上門O2O深陷危機，入局者何以為繼？

在經(jīng)歷2014年的瘋狂、2015年的調(diào)整和2016年的冷落之后，隨著進(jìn)入資本被消耗殆盡，一度火熱的上門O2O行業(yè)很快“退潮”。曾經(jīng)倍受追捧的風(fēng)光不再，其中曾遍地開花的上門洗車平臺，更是呈現(xiàn)全行業(yè)的關(guān)停，一片慘烈。

即使是原來自己和外界均認(rèn)為比較成功的垂直類上門O2O河貍家，創(chuàng)始人雕爺也承認(rèn)尚未實現(xiàn)贏利。前一段時間關(guān)于類似直銷運營管理體系的報道，引起了外界對其運營模式的諸多質(zhì)疑，同時透露了其手藝人的收益下滑明顯，顯示河貍家的現(xiàn)狀也并不太樂觀。而其他對手的相繼退出，則讓58到家成為綜合性上門O2O的孤獨玩家。當(dāng)補貼大戰(zhàn)無法持續(xù)，上門O2O的入局者又何以為繼呢？

缺乏競爭力+資本耗盡，上門O2O業(yè)務(wù)退潮

論起上門O2O如此堪的根本原因，還是其核心競爭力缺失，在與傳統(tǒng)線下市場競爭中沒有比較優(yōu)勢。除了下單方便點，上門O2O提供的服務(wù)，在服務(wù)質(zhì)量、價格、效率上都不能給用戶更好的體驗。由于微信等移動通訊手段的普及，甚至連下單便捷上也不見得領(lǐng)先線下服務(wù)商。

在這種情況下，上門O2O的競爭力有限，能獲得的業(yè)務(wù)也未能達(dá)到預(yù)期體量，畢竟消費者在掏錢時通常都是非常理性的。企業(yè)根本無法在可預(yù)見的未來實現(xiàn)成本開支的基本平衡，商業(yè)模式或許比較清晰，但卻沒有令人信服的贏利模式。

而當(dāng)初的上門O2O概念火熱時，不少資金追捧而至，以至于眾多項目一擁而上。過熱的投資，必然導(dǎo)致后來的降溫退燒。除了與線下企業(yè)競爭外，上門O2O之間的競爭更為激烈，于是創(chuàng)業(yè)者把很多錢用在激進(jìn)的營銷和補貼上，資金消耗成為無底洞。不要說當(dāng)年快車、外賣大戰(zhàn)時的天文數(shù)字補貼，僅58到家去年前三季度就虧損了1個多億，這還是在沒有大規(guī)模營銷和補貼的情況下。

在看不到回報希望的情況下，投資人對上門O2O熱情不再，甚至出現(xiàn)了逃避的負(fù)面情緒。如果沒有后續(xù)的資金輸血，眾多上門O2O的倒下只是時間早晚的問題，而事實上正如我們所見這一切正在或已經(jīng)發(fā)生。

對于現(xiàn)有的一些玩家來說，選擇暫時退出止虧、保持觀望可能是比較務(wù)實的做法。比如，京東到家就實行了業(yè)務(wù)收縮，把上門類服務(wù)全部下線，主打生鮮和醫(yī)藥等與消費者日常生活更密切的商品銷售。而淘寶到家雖然未下線業(yè)務(wù)，但也保持低調(diào)的觀望態(tài)度，沒有主動發(fā)力運營。這樣一來，使得綜合性到家O2O市場上的實際玩家只剩下了58到家這個獨苗。

未來市場前景看好，但存不利因素

那么問題來了，上門到家O2O到底有沒有前景，58到家的固守是否具有價值？回答是肯定的，但需要較長的時間來培育。

首先，上門服務(wù)是既有的市場需求，體量龐大。比如，目前家政服務(wù)市場的整體規(guī)模據(jù)說就已達(dá)萬億。上門O2O的潛在盤子并不小，只是需要設(shè)法改變用戶的消費習(xí)慣，從線下引導(dǎo)到平臺上來。如果能實現(xiàn)10%的滲透率，上門O2O僅家政服務(wù)這塊的市場就可以突破千億級別。再加其他如麗人、速運等方面，以及未來如個人形象設(shè)計等一些新興服務(wù)，上門O2O暢想個數(shù)千億規(guī)模的未來前景，也不是沒有可能。

其次， 新興消費者群體崛起+消費升級，促進(jìn)上門服務(wù)市場擴大。近年來不少行業(yè)的市場得以擴大，都與新興消費者群體的壯大相關(guān)，比如電影、外賣、電游等。以90后為代表的新興消費群體，有著更積極的消費觀念，對服務(wù)市場的需求有較大的拉動力。再加近來說起來有些老套但確實存在的消費升級大趨勢，共同形成了巨大推動力，促進(jìn)上門服務(wù)的市場持續(xù)擴大。也就是說，未來上門服務(wù)的市場將從現(xiàn)在的萬億元規(guī)模還要大，甚至達(dá)到數(shù)倍也有可能。

同時，我們也要看到市場現(xiàn)實也存在著很多不利因素。線下的上門服務(wù)市場本身還處于不規(guī)范的狀況，標(biāo)準(zhǔn)缺失，市場集中化低，優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源稀缺等。而上門O2O與線下傳統(tǒng)服務(wù)商相比并無優(yōu)勢，上門O2O想要發(fā)展壯大，就必須先解決上門服務(wù)市場既有的這些問題，為用戶提供更有價值的服務(wù)。

