老公分不到股份？問題根源是創(chuàng)業(yè)者人才觀缺失

一位妻子為了創(chuàng)業(yè)7年的丈夫遭遇股權(quán)不公而撰寫的一篇微信文章，閱讀量10萬+。文章中這位妻子表示，其丈夫是某游戲公司的2號(hào)員工，一起創(chuàng)業(yè)七年，辛勤付出，只拿低于市場(chǎng)水平的薪資，除了在2014年底拿到100萬（多方證實(shí)應(yīng)該是200萬）分紅之外，并無任何股份，在公司上市之前與CEO談判股份時(shí)鬧翻，最終只能離開公司重新求職?；蛟S是出于對(duì)這位聯(lián)合創(chuàng)始人凄慘遭遇的同情，已有超過8000名讀者對(duì)文章進(jìn)行贊賞。

圍觀者則從不同角度發(fā)表看法，并且很快迎來了似曾相似的劇情反轉(zhuǎn)。然而由于那位CEO遲遲未正式回應(yīng)、以及部分爆料者和自媒體添亂，真相卻撲朔迷離。不過，這并未阻擋人們紛紛在朋友圈站隊(duì)，就此事發(fā)表不同看法——這已經(jīng)成為微信刷屏事件的典型發(fā)展路徑了。

這就是2017年初上演的“逼走七年聯(lián)創(chuàng)”事件。

在掀起“逼走七年聯(lián)創(chuàng)”事件的那篇文章中，作者表示其老公準(zhǔn)備再求職，曾經(jīng)最想做的是在線教育，“他說這一定是未來最有前景的行業(yè)?！保诳吹竭@篇文章之后，不少在線教育公司已主動(dòng)向其老公伸出了橄欖枝，其中就包括我朋友圈好友，K12教育平臺(tái)阿凡題創(chuàng)始人陳李江和聯(lián)合創(chuàng)始人王慶苑，陳李江是耶魯大學(xué)的計(jì)算機(jī)博士，在人工智能方面有深厚的積累；王慶苑是耶魯大學(xué)MBA碩士，在梅賽德斯-奔馳、波士頓咨詢有8年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于此事我與兩位學(xué)霸交流了看法。

與一些文章站在CTO的角度來談聯(lián)合創(chuàng)始人如何被坑不同，我們更多是站在創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)公司角度來談，如何避免類似的兩敗俱傷事件再次上演。

中國式合伙人

股權(quán)糾紛頻發(fā)終極原因是人才觀

每隔一段事件，微信就會(huì)上演刷屏事件，然而這件事情刷爆朋友圈還是讓我倍感蹊蹺，畢竟，股權(quán)糾紛在創(chuàng)業(yè)圈爆發(fā)已經(jīng)不是一次兩次。最慘是真功夫股權(quán)爭奪戰(zhàn)最終導(dǎo)致創(chuàng)始人踉蹌入獄，而因?yàn)楣蓹?quán)問題而散貨、撕逼的更是不勝枚舉，互聯(lián)網(wǎng)圈就有“泡面吧”“西少爺”等案例，自媒體圈則有“首席娛樂官”的股權(quán)糾紛案，以及“小道消息”運(yùn)營者馮大輝與丁香園之間的股權(quán)糾紛，將“這不是第一次，也不是最后一次”放在下一次股權(quán)糾紛事件的評(píng)論中也不會(huì)過時(shí)。并且有理由相信，還有許多股權(quán)糾紛發(fā)生只不過并未被公之于眾。

為什么股權(quán)糾紛成了創(chuàng)業(yè)圈繞不過的坎？“她的老公為什么不在當(dāng)初跟CEO簽一個(gè)書面協(xié)議”、“她的老公為什么不通過法律途徑解決問題”、“公司股權(quán)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理，應(yīng)該這樣設(shè)計(jì)”……創(chuàng)業(yè)者看過幾千篇關(guān)于股權(quán)的文章，翻遍了知乎所有與股權(quán)相關(guān)的問題，每天都泡在內(nèi)容豐富的創(chuàng)業(yè)媒體上，卻依然無法避免股權(quán)糾紛案的上演。道理大家都懂，然而問題卻并不是出在不懂道理上。

