電視領(lǐng)域“燒錢”不止，酷開為何反成贏家？

2016年是電視領(lǐng)域的特殊之年。

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前中國電視機保有量達4.5億臺，而根據(jù)每年每戶家庭在電視上增值100元的預(yù)期數(shù)據(jù)來計算的話，那么國內(nèi)電視一年的內(nèi)容和服務(wù)收入將超過400億元。在如此龐大的市場空間和可預(yù)期的收入前景下，電視廠商的重金投入便成為理所當然之舉，于是一些電視廠商為發(fā)展崛起和差異化競爭需求，均不惜重金地在內(nèi)容、硬件、資源等領(lǐng)域投入重金發(fā)力，以期在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。

樂視的生態(tài)補貼負利、小米投入10億美元籌建內(nèi)容、微鯨拉攏一群資方等等舉措均為代表。

江湖于是迎來血雨腥風。

“錢”成電視領(lǐng)域立體方位競爭新方式

電視與“錢”的關(guān)系密不可分。

電視廠商要實現(xiàn)差異化發(fā)展，“錢”是不可忽略的助推力。在國內(nèi)電視廠商身上，以硬件為長的小米自身缺乏內(nèi)容建設(shè)，因此壕擲10億美金建設(shè)內(nèi)容優(yōu)勢，而樂視以生態(tài)補貼負利方式構(gòu)建了特有的生態(tài)模式，其他品牌如微鯨等電視廠商則通過拉攏一幫合作伙伴組建聯(lián)盟對抗競爭……這些廠商雖然在方式和策略上有別，但其都繞不開與“錢”為中心的邏輯思維——在構(gòu)建新型競爭力方面，它們都不約而同地選擇了通過錢的方式實現(xiàn)擴張與成長。

電視硬件研發(fā)和生產(chǎn)、內(nèi)容建設(shè)（自建、版權(quán)并購等）、營銷渠道鋪陳和建設(shè)等領(lǐng)域作為“燒錢”的重點對象，是這些電視廠商亟須用錢的主要緣由，從過去小米攀附優(yōu)酷、愛奇藝等視頻網(wǎng)站和樂視相繼在影業(yè)、自制劇等領(lǐng)域的大動作來看，這種方式在行業(yè)內(nèi)的盛行程度可見一斑。從目前的角度來看，這些電視企業(yè)的“燒錢”效果，一定程度上也確實為其帶來了不小的回報，不過，也有觀點指出這種以“錢”為主的立體競爭方式，并不是電視領(lǐng)域的良性模式。

止戈“燒錢”：資金為何會起反作用？

作為用戶客廳的最佳終端入口設(shè)備，用金錢競爭的方式是否可行？

一些觀點認為，電視廠商之間的發(fā)展更應(yīng)以用戶需求為出發(fā)點，為用戶構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容、良好的品牌和品質(zhì)服務(wù)才是關(guān)鍵，而完全借助金錢助推，雖然一定程度上能快速帶來曝光，但并不能長久保障用戶的切身利益。這是因為，資金構(gòu)建的競爭優(yōu)勢因素里，大多情況是基于廠商的需求出發(fā)（比如內(nèi)容建設(shè)、硬件生產(chǎn)等）而不是基于用戶實際需求，即資金解決的問題是電視廠商問題，而并不是用戶問題。

比如一家電視廠商投入重金建設(shè)內(nèi)容，這即說明這家電視廠商在內(nèi)容資源方面缺乏優(yōu)勢，其所投入的資金正是彌補其劣勢之舉，但這個舉動往往會忽略用戶的真正需求（比如某廠商投入重金購買內(nèi)容，但用戶的需求其實是電視色彩顯示）。在這個過程中，電視廠商的“花錢”思維是基于自身的缺陷出發(fā)，并不是真正基于用戶的需求出發(fā)，這種情況導(dǎo)致的直接結(jié)果，除了造成用戶需求錯位等情況之外，也或?qū)⒃斐呻娨晱S商在后續(xù)發(fā)展過程中的競爭力缺失。

