互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場，這場賽怎么比？

作者莊帥：百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、商性書院院長

隨著2016年資本寒冬的開啟和互聯(lián)網(wǎng)+熱度的降溫，市場上有聲音開始質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)對于行業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意義，他們認(rèn)為，在消費(fèi)升級的大趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)的作用是不是被神化了？隨著一大批與線下實(shí)體或個(gè)人聯(lián)接的新興互聯(lián)網(wǎng)公司不斷陷入兼并收購、獨(dú)角獸們互相抱團(tuán)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)向哪兒走的疑問越來越強(qiáng)烈。

但在不久前烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，這一疑問得到了解答。美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興提出互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入“下半場”，面對日益逝去的人口紅利，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)接下來的方向?qū)⑹蔷?xì)作，把用戶服務(wù)得更好，通過每個(gè)用戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。

借由美團(tuán)王興首提的互聯(lián)網(wǎng)下半場，也結(jié)合我個(gè)人在傳統(tǒng)零售業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)做O2O及電商行業(yè)的實(shí)踐經(jīng)歷，我來做些分析。

互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該被神化，回歸應(yīng)有的價(jià)值

在2014年~2015年間，隨著智能手機(jī)的大規(guī)模普及、APP開發(fā)成本的下降，一大批借著移動互聯(lián)網(wǎng)人口紅利迅速發(fā)展壯大的O2O公司出現(xiàn)了，這些公司創(chuàng)始人大部分來自BAT或關(guān)聯(lián)公司，互聯(lián)網(wǎng)基因十足。

這些互聯(lián)網(wǎng)基因強(qiáng)大的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基本上是屬于“互聯(lián)網(wǎng)上半場”的人，他們深知如何通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和營銷手段快速獲取用戶，在用戶規(guī)模的基礎(chǔ)上獲得資本青睞，然后試錯(cuò)盈利模式。實(shí)際上從互聯(lián)網(wǎng)上半場發(fā)展起來的美團(tuán)點(diǎn)評也是如此，只是美團(tuán)點(diǎn)評們更快感知到了“下半場的到來”，而這些新興的O2O公司并沒有意識到，于是在資本寒冬來臨時(shí)，紛紛倒閉了。

我一直認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該被神化，同樣要遵循其合理的商業(yè)邏輯，回歸應(yīng)有的價(jià)值。舉個(gè)例子：像借助移動互聯(lián)網(wǎng)的上門服務(wù)，并不是全部都具備這樣的特征，如上門做飯、美容美甲、理發(fā)、按摩、上門洗車等，這些服務(wù)一方面模式很重，且對提供服務(wù)的人技能上有要求，無法很快地培養(yǎng)人才和標(biāo)準(zhǔn)化，很難借助互聯(lián)網(wǎng)取得非常大的規(guī)模；另一方面是場景對用戶的重要性，簡單點(diǎn)說就是一個(gè)用戶不可能在家完全享受到理發(fā)、美容等場景中應(yīng)有的服務(wù)，美發(fā)美容院、按摩店等環(huán)境和氛圍對于用戶來說更重要。

所以上門服務(wù)的需求的確存在，但沒有想像中有那么大的規(guī)模。這些模式通過補(bǔ)貼會暫時(shí)激發(fā)這小部分的需求，一旦補(bǔ)貼停止，持續(xù)的需求不存在，這樣無法在平臺形成消費(fèi)習(xí)慣，互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值就會持續(xù)下降直至沒有。

叫車、叫外賣、上門維修這些服務(wù)則不同，本身已經(jīng)是規(guī)?；嬖诹?，只是在沒有互聯(lián)網(wǎng)介入前，需求分散而且用戶體驗(yàn)比較差。例如揮手和打電話叫車，一方面是及時(shí)性問題，另一方面是無法有效記錄打車信息和評價(jià)；叫外賣，過去存在的問題包括電話經(jīng)常占線、餐廳太忙送餐不及時(shí)等；上門維修頻率低導(dǎo)致需要服務(wù)時(shí)，一時(shí)半會找不到服務(wù)的機(jī)構(gòu)和個(gè)人、無法判斷服務(wù)質(zhì)量等。這些已經(jīng)規(guī)?；嬖诘男枨蠛蜕虡I(yè)模式不用再過多論證，需要的只是借助互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，平臺化地解決用戶體驗(yàn)和商家服務(wù)、管理的問題。