在陳李江看來，創(chuàng)業(yè)圈不斷爆發(fā)股權(quán)糾紛最核心的原因，并不能簡單地歸納為創(chuàng)業(yè)者法律意識(shí)淡漠、股權(quán)分配機(jī)制不合理、創(chuàng)始人人品有問題，這些問題要么在操作層面就可以被解決，要么根本無法解決比如創(chuàng)始人的價(jià)值觀問題。中國創(chuàng)業(yè)圈股權(quán)糾紛頻發(fā)的關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人才觀的缺失或者不完善。阿凡題2013年創(chuàng)立，有4名聯(lián)合創(chuàng)始人，大部分員工持有期權(quán)，先后獲得梅花天使、卓越、騰訊、深創(chuàng)投投資，至今并未出現(xiàn)過股權(quán)期權(quán)糾紛，核心在于團(tuán)隊(duì)一開始就很注重“人才觀”三個(gè)字。

“老公股權(quán)案”體現(xiàn)出的人才觀問題

1、聯(lián)合創(chuàng)始人的稱號(hào)不能輕易給。

創(chuàng)業(yè)第一步就是找合伙人。找聯(lián)合創(chuàng)始人就跟找老婆一樣，是對(duì)其能力、人品和性格的準(zhǔn)確判斷。許多創(chuàng)業(yè)者犯的錯(cuò)誤是，將選擇合伙人與招聘員工或者高管混為一談，后者通過一兩次面試、試用期、績效考核和期權(quán)分配等方式可以賭一把，但聯(lián)合創(chuàng)始人根本賭不起。因此一定要花足夠多的時(shí)間去了解建立信任，或者通過挑選共事多年同事、同窗多年同學(xué)，基于已有信任做出判斷，阿凡題的四個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人就是基于校友、朋友或師兄弟關(guān)系而搭建，創(chuàng)業(yè)之前已經(jīng)有多年的交情，之間有非常深的信任和默契。

如果認(rèn)為某人能力不夠，如果認(rèn)為某人能力大概率在半年、一年后無法跟上公司發(fā)展，就不應(yīng)該給予其聯(lián)合創(chuàng)始人的title，或者用聯(lián)合創(chuàng)始人的潛在待遇去吸引對(duì)方，否則最后一定會(huì)面臨過河拆橋的問題，雙方都很傷。聯(lián)合創(chuàng)始人一定是可以長期共事下去的人，寧可冒著錯(cuò)失優(yōu)秀人才的風(fēng)險(xiǎn)也不能去賭，創(chuàng)業(yè)公司特別需要人才、招人特別難，但也更應(yīng)該堅(jiān)持最初的原則和底線，避免后患。

那位CEO的第一個(gè)錯(cuò)誤在于，其挑選韓冬輝為CTO，在其創(chuàng)業(yè)多年之后才認(rèn)為其“能力一般”，在2014年底分紅之后“工作態(tài)度上也開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變”，這距離創(chuàng)業(yè)已有4年之久，由此可見那位CEO對(duì)其前任CTO的能力缺乏一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，最終導(dǎo)致雙方在股權(quán)上的預(yù)期出現(xiàn)偏差。

2、明確了就不能拖泥帶水。

如果明確了某人為聯(lián)合創(chuàng)始人，具體股權(quán)比例、分配方式、退出機(jī)制，就要清晰化，切忌拖延。因?yàn)殡S著時(shí)間推移，公司可能會(huì)走上正軌，“蛋糕變大”之后難免會(huì)激發(fā)人的私心，而每個(gè)成員都可能會(huì)高估自己對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，最終很可能會(huì)因“分贓不均”而談不下來，而正如大多數(shù)被拖延的問題一樣，越到后面越難解決，且成本越高。