比如在今年第三季度，受韓國日本等面板廠商關(guān)閉部分產(chǎn)線的影響，一些電視廠商面對硬件制造成本的飆升而偃旗息鼓，一些不具競爭力的廠商，更是自此謀求轉(zhuǎn)型退出電視市場，很重要的一個原因就是此前燒錢太激進造成資金鏈問題，導(dǎo)致面對突如其來的重大變化缺乏應(yīng)對能力。

發(fā)力品牌建設(shè)，酷開為何能成大贏家？

燒錢模式短時間能帶來規(guī)?，F(xiàn)象，但是長此以往，并不能構(gòu)建良性的產(chǎn)業(yè)競爭。

一些對此有認同和眼界的廠商，則在行業(yè)競爭一開始之際即放棄了無謂的燒錢模式，而是借助于品牌建設(shè)，打造競爭力。

酷開是這方面的典型代表，早在2016年伊始，酷開就選擇重點建設(shè)品牌的策略方式，比如接受愛奇藝戰(zhàn)略投資后又選擇與騰訊聯(lián)手，聚合了愛奇藝和騰訊視頻的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容之后，又相繼推出了A2系列電視等產(chǎn)品實現(xiàn)品質(zhì)競爭。除此之外，酷開還在行業(yè)內(nèi)率先開發(fā)出自有智能系統(tǒng)——酷開系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)的精準推薦功能實現(xiàn)內(nèi)容的智能分發(fā)，首創(chuàng)支持兒童、父母和年輕人三種專屬模式的電視產(chǎn)品。

這些品牌建設(shè)工作，使得酷開在未跟隨行業(yè)燒錢的情況下，行成了更具競爭性的發(fā)展模式。尤其是酷開在2016年率先提出的“非生態(tài).大內(nèi)容”戰(zhàn)略，使得酷開在面對用戶需求變化時，能夠通過對大內(nèi)容體系和軟硬件系統(tǒng)的調(diào)整快速做出改變，確保品牌能夠跟隨時代脈搏而動，開啟更多可能性。

可以看出，酷開在明確品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依靠產(chǎn)品力來提高品牌力。在產(chǎn)品方面，酷開擁有以酷開TV、酷開影棒等產(chǎn)品組成的終端產(chǎn)品體系，內(nèi)容服務(wù)方面能夠向用戶提供影視、教育、商城、游戲、健康和音樂等全內(nèi)容資源，并且會根據(jù)用戶需求、技術(shù)進步，做出相應(yīng)的調(diào)整，就像魔術(shù)師變魔術(shù)一樣，無論用戶想做什么，有酷開就夠了。

這即說明，在很多企業(yè)競相采用燒錢競爭方式的時候，酷開選擇了一條截然不同的、以品牌建設(shè)為主的道路。

初心價值，電視領(lǐng)域需回歸理性競爭

燒錢模式已經(jīng)被證明并不合理，以用戶體驗為前提的產(chǎn)品價值回歸、品牌價值提升，才應(yīng)該是企業(yè)的正確選擇。電視行業(yè)須秉承和堅守這種競爭原則，否則很難找到一個讓用戶信任的理由，不利于電視行業(yè)的長期發(fā)展。

這就需要電視廠商在發(fā)展過程中保持理性，能時刻保持始終服務(wù)用戶和市場的初心。面對多種終端設(shè)備對電視市場的沖擊，以及隨之而來的用戶需求多元化，酷開選擇主動強化內(nèi)功以應(yīng)對市場沖擊，不斷豐富自身產(chǎn)品體系，在TV、BOX、移動端幾個分支之外，還觸及到VR、智能無線路由器和3D體感攝像頭等多種智能終端設(shè)備，給用戶更多選擇酷開的理由。

這種選擇既是一種理性的發(fā)展思維，更是酷開能成為贏家的緣由所在。

（完）

作者：朱翊，科技自媒體、知名意見領(lǐng)袖。

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