成為酒店“新四強”，尚美生活開啟大住宿多元化布局

剛剛過去的2016年，對酒店業(yè)來說熱鬧非凡，并購、融資、轉(zhuǎn)型輪番上演，而在歲末年初，12月27日青島尚美生活集團有限公司（原尚客優(yōu)酒店集團，以下簡稱“尚美生活”）發(fā)布“尚美A計劃”同時宣布獲得1.4億人民幣的B輪融資。

尚美生活成立于2009年，截止目前，在全國791座城市擁有超過2088家連鎖門店，成為繼錦江鉑濤、首旅如家、華住之后的第四大酒店連鎖巨頭。

目前尚美旗下有尚客優(yōu)、尚客優(yōu)精選、駿怡、花美時、蘭歐、假日美地、優(yōu)悅 7 個酒店品牌，加上2016年推出的LIPPO公社、珠穆朗瑪探索公園，尚美生活的業(yè)務(wù)從當(dāng)初的經(jīng)濟型酒店為主，逐漸擴張到中高端酒店、白領(lǐng)公寓、探索公園等諸多產(chǎn)業(yè)中。

大住宿時代來臨，共享經(jīng)濟住宿崛起，傳統(tǒng)酒店業(yè)主動進軍非標領(lǐng)域，跨界零售、餐飲、文化、藝術(shù)等等，這不僅是市場趨利的結(jié)果，也是酒店業(yè)自身定位的自我顛覆。

這種酒店業(yè)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)擴張策略并不僅僅出現(xiàn)在尚美生活的布局中，錦江鉑濤、首旅如家、華住都在紛紛布局旅游大消費領(lǐng)域，不管是酒店的個性化、特色化還是進軍非標住宿、休閑度假也好，各家都在尋求新的消費升級后的大眾市場的砝碼，從成立之初就被稱為酒店業(yè)的“攪局者”、“黑馬”的尚美生活，未來會以怎樣的姿態(tài)加入這場消費升級后的市場競爭？答案也許從近兩年尚美生活的頻繁動作中窺見一斑。

成為酒店第四強，打造生活服務(wù)圈，尚美開啟業(yè)務(wù)多元化之路

8月13日，尚客優(yōu)集團在2016年公司年中大會上，正式對外啟用全新集團名稱為尚美生活集團，集團不再單純做酒店，而是要打造生活服務(wù)圈。其實尚美生活在更名前就已經(jīng)從細微處著手圍繞“生活服務(wù)”開始嘗試和布局，并逐步擴大布局的廣度和深度。

1.酒店服務(wù)上的“生活化”、多元化。

中檔酒店成為近兩年來酒店企業(yè)爭奪的主戰(zhàn)場，據(jù)悉，2015年及2016年上半年中檔酒店簽約占比58%以上。尚美生活的品牌在中檔酒店中有尚客優(yōu)精選、駿怡，加上新品牌花美時、蘭歐等，中檔品牌合計超過約400家，可以說在這場中高端競爭中，尚美生活走得更為快速和平穩(wěn)。

尚美生活圍繞客戶的最基本體驗出發(fā)，在酒店服務(wù)上不設(shè)限，在內(nèi)容上頻頻跨界創(chuàng)新，在理念上更貼近消費者生活。比如尚客優(yōu)連鎖推出的“美美睡”；尚客優(yōu)精選嘗試“買家居免費住酒店”；花美時做出“酒店+攝影“的跨界等等，都彰顯著尚美生活的創(chuàng)新性和多元化。尚美生活的董事長馬英堯曾提到，尚美生活設(shè)計的中端酒店品牌，不以價格區(qū)間和裝修檔次作為界定的標準，而是從中端消費者多元化、個性化的需求點出發(fā)，設(shè)置不同的供應(yīng)點。這種理念不僅重新定義了中高端酒店，也為尚美生活從設(shè)計之初就離用戶更近，為贏得用戶增添了更多的砝碼。

2.“酒店+旅游”的業(yè)務(wù)布局

尚美生活提出了以“住宿+旅游”為服務(wù)核心，建立一系列連鎖化品牌為用戶提供更時尚、更具性價比的消費體驗的理念，從2014年逐步拓寬了品牌和業(yè)務(wù)范圍，開始向業(yè)務(wù)多元化、服務(wù)生活化轉(zhuǎn)移，這種布局在2016年推出LIPPO公社、珠穆朗瑪探索公園后更為明顯。

馬英堯曾談到，尚美生活的跨界運作經(jīng)歷了三個階段：第一階段是以酒店為流量入口，利用在線支付打造場景化營銷；第二階段是跨界做連鎖公社等新業(yè)態(tài)；第三階段是跨界做IP（知識產(chǎn)權(quán)）連鎖。