盡早明確之后，不論是口頭協(xié)議還是法律協(xié)議，都必須白紙黑之寫下來，形成書面契約，雙方簽字。只有通過這種方式才能與人性弱點(diǎn)抗?fàn)?。?dāng)然，如果你特別信任對(duì)方，愿意賭一把不明確也沒所謂，雷軍曾透露，黎萬強(qiáng)到小米時(shí)拿多少工資、分多少股份都不知道，但他們是十年同事，還有，對(duì)于黎萬強(qiáng)來說，對(duì)面是早已實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由、多次連環(huán)創(chuàng)業(yè)成功、締造了大量明星公司的雷軍。

那位CEO犯的第二個(gè)錯(cuò)誤在于拖延。

陳羽翔向雷帝觸網(wǎng)回應(yīng)稱，“公司期權(quán)池一直存在，但存在一個(gè)分配的機(jī)制。只是早期員工、核心員工之間如何進(jìn)行分配的機(jī)制還沒有定下來。延后決策，期權(quán)池先由CEO代持?！逼溥€透露，在該文發(fā)布前，韓冬輝與其進(jìn)行了一天的洽談，并要求當(dāng)天落實(shí)股權(quán)分配比例。但過程中由于股權(quán)分配涉及多人利益，在一天內(nèi)無法敲定。于是他憤然離席。陳直言，在韓冬輝談判的第二天，內(nèi)部關(guān)于股權(quán)分配的討論還在繼續(xù)。

從這一段不難發(fā)現(xiàn)，那位CEO犯了“拖延”的錯(cuò)誤，還明確“延后決策”，對(duì)于聯(lián)合創(chuàng)始人來說，這是一個(gè)拖延了七年的決定。這位CTO的妻子不發(fā)布對(duì)應(yīng)文章，會(huì)很快有結(jié)果嗎？正如前文所言：股權(quán)問題拖延解決，只會(huì)更難解決，甚至無法解決。

3、如果中途有人下船了？

聯(lián)合創(chuàng)始人中間退出怎么辦？事實(shí)上，中間是哪里都很難界定，上市之前可能少一點(diǎn)，但上市之后，BAT都有過聯(lián)合創(chuàng)始人離職，但不同退出設(shè)計(jì)最終效果也大相徑庭。對(duì)于這個(gè)問題，阿凡題都未來得及考慮，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信這種情況不會(huì)發(fā)生。然而在離婚率都居高不下的今天，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有人離去實(shí)屬正?，F(xiàn)象，有可能是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)能力跟不上公司發(fā)展而離去，也可能是反過來去外面尋求更好的發(fā)展，還有可能是別的原因主動(dòng)或被動(dòng)地離開。

正是因?yàn)榇?，包括雷軍在?nèi)的大佬均強(qiáng)調(diào)“退出機(jī)制”，雷軍建議創(chuàng)業(yè)者股份要落實(shí)一定要干滿四年，才能拿到合伙人的股份，否則就談雇員的報(bào)酬?！皠?chuàng)業(yè)之前一定要談好退出機(jī)制，要不談好，最后真正傷害的是你的事業(yè)。如果干了半年一年不合適，我們至少可以談補(bǔ)償，不用談怎么買回他的股份?！蹦俏籆EO或許并未考慮這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)過程中認(rèn)為對(duì)方能力“一般”，或者在分紅之后認(rèn)為其“不怎么干活”并不是不給股份的借口，畢竟人家已經(jīng)干了好多年，這位CEO并未讓CTO下船，而是讓他在船上呆著，忍受著不愉快的相處，這對(duì)大家都不好。

