增收不增利的華為需要第三次放權(quán)

3月30日，華為投資控股有限公司（以下簡稱“華為”）發(fā)布了2016年年度報告。單純看銷售收入，華為仍然處于高速擴張之中——2016年，華為實現(xiàn)銷售收入人民幣5215.74億元，約合751億美元，同比增長了32%。

這個銷售收入是什么概念？老冀查了一下2016年財富世界500強排行榜，華為將排在Alphabet公司（谷歌的母公司）之前，列第94位，并首次進入前100強。

再看全國工商聯(lián)發(fā)布的“2016中國民營企業(yè)500強榜單”，去年華為就已經(jīng)是第1名了，第2名的蘇寧控股的營收為3502.88億元。鑒于蘇寧目前的整體狀況，2017年的榜單華為不僅將蟬聯(lián)冠軍，還將一騎絕塵。

最后老冀再給大家看一下華為與中國信息產(chǎn)業(yè)巨頭的規(guī)模對比。2016年華為的規(guī)模還趕不上中國移動（2016年營收7084億元），卻超過了中國電信（2016年營收3523億元），甚至已經(jīng)接近中國聯(lián)通（2016年營收2742億元）的2倍。

至于叱咤風(fēng)云的BAT就更不在話下了。2016年，騰訊的營收僅為1519億元，相當于華為的29%；即使BAT三家的營收加起來，仍然與華為有較大差距。

如今的華為已經(jīng)成長為全球電信設(shè)備老大、智能手機第三，服務(wù)器發(fā)貨量在2016年第四季度也躋身全球前三。老冀認為，作為一家從中國本土成長起來的企業(yè)，能夠在最燒腦的全球信息產(chǎn)業(yè)中取得如此高的地位，不能說是絕后，至少也是空前。

不過，2016年年報也暴露了華為的一些問題，其中最大的問題就是“增收不增利”：老冀發(fā)現(xiàn)，2016年華為實現(xiàn)營業(yè)利潤475.15億元，同比僅僅增長了3.8%；營業(yè)利潤率為9.1%，最近四年首次跌破10%大關(guān)。2016年華為實現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金流492.18億元，同比下降了5.9%。

再看凈利潤的情況：2016年華為實現(xiàn)凈利潤370.52億元，與AT兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比是相形見絀：在截止到2016年3月31日的財年，阿里巴巴集團的凈利潤為427.41億元；在截止到2016年12月31日的財年，騰訊的凈利潤為414.47億元。

老冀認為，如果華為在美國或者香港上市，其市值肯定比不上AT。實際上，就以華為2016年銷售收入增長32%，而凈利潤卻僅僅增長0.4%的情況，如果華為是上市公司的話，這兩個數(shù)字就能夠讓華為的股價大跌，原因很簡單：投資者認為你的增長只是簡單的規(guī)模增長，卻無法為股東提供更高的回報。

其實，之前老冀就遇到過“增收不增利”的情況：當時老冀在一家納斯達克上市公司做公關(guān)，這家上市公司連續(xù)4個季度營收保持兩位數(shù)的增長，凈利潤卻原地踏步，結(jié)果股價從35美元一口氣跌到了10美元以下。

當然，由于華為是非上市公司，不會太在意股價和估值的高低。不過，由于華為的18萬名員工當中，有8萬多名都是公司的股東，凈利潤降低最終還是會影響每年的分紅，進而影響員工的士氣。

回到華為2016年年報，老冀發(fā)現(xiàn)，華為管理層也意識到了“增收不增利”的問題。在華為每年的年報中，都有長達3頁的“輪值CEO致辭”。2014和2015年報的“輪值CEO致辭”中，均明確提到了當年的營收數(shù)據(jù)，2015年報還預(yù)測“未來3-5年，公司銷售收入年復(fù)合增長率預(yù)計在10%以上”。2016年年報的“輪值CEO致辭”中，徐直軍卻沒有披露當年的營收數(shù)據(jù)，也不再預(yù)測未來銷售收入的增長率。

那么，徐直軍到底說了些什么呢？他總結(jié)了華為的2016年是“厚積薄發(fā)，穩(wěn)健增長”，2017年則要做到“為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)有質(zhì)量的增長”。如果換做財務(wù)語言的話，華為的2017年要做到“增收又增利”。