隨著消費升級，旅游變成了一種生活方式異地化的活動，囊括的內(nèi)容越來越多。對于未來，馬英堯指出，除了以連鎖加盟的方式擴大“生活圈”，在住宿領(lǐng)域外也會尋求與其他企業(yè)的合作。

創(chuàng)新連鎖加盟模式，撬動線下分散資源

對于投資尚美生活，投資方之一洪泰基金的副總裁黃龍海指出，中國人口結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在三、四線的城市需求未得到滿足，尚美生活能填補這部分需求；其次，目前中國連鎖酒店占比不到10%，相對歐美來說還有很大的發(fā)展空間，整合單體酒店的存量市場具有很大的想象空間；此外，目前大部分單體酒店因其自身競爭力弱，即使是在OTA平臺上也難以獲得流量，尚美生活能提升這些酒店的競爭力。

匹配需求結(jié)構(gòu)，以三、四線城市需求缺口為起點，彌補供應(yīng)漏洞

酒店業(yè)在消費升級的催促下紛紛轉(zhuǎn)型、推出特色化、個性化產(chǎn)品以滿足需求的變化，但是這些動作更多集中于一、二線城市，從中國酒店的整體供需結(jié)構(gòu)上來看，三、四線甚至更偏遠城市的需求卻有被忽視的趨勢，這種現(xiàn)象不僅僅存在于酒店業(yè)，在旅游業(yè)內(nèi)的很多環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)：一是產(chǎn)品供應(yīng)量不足，二是產(chǎn)品質(zhì)量欠缺，眾多單體酒店環(huán)境、服務(wù)、管理都有漏洞，產(chǎn)品太過于粗放。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、中國城鎮(zhèn)化的推進以及整體經(jīng)濟的發(fā)展都促使了三、四線城市的消費需求增長，尚美生活早在成立之初，就看到這塊市場的前景，以三、四線城市為起點，用他們自己的話說是農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。

尚美生活集團旗下的尚客優(yōu)品牌，在三四線城市以連鎖加盟的方式合作單體酒店，通過品牌化、標準化快速提升酒店的綜合質(zhì)量，為消費者帶來連鎖酒店的體驗，就是憑著“洗好澡、睡好覺、上好網(wǎng)、干凈、衛(wèi)生、舒適安全”這種看似簡單卻又直達本質(zhì)的理念，加之市場相對空白的時機，通過七年的努力，尚客優(yōu)已經(jīng)成為三四線城市經(jīng)濟型酒店規(guī)模最大的連鎖品牌。

對于未來在三、四線城市的布局，馬英堯提到，未來三、四線城市仍以尚客優(yōu)連鎖為主，AA Room會主要定位于一、二線城市。如果說時機+需求+品牌推動了尚美生活在三、四線城市的勝利，那么在未來互聯(lián)網(wǎng)式的連鎖加盟模式則為尚美生活帶來更有利的競爭砝碼。

升級連鎖加盟方式，AA Room帶來規(guī)模平臺化和設(shè)計化

目前國內(nèi)單體酒店的存量在40萬左右，大部分都存在著設(shè)計不足、缺少管理意識、產(chǎn)品與服務(wù)落后、成本管理不足、品牌營銷缺失等問題，需求升級后，這些酒店面臨著越來越嚴峻的局面。而尚美生活要做的就是，以更加輕資本的模式，運用互聯(lián)搭建平臺為單體酒店解決品牌化問題。對此，馬英堯說到：對酒店業(yè)來說，AA Room 是一個全新物種，它比OTA多了會員體系、多了運營具體標準的制定，比連鎖酒店少了店長派遣、少了標準化硬件等。如果說美團以平臺的方式整合餐飲、酒店，OTA以平臺的方式整合了旅游產(chǎn)品，這些整合都是從線下到線上，解決了信息不對稱的問題，但是對于企業(yè)本身的產(chǎn)品和服務(wù)、品牌、管理等卻是難以觸及。而尚美生活推出的AA Room正以互聯(lián)網(wǎng)形式的連鎖加盟整合分散在各個角落的單體酒店，這種整合相對平臺類則復(fù)雜的多，卻比傳統(tǒng)的連鎖加盟成本更低、效率更高。相比傳統(tǒng)的加盟方式，AA Room的特點主要有以下幾個方面：

加盟成本降低：門店設(shè)計方面，在尚美生活的互聯(lián)網(wǎng)連鎖酒店體系中，基于“布草、床墊、客耗品、網(wǎng)絡(luò)、熱水”等硬件和云PMS軟件的統(tǒng)一，不會讓每家加盟店都重新裝修，通過為單體酒店提供基礎(chǔ)性標品升級改造的標準方案，降低業(yè)主升級成本和投資風(fēng)險。而通過統(tǒng)一的用戶管理，為加盟店降低流量獲取成本和用戶維護成本。