如果連現(xiàn)實(shí)社會中用戶的大規(guī)模需求和有限需求都沒辦法甄別清楚；如果連互聯(lián)網(wǎng)對于實(shí)體商家和用戶的價(jià)值在于技術(shù)和管理優(yōu)勢都沒辦法平臺化，只是制造概念和營銷造勢為了獲得資本青睞進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場的戰(zhàn)場，不用比就已經(jīng)勝敗立判了！

進(jìn)入下半場的選手有哪些？機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)并存！

毋庸置疑，跑在大部分企業(yè)前面的超級獨(dú)角獸們不僅意識到了王興首提的互聯(lián)網(wǎng)的下半場，而且已經(jīng)成為下半場有力的選手，連BAT也無法小覷。

剛才已經(jīng)分析過了，判斷一家互聯(lián)網(wǎng)平臺有沒進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的下半場，一是明確該互聯(lián)網(wǎng)公司提升和改善的是不是已經(jīng)存在的大規(guī)模的分散的用戶需求；二是該互聯(lián)網(wǎng)公司對于實(shí)體商家在技術(shù)和管理上的優(yōu)勢是否平臺化。

第二部分也是這些互聯(lián)網(wǎng)下半場的選手們的機(jī)會，美團(tuán)點(diǎn)評的機(jī)會在于龐大的商家資源，這些商家可以借助美團(tuán)點(diǎn)評的技術(shù)和管理優(yōu)勢進(jìn)一步降低運(yùn)營成本提高運(yùn)營效率，同時(shí)現(xiàn)有的服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足許多商家的需求。例如餐廳里高效的精準(zhǔn)的原材料采購和管理，如果美團(tuán)點(diǎn)評接下來能對接原料供應(yīng)商，利用平臺前端的消費(fèi)大數(shù)據(jù)為商家提供智能化采購，然后在消費(fèi)數(shù)據(jù)和采購數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，利用美團(tuán)點(diǎn)評金融提供貸款支持商家的連鎖發(fā)展，這樣一來整個(gè)生活服務(wù)業(yè)在餐飲部分將能夠借助這一平臺獲得更高速的發(fā)展。

以另一家同樣拿到了下半場門票的超級獨(dú)角獸為例。滴滴的平臺上擁有海量的車主和汽車，如果滴滴能夠?qū)⑦@些資源對接更多金融機(jī)構(gòu)、洗車修車、汽車保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等汽車相關(guān)的服務(wù)商，形成產(chǎn)業(yè)型的服務(wù)平臺，產(chǎn)生的價(jià)值和盈利點(diǎn)不可限量。讓車主利用該廣告平臺增加收入、廣告商家精準(zhǔn)投放廣告的盈利模式都是滴滴這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺在互聯(lián)網(wǎng)下半場巨大的機(jī)會。

這是互聯(lián)網(wǎng)上半場僅僅利用用戶紅利，通過簡單的地推聯(lián)接線下商家，以價(jià)格戰(zhàn)、補(bǔ)貼發(fā)展的思路非常不一樣的運(yùn)作方式。這些互聯(lián)網(wǎng)下半場的選手們擁有比上半場更多的機(jī)會，當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)也同樣存在。

一、政策風(fēng)險(xiǎn)

由于和實(shí)體經(jīng)濟(jì)深入結(jié)合，有些還屬于公共設(shè)施結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)平臺，像滴滴這樣的就已經(jīng)遇到了政策風(fēng)險(xiǎn)。另外則是金融體系雖然在不斷開放，但是在提供金融服務(wù)時(shí)，同時(shí)存在未知的政策風(fēng)險(xiǎn)。

二、服務(wù)平臺構(gòu)建的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)

為商家提供更深入的服務(wù)，必須面臨對接各種各樣服務(wù)商的現(xiàn)狀，不同類型的服務(wù)商在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)意識上程度不同，像今年315餓了么被爆黑作坊這樣的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)在引入第三方商家服務(wù)商同樣會存在。

三、團(tuán)隊(duì)能力缺陷風(fēng)險(xiǎn)