上門O2O或需變換思路來尋求突破

前景看來不錯，那為何上門O2O卻如此受挫。除了資本因素外，更多的是企業(yè)本身經(jīng)營思路和執(zhí)行的問題，打開方式不是很正確。針對現(xiàn)狀，上門O2O有必要變換思路來尋求突破：

1、先做好產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

既然上門服務(wù)市場混亂，那么上門O2O首先要做的一件事情就是標(biāo)準(zhǔn)化。事實上，58到家已經(jīng)意識到這個問題。其旗下自營的家政、貨運、美甲等業(yè)務(wù)，都開始有了自己的作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)。未來比較關(guān)鍵的一步，就是要把自己的企業(yè)作業(yè)程序再上升一步，成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而把原來混亂的非標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)變成可量化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。就如海底撈一樣，它的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就是行業(yè)的標(biāo)桿。如果上門O2O的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)能成為行業(yè)標(biāo)桿，則其推出的服務(wù)與線下的產(chǎn)品就有了明顯的區(qū)別，更專業(yè)更有質(zhì)量保障，構(gòu)建起差異化的優(yōu)勢來贏得用戶的認(rèn)可。

2、從高頻剛需的低門檻傳統(tǒng)業(yè)務(wù)著手

縱觀倒閉的上門O2O項目，幾乎都是低頻的新興業(yè)務(wù)，比如洗車、保養(yǎng)等。這些業(yè)務(wù)確實也處于高速增長的態(tài)勢，但存在著頻次低且上門服務(wù)成本高的缺陷。如果無法在短期內(nèi)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的話，成本難以下降。而用戶會對比上門O2O和線下實體店的價格和質(zhì)量，上門O2O沒有相對優(yōu)勢，通過市場補貼獲取的客戶往往留存率極低（補貼一停就流失），就很難打開市場局面。

其實更合適上門O2O的項目，反而是諸如保潔、維修、做飯、護(hù)理等傳統(tǒng)上門服務(wù)。聽起來不那么新潮和高大上，而且是單價較低的一些臟重活，但是多為復(fù)購率高的接地氣剛需業(yè)務(wù)，用戶基數(shù)大容易形成規(guī)模效應(yīng)。無論是人員培訓(xùn)、技術(shù)門檻，還是投入設(shè)備和資源方面，其成本都比較小，有利于降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。

3、嘗試平臺+線下公司的做法

不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)喜歡談互聯(lián)網(wǎng)思維，比如去中介化、個人靈活就業(yè)等概念，上門O2O項目也常常陷入其中。不是說這些思維理念不好，而是要具體情況具體對待，量力而行。比如說，中介和公司并非只收費而同樣創(chuàng)造了信息服務(wù)的價值，單純地去中介化和跳過公司未必就能實現(xiàn)價值最大化。

基于目前的市場現(xiàn)狀，上門O2O可能采取平臺+線下公司的模式更加合適。好處在于：首先，公司比個人的服務(wù)更有保障，且承擔(dān)連帶監(jiān)管責(zé)任；其次，線下公司有實體門店，就近服務(wù)可降低交易成本；再次，可充分利用線下公司員工閑置時間的服務(wù)產(chǎn)能，實現(xiàn)平臺、公司和個人的多贏。因此，類似家政服務(wù)公司、物業(yè)公司等都是不錯的合作伙伴，與它們合作還可化敵為友，減少開拓市場的阻力。

市場成熟需要較長時間，謹(jǐn)防后來者逆襲

總體而言，上門O2O面臨的問題，正是當(dāng)年電商早期的類似。前景很光明，但卻隔著一塊厚重的毛玻璃，想要突破它要做的工作很多。目前上門O2O正處于前期拓荒階段，市場的培育和成長需要時間，電商從誕生到成熟經(jīng)歷了10多年的漫長歷程。同樣，上門O2O企業(yè)也需要做好長期經(jīng)營、做臟活累活的打算，不可奢想一夜變天?；蛟S再過5-10年時間的發(fā)展，上門O2O會再次被資本所關(guān)注，成為人們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪胁豢扇笔У慕巧?/p>

必須提醒的是，除了積極求變拓展市場外，上門O2O企業(yè)還要設(shè)法構(gòu)建起牢固的護(hù)城河，把用戶或服務(wù)商牢牢掌握在自己的手里，以預(yù)防外來者的未來入侵。因為眾多潛在的玩家正持觀望狀態(tài)，等待市場的自然成熟，進(jìn)場搶摘勝利果實。如淘寶、京東到家、新美大等，它們現(xiàn)在沒做不代表未來不會再次進(jìn)入市場。

如果護(hù)城河不夠?qū)挘灰杏脩艉土髁?，后來進(jìn)入者利用補貼大殺器也同樣有機會逆襲。這在快車和外賣O2O等市場已經(jīng)驗證過了，而淘寶、京東它們恰恰是既擁有用戶和流量又背靠有錢爸爸的玩家。

另外，在某些細(xì)分領(lǐng)域，已經(jīng)有企業(yè)開始著手布局，他們也有可能從提供上門服務(wù)的公司發(fā)展為垂直平臺，從側(cè)面形成沖擊。像家電連鎖企業(yè)就從銷售著手延伸切入家電后服務(wù)市場，國美率先啟動國美管家，京東蘇寧也隨后相繼跟進(jìn)。它們在專業(yè)性、用戶規(guī)模和信息精準(zhǔn)度上都有較大的優(yōu)勢，很可能對現(xiàn)有的二手設(shè)備回收等后服務(wù)平臺構(gòu)成威脅，同樣不容忽視。

注：本文首刊于《計算機應(yīng)用文摘》，網(wǎng)發(fā)略有調(diào)整

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】

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