這種門店設(shè)計體系與傳統(tǒng)加盟店有著較大的區(qū)別，一是在尊重單體酒店原有體系上，傳統(tǒng)酒店更多是以按照更為嚴格的標準進行統(tǒng)一的改造，對于加盟店來說，各方面的成本都更為高昂；二是在個性化上，這種“軟標準”的設(shè)計體系能讓門店更具個性化和差異化，為顧客帶來更多的新鮮體驗。

建立平等、共享機制：單體酒店可以享受集團提供的六大支持，即免費中央預(yù)訂平臺、覆蓋全國的千萬級會員網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)的管理咨詢、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控、24 小時客戶服務(wù)支持，以及行業(yè)領(lǐng)先的云酒店管理系統(tǒng)。尤其是在會員體系方面，因為平等共享機制，每個平臺上的酒店都可以通過自己的門店發(fā)展會員，會員預(yù)定自己的酒店完全免費，但在平臺上預(yù)訂其他酒店還可以獲得傭金，這為部分門店提供了額外的營收渠道。

這種方式打通了各連鎖門店之間的界限，所有門店并不是單獨發(fā)展，而是在同一個系統(tǒng)中，互助循環(huán)，形成良性循環(huán)。同時這種互聯(lián)網(wǎng)手段帶來的是整體運營效率的提升。

雙線流量導(dǎo)入：流量之爭在前幾年上演了頭破血流的大戰(zhàn)，隨著OTA的一系列的并購、整合、合作，這場戰(zhàn)爭也逐漸冷卻。而對于單體酒店來說，除了到店直銷外，只能依靠OTA來獲取流量，但是OTA的強勢壓薄了酒店的利潤空間，單體酒店的渠道費用成為盈利的一個掣肘點。酒店都希望自己能擁有獲取流量的能力，尚美生活也不例外，AA旅行這個APP，就是一個最好的證明。馬英堯亦曾說，OTA為酒店帶來新顧客，會員體系則帶來老顧客。

尚美生活采取OTA+自身會員的形式為加盟店導(dǎo)入流量，前期依靠OTA的導(dǎo)流帶來新顧客，尚美生活則充分發(fā)揮自身的會員體系，將普通用戶轉(zhuǎn)化成會員，導(dǎo)入到自身的AA旅行平臺，而通過標準化產(chǎn)品的提供和高質(zhì)量的服務(wù)，逐步加強與客戶的粘性，形成穩(wěn)定的流量導(dǎo)入效應(yīng)。

為用戶帶來體驗與優(yōu)惠雙價值：通過為單體酒店提供統(tǒng)一的品牌標識、會員體系及部分酒店設(shè)施等等，為旅行者提供舒適體驗；在價格上，每個單體酒店會被賦予AA標簽，而標簽對消費者則意味著價格優(yōu)惠。

尚美生活的AA Room為自身打造了一個良性循環(huán)的機制，通過加盟成本的降低吸引眾多單體酒店，同時，平等、共享機制為單體酒店帶來運營效率的提升，通過品牌化、標注化帶來服務(wù)的提升吸引消費者，而隨著加盟酒店的增多，會員機制發(fā)揮越來越大的效應(yīng)，又反向促進了單體酒店的加入。

旅游大消費下企業(yè)競爭升級，尚美生活未來面臨哪些挑戰(zhàn)？

尚美生活的“生活服務(wù)圈”策略正對時下的需求市場，不管是酒店業(yè)、非標住宿業(yè)還是在線旅游業(yè)都在布局線下資源，旅游大消費時代下的生活服務(wù)更像是一場線下分散資源爭奪戰(zhàn)，誰家掌握更多元、更優(yōu)質(zhì)的資源就有可能為用戶提供更多、更差異化的服務(wù)。

未來的尚美生活不管是在上游資源獲取、下游用戶爭取、自身內(nèi)部整合和流程優(yōu)化上都面臨著不小的挑戰(zhàn)。

資源爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，尚美生活面對哪些壓力？

要實現(xiàn)尚美生活的“生活服務(wù)圈”，就必須在現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局上進行不斷擴大和細化深入，而這必將與其他企業(yè)產(chǎn)生越來越多交集，線下資源的競爭范圍會逐步擴大。

在酒店業(yè)務(wù)上，尚美生活的目光投放在了單體酒店這個存量巨大的市場，但是看重這塊蛋糕的不只尚美生活這一家，華住等巨頭也在緊鑼密鼓的布局單體酒店，以品牌加盟的形式對單體酒店進行品牌化、升級化。

在住宿業(yè)上，民宿、在線短租、無人酒店等類型的崛起，不斷分割著旅游中“住”這一最基本要素的份額。而從假日美地、花美時品牌來看，尚美生活也開始加入了非標住宿。