在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，利用互聯(lián)網(wǎng)用戶紅利及地推團(tuán)隊(duì)簡單對接線下形成的團(tuán)隊(duì)，在互聯(lián)網(wǎng)下半場要為商家及用戶提供更多服務(wù)時(shí)，不可避免存在能力缺陷，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)必須高度重視并擇機(jī)進(jìn)行組織架構(gòu)和人員調(diào)整。

四、海外企業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)

WTO的保護(hù)期限早已過去，全球的企業(yè)都能夠在中國獨(dú)資經(jīng)營。在中國經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)平臺同樣不可避免受到海外企業(yè)的競爭，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)需要提前做好預(yù)判。

互聯(lián)網(wǎng)下半場怎么贏？

我認(rèn)為有兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)：一個(gè)是盈利能力；一個(gè)是開放性。

先來說說盈利能力，在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，BAT成為互聯(lián)網(wǎng)的三座大山，盈利能力都是千億級，但通過C端規(guī)模盈利的僅騰訊一家，還是通過互聯(lián)網(wǎng)游戲的方式。阿里和百度均是通過商家在互聯(lián)網(wǎng)投放廣告獲得大額利潤。隨著互聯(lián)網(wǎng)下半場的開啟，單純通過廣告收益增長的空間越來越小，隨著用戶在搜索和列表式商品購物的習(xí)慣發(fā)生了改變，對信息的獲取和商品的購買都提出了更高的要求，這也是為什么阿里和百度在2016年股價(jià)連番受挫的核心原因。

廣告收益仍然是互聯(lián)網(wǎng)平臺的有效收益模式，只是這個(gè)收益的獲得商家基于移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)對平臺提出了更高的精準(zhǔn)營銷要求。以美團(tuán)點(diǎn)評為例，根據(jù)用戶位置，在特定距離范圍內(nèi)，向特定目標(biāo)人群，主動發(fā)送門店、團(tuán)購、活動等信息的新產(chǎn)品——“拉客寶”已在11月正式上線。

廣告之外就是構(gòu)建第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)與商家之間的服務(wù)交易平臺獲得更持續(xù)廣泛的盈利能力，也就是說為餐飲商家提供的貸款機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、原材料供應(yīng)商、辦公用品供應(yīng)商等都可以在美團(tuán)點(diǎn)評的商家后臺形成B2B的交易平臺，商家與第三方的服務(wù)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺就有了保障，而且能夠更持續(xù)。

這兩個(gè)關(guān)鍵的盈利能力讓TMD（今日頭條、美團(tuán)點(diǎn)評、滴滴）不僅有更大的自信在互聯(lián)網(wǎng)的下半場獲勝，而且獲得了與BAT一爭高下的門票。

其次就是開放性。

無論是美團(tuán)外賣還是滴滴專車，都是一定程度的自營或半自營模式，就算存在加盟的第三方快遞機(jī)構(gòu)和個(gè)人司機(jī)，起碼在品牌和服務(wù)認(rèn)知上是統(tǒng)一的。這種自營、半自營的核心業(yè)務(wù)能力一旦開放，就不僅僅是服務(wù)于自己一家平臺上的商家，還能成為全社會及所有行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。這樣的開放在京東物流已經(jīng)開啟，美團(tuán)外賣也早在2015年建立獨(dú)立品牌，逐步實(shí)現(xiàn)開放。

業(yè)務(wù)開放及系統(tǒng)開放是互聯(lián)網(wǎng)下半場更為顯著的特征，如果說互聯(lián)網(wǎng)上半場的開放仍然以平臺獲取最大收益為基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)下半場的開放則讓個(gè)人、小微服務(wù)型企業(yè)獲得最大化的收益。

結(jié)語：保存好體力，活著進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場，一起贏！

美團(tuán)點(diǎn)評王興提出的“互聯(lián)網(wǎng)下半場”和十年前阿里馬云提出的“未來要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”具有同等重要的意義，上半場的非理性拼殺導(dǎo)致體力不支的已經(jīng)直接倒地出局了。能活著進(jìn)入下半場的，已經(jīng)不是一場你死我活的終極比賽，而是一場一起贏的角逐。

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