāng)你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時(shí)候，你要有足夠大的vision（愿景）支撐。某種意義上，阿里巴巴的特點(diǎn)在于馬云一開(kāi)始就定了一個(gè)特別廣的vision（愿景）“天下沒(méi)有難做的生意”，套到哪里都可以。

但里面還有一句話，是“用互聯(lián)網(wǎng)的手段改造商業(yè)”，互聯(lián)網(wǎng)不斷在變，改造的手段就不一樣，商業(yè)不斷在變，所以生意機(jī)會(huì)更多，每3、5年阿里就密集思考未來(lái)，從vision（愿景）的角度去思考事業(yè)夠不夠大，而我們內(nèi)部幾個(gè)人是在不斷做的過(guò)程中明確這個(gè)vision（愿景）要不要去做。Bat對(duì)于云計(jì)算的不同判斷，就會(huì)影響不同的布局。不管企業(yè)大小，努力去看未來(lái)的意識(shí)，肯定要比傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)很多。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)有兩類：轉(zhuǎn)化為明確產(chǎn)品滿足用戶需求、基于技術(shù)產(chǎn)生的可能性達(dá)成平臺(tái)，比如谷歌，google就是把人工智能當(dāng)作應(yīng)用，而不是當(dāng)作實(shí)際產(chǎn)品。

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