在休閑度假“娛”、“游”資源上，同樣是以連鎖酒店起家的如家在并入首旅酒店集團后，于2016年11月份宣布了如家小鎮(zhèn)計劃，整個小鎮(zhèn)以住宿為核心，目標定位于周邊游、自駕游等群體，看上去似乎與珠穆朗瑪峰公園有著定位的差異性，但是對于短途、周邊旅游者來說，這只是在享受閑暇時間下生活內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，彼此之間的競爭從未中斷。更重要的是，不管是公園還是小鎮(zhèn)，在土地使用權(quán)都是一樣的，基礎(chǔ)資源的競爭不可不考慮。

尚美生活未來的生活服務(wù)圈更可能是以酒店為核心的輻射狀業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，那么尚美生活需要不斷整合進更多旅游要素、生活要素，這些要素的形態(tài)更復(fù)雜和多樣化。從這個角度看，AA Room計劃更像是一個尚美生活服務(wù)圈的先行者和探索者，對于未來能否將目前AA Room策略推廣到其他業(yè)務(wù)，馬英堯提到，因為各業(yè)務(wù)間都存在著差別，未來能否運用到其他領(lǐng)域還需要繼續(xù)摸索。

美團點評、百度糯米的在線競爭

訂單為王，美團點評、百度糯米有巨大流量和用戶規(guī)模優(yōu)勢，單體酒店未來追求訂單最大化，更傾向于入駐流量大平臺，同時入駐的平臺不止一家；用戶端移動端預(yù)訂比例越來越高，同時獲客成本越來越高，尚美生活如何去吸引更多的用戶使用其APP預(yù)訂？

經(jīng)濟型酒店運營利潤下滑

從經(jīng)營業(yè)績來看，在過去今年，在龐大的供給壓力下，經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營業(yè)績已然呈現(xiàn)出下滑的趨勢，特別是住宿率。，最近一年，本已低廉的平均房價也有所下降。

除了收入下降外，經(jīng)濟型酒店最大的兩個成本類項，也就是租金成本與人工成本卻頻頻上漲，這明顯壓縮了酒店的利潤空間。而最近兩年頻發(fā)的加盟商與品牌公司的矛盾，其背后的根源也就是大幅縮減的利潤如何合理分配的問題。

顯然，經(jīng)濟型酒店的傳統(tǒng)商業(yè)模型已然無以為繼，其增長乏力也已經(jīng)是一個無法回避的事實。薄利時代的來臨也使得各經(jīng)濟型酒店巨頭紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)中檔市場和短租公寓市場。因此，預(yù)計中短期內(nèi)經(jīng)濟型酒店物業(yè)升級與改造將進入高發(fā)期。

服務(wù)監(jiān)管與品牌價值、內(nèi)部資源共享與分配的提升與維護

華住的加盟連鎖通過向加盟店派遣店長來統(tǒng)一管理標準、維持品牌價值，但是這種模式對于要實現(xiàn)萬家店的尚美生活來說，店長本身就存在了難以監(jiān)管和掌控的問題，從成本上來說，似乎也不是那么合理。對于尚美生活來說，以互聯(lián)網(wǎng)手段進行加盟，那么其在規(guī)?；幕A(chǔ)上，最重要的問題就是在合理的成本投入上如何實現(xiàn)有效管理，維護品牌價值。

隨著加盟店數(shù)量的逐步擴大，難以避免的是產(chǎn)生同區(qū)域、同類別的酒店內(nèi)部競爭，是否能真正實現(xiàn)資源共享，在未來營銷推廣上如何做到平衡，也是尚美生活需要面臨的問題。

后記

在馬英堯的規(guī)劃中，傳統(tǒng)加盟模式下，每年有約600、700家左右的酒店簽約，而AA Room對單體酒店來說，成本更低，不需要巨大的投入，所以簽約速度會達到2倍以上，這樣算下來，“五年萬店”的目標并不是很高。

但是要真正使AA Room計劃有效運轉(zhuǎn)，尚美生活在軟件、硬件、人力、知識等各方面要提供強有力的保障，據(jù)介紹，此次融資到的1.4億元將主要用于AA Room，而對于具體內(nèi)部核心資源的提升上，馬英堯談到未來會著重于軟件開發(fā)和市場推廣兩方面。

但是隨著酒店業(yè)的競爭加劇，諸多企業(yè)也已將目光轉(zhuǎn)向了單體酒店這個巨大的存量市場，在服務(wù)監(jiān)管、品牌價值、流量導(dǎo)入、內(nèi)部資源共享與分配上未來還有諸多挑戰(zhàn)，尚美生活在“收編”單體酒店的同時要一一解決。

本文作者：王惠（WeChat：wanghui-zhi），執(zhí)惠分析師，歡迎關(guān)注、交流。

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