在過去的這些年份里，華為在“增收又增利”上做得如何呢？老冀再給大家看一下華為過去11年的銷售收入增長率和凈利潤增長率的對比圖，就會發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象：

資料來源：華為年報

過去11年，華為的凈利潤增長率一直圍繞著銷售收入增長率上下波動，其階段性低點分別出現(xiàn)在2008年（4.4%）、2011年（-52.9%）、2016年（0.4%）。當然，我們現(xiàn)在還不知道2016年是否就是階段性低點。也就是說，在過去11年里，華為“增利”最差的年份分別是2008年、2011年、2016年（待定）。

那么，華為又是如何解決“增利”難題的？老冀認為，小公司可以通過單純的技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新來“增利”，而對于華為這樣的巨型公司來說，除了這些創(chuàng)新之外，還需要管理上的創(chuàng)新。老冀注意到，華為分別在2008年和2011年發(fā)起了兩次“放權(quán)運動”，有效地解決了“增收不增利”的難題。

老冀認為，2008年華為發(fā)起了“第一次放權(quán)運動”。2008年2月15日，任正非在埃及代表處的講話中說道：“今年是我們把計劃和預(yù)算權(quán)力下放到地區(qū)部的第一年，這一年是很關(guān)鍵的一年。如果我們走錯了路，我們可能三到五年都糾正不回來；如果走對了路，那我們發(fā)展的速度會非?？??！?/p>

2008年的華為做了5點重要的管理變革：

1. 將計劃和預(yù)算權(quán)力下放到地區(qū)部；

2. 考核從銷售額導(dǎo)向轉(zhuǎn)向利潤導(dǎo)向；

3. 選擇優(yōu)質(zhì)運營商和中心城市作為突破目標；

4. 當?shù)貌坏饺魏沃甘竟铝⒆鲬?zhàn)的時候，以利潤為中心；

5. 繼續(xù)強調(diào)公司的奮斗精神。

同樣是在2008年，華為開始在全公司大力推廣面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，準確并及時地捕捉和應(yīng)對前方的挑戰(zhàn)。老冀發(fā)現(xiàn)，華為內(nèi)部還號召“讓聽得見炮聲的人來決策”，來呼喚炮火，后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

我們大家都知道，2008年之前的華為是非常集權(quán)的，機關(guān)總部擁有極大的決策權(quán)。為什么任正非這個時候卻敢于放權(quán)了呢？如果你仔細研讀2016年的華為年報，就能找到一些端倪：在介紹華為執(zhí)行董事、CFO孟晚舟履歷的時候，2016年報比2015年報增加了不少，而其他董事則都是原封不動。老冀特摘錄了孟晚舟履歷中增加的一小段文字：

“2007年起，她負責(zé)實施了與IBM合作的、長達八年的華為IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）變革。IFS變革，構(gòu)建了數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在資源配置、運營效率、流程優(yōu)化和內(nèi)控建設(shè)等方面建立規(guī)則，使華為開啟了精細化管理之路，成為華為持續(xù)成長基因之一。”

2008年的任正非為什么敢放權(quán)？很大原因就是孟晚舟主導(dǎo)實施了IFS，讓華為走向了精細化管理之路，再加上此后實施的MTL（市場到線索）、LTC（線索到匯款）、ITR（問題到解決），華為真正打通了產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、財務(wù)、Marketing、銷售、售后全流程，能夠?qū)崿F(xiàn)真正的數(shù)字化管理，當然也就敢放權(quán)了。

老冀認為，2008年的“第一次放權(quán)運動”極大地解放了華為的戰(zhàn)斗力和華為人的積極性。2009年，華為順勢在全球發(fā)動了“三大戰(zhàn)役”，分別是中國和印度為主的“亞洲戰(zhàn)役”，侵占友商愛立信和諾基亞西門子基本盤的“北歐戰(zhàn)役”，打破本土貿(mào)易保護壁壘的“美日戰(zhàn)役”。最終，華為在中國、北歐等“戰(zhàn)役”獲得了大勝，一舉扭轉(zhuǎn)了“增收不增利”的狀況：2009年，華為在銷售收入僅僅增長19.1%的情況下，利潤卻暴漲了140.8%。