4、與成員溝通是CEO的義務(wù)。

那位CEO還有一個(gè)錯(cuò)誤是，缺乏與團(tuán)隊(duì)成員尤其是聯(lián)合創(chuàng)始人的充分溝通。比如在注冊(cè)另外一家公司進(jìn)行股權(quán)變更時(shí)，雖然CTO僅僅是董事而不是股東但也應(yīng)該進(jìn)行信息披露。在2014年分紅之后發(fā)現(xiàn)CTO態(tài)度轉(zhuǎn)變“不干活”這樣的現(xiàn)象，應(yīng)該積極溝通找原因，因?yàn)椴桓苫畹脑蚩赡苡泻芏?。如果發(fā)現(xiàn)對(duì)方真不想干了或者有別的想法，可以請(qǐng)其下船離開，大家好聚好散——或許是因?yàn)橥顺鰴C(jī)制的欠缺，這一步也很難執(zhí)行，但至少還是要充分溝通。

事實(shí)上，這次股權(quán)糾紛爆發(fā)的直接導(dǎo)火線同樣是溝通不到位導(dǎo)致，CTO妻子到微信發(fā)惱騷最終兩敗俱傷，通過微信的方式解決不了問題，只能激化問題和矛盾——就像家庭問題一定要去大街上吵架鬧大一樣，引人看熱鬧，傷的是自己（不同的是微信可以10萬+，獲得贊賞、積累粉絲）。CEO、CTO、CTO老婆，任何一個(gè)人理智一點(diǎn)就不會(huì)鬧到這個(gè)地步。

創(chuàng)業(yè)公司如何建立完善的人才觀？

王慶苑認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司可以沒有HR部門，但從創(chuàng)業(yè)第一天開始都要有自己的人才觀，并且不斷完善優(yōu)化它，比如阿凡題現(xiàn)在就有一套招人文化以及理念，他們自己定下的目標(biāo)是每三個(gè)月招一個(gè)比自己優(yōu)秀的人，甚至鼓勵(lì)核心員工到一定階段要給自己招一個(gè)老板。而要建立自己的人才觀，可以從以下幾個(gè)方面入手：

1、踩坑之后的教訓(xùn)。就是走過彎路、交過學(xué)費(fèi)之后不斷完善團(tuán)隊(duì)的人才觀。當(dāng)然，看別人走的彎路，比如類似于“老公股權(quán)門”這樣的糾紛，同樣可以吸取教訓(xùn)。

2、創(chuàng)始人之間不斷碰撞。一定要達(dá)成共識(shí)，形成用人文化。在這一點(diǎn)上，雷軍也有類似的看法，其認(rèn)為“溝通的時(shí)候要統(tǒng)一價(jià)值觀，統(tǒng)一語言，大家共同遵守一個(gè)共同的邏輯，可以減少很多的糾紛?！?/p>

3、利用第三方智囊，比如天使投資人、成功企業(yè)家、顧問等等，過來人、旁觀者或者專業(yè)人士提供建議，甚至還可嘗試第三方專業(yè)服務(wù)，隨著萬眾創(chuàng)業(yè)的熱潮這類服務(wù)越來越多。

4、關(guān)鍵還是要靠創(chuàng)始人自身。創(chuàng)業(yè)公司的一切問題都是創(chuàng)始人的問題。在人才觀賞，創(chuàng)始人可利用但不能依賴第三方幫助，只能將第三方咨詢建議當(dāng)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。核心創(chuàng)始人最初是產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)某個(gè)領(lǐng)域的專家，但創(chuàng)業(yè)到后面一定是是通才，學(xué)習(xí)能力非常重要。

從微信誕生以來，爆發(fā)過不少微信維權(quán)事件，然而卻沒有過通過微信成功解決股權(quán)糾紛的案例，這對(duì)雙方都不好，解決不了任何問題卻讓彼此進(jìn)入“互相傷害”模式。雷軍說，“創(chuàng)業(yè)這檔事，在中國還沒有搞的特別透徹，有點(diǎn)像過家家?！睂?duì)于圍觀的創(chuàng)業(yè)者來說，除了調(diào)侃、吐槽、站隊(duì)之外，更要長個(gè)記性，避免類似的事情在自己身上上演：你可能會(huì)是那個(gè)CTO，也可能會(huì)是那個(gè)CEO，或者某個(gè)早期員工，相信我，總有類似問題等著你。

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