不過，這種高速增長只持續(xù)了兩年的時間。到了2011年，華為又出現(xiàn)了銷售收入增長緩慢（11.7%），凈利潤大幅度下滑52.9%的情況，這也是華為最近10年唯一的一次凈利潤下滑。

2011年華為的銷售收入增長放緩，主要是市場原因：中國市場的3G建設(shè)漸入尾聲，美國和日本雖然從2010年底開始大規(guī)模建設(shè)4G，但是由于貿(mào)易保護，華為卻眼睜睜地與這兩大市場失之交臂。

老冀認為，華為最近10年唯一的一次凈利潤下滑，恰恰是因為華為主動發(fā)起了“第二次放權(quán)運動”。如果說華為的“第一次放權(quán)運動”主要局限于代表處、地區(qū)部這個組織層面，“第二次放權(quán)運動”則放到了華為的最高管理層。

我們知道，從2004年開始，華為公司的最高日常決策機構(gòu)是EMT（執(zhí)行管理團隊），還建立了輪值主席制度，由八位CMT成員輪流執(zhí)政，每人半年。

到了2011年，華為從公司層面建立了完善的董事會制度，在董事會之下則由三位輪值CEO每人半年負責(zé)公司的日常管理。

老冀認為，“第二次放權(quán)運動”的關(guān)鍵是對業(yè)務(wù)部門做了分拆，分別成立了運營商、企業(yè)、消費者三大BG（業(yè)務(wù)集團），每個BG均設(shè)立了自己的EMT，能夠更針對自己的業(yè)務(wù)特點，決策也有了更大的靈活性。

2011年華為的“第二次放權(quán)”之后，企業(yè)BG和消費者BG開始大肆擴張，當年華為一共新增了將近3萬名員工，如果按照每名員工平均分攤50萬元成本和費用來計算的話，光這一項就讓華為增加了150億元的成本和費用。

老冀認為，華為的“第二次放權(quán)運動”同樣收到了很好的效果，雖然短期內(nèi)帶來了凈利潤的首次下滑，卻為華為打開了運營商之外更廣闊的天空，最終做到了“增收又增利”：華為的銷售收入在經(jīng)歷了2011-2013年的三年低增長之后，從2014年開始又恢復(fù)了20%以上的高速增長；華為的凈利潤則在2012-2015年連續(xù)4年保持了30%以上的增長。

由此可見，華為的前兩次放權(quán)運動都與公司的凈利潤率增長率的階段性低點有關(guān)，華為通過放權(quán)解放了生產(chǎn)力，并為此后的持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

老冀發(fā)現(xiàn)，2016年的華為再次陷入“增收不增利”的狀況，而這一次華為面臨的挑戰(zhàn)更大，那就是華為最擅長的“CT模式”遭遇了更開放、也更具侵略性的“IT模式”的強力挑戰(zhàn)，而華為還沒有完全準備好。

我們看到華為2016年年報中，運營商業(yè)務(wù)首次提出了“云核心網(wǎng)”和“軟件”業(yè)務(wù)的概念（之前華為分別稱其為“核心網(wǎng)”和“電信軟件”），企業(yè)業(yè)務(wù)不再提“被集成”，消費者業(yè)務(wù)則要“進一步提升品牌，進軍高端”，雖然提法各有千秋，不過實際目的都是為了提升業(yè)務(wù)的價值，獲得更高的利潤率。

不過，老冀認為，華為前兩次放權(quán)運動釋放的“管理紅利”已經(jīng)消耗得差不多了，如果華為希望再次擺脫“增收不增利”的窘境，這次必須放大招了：華為必須從資本層面開展“第三次放權(quán)運動”。

華為的運營商業(yè)務(wù)已經(jīng)到了全面云化的階段，此時的“放權(quán)”，其實就是將非核心業(yè)務(wù)分拆出去。那些華為沒有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品線，那些云化之后即將消失的運維崗位，華為都有必要分拆或者精簡，這也導(dǎo)致了華為的裁員。

老冀認為，華為企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)的進一步“放權(quán)”，就是擺脫目前的半獨立狀況，引入外部資本并建立獨立于華為母公司的董事會，按照獨立公司來經(jīng)營，并考慮單獨上市。由此，華為的這兩塊新業(yè)務(wù)才能激發(fā)出更大的動能。

通過“第三次放權(quán)運動”，華為將更加偉大。

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