復盤現(xiàn)金貸：監(jiān)管出手了，創(chuàng)業(yè)型平臺到底輸在哪？

因監(jiān)管的突然出手整頓，4月份以來，現(xiàn)金貸成功占據(jù)了互金領(lǐng)域的熱點話題榜。面對行業(yè)的突然變局，一貫走低息模式的大平臺基本不受影響，而靠高息模式快速崛起的絕大部分創(chuàng)業(yè)型消費金融平臺則陷入進退兩難的境地，高息模式堅持也不是、放棄也不是（尚不具備做低息業(yè)務(wù)的能力），只能寄希望于政策落地過程中的留有余地。

從戰(zhàn)略的高度來看，如果業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展能力沒有掌控在自己手里，在戰(zhàn)略層面便已經(jīng)輸了。對于這類企業(yè)，即便這次逃過一劫，那下一個難關(guān)呢？在企業(yè)發(fā)展過程中，所有重大的措手不及，可能都是因為戰(zhàn)略上存在誤區(qū)。起碼，復盤現(xiàn)金貸行業(yè)發(fā)展歷程，的確如此。

監(jiān)管出手，創(chuàng)業(yè)型平臺措手不及

2017年4月份以來，以監(jiān)管機構(gòu)的出手整頓為標志，現(xiàn)金貸開始從弱監(jiān)管進入強監(jiān)管階段。對很多創(chuàng)業(yè)型消費金融企業(yè)而言，這次被監(jiān)管出手整頓現(xiàn)金貸打了個措手不及。據(jù)筆者不完全了解，存在如下幾種情況：

• 一些企業(yè)經(jīng)過精密的市場調(diào)研，剛剛上線現(xiàn)金貸產(chǎn)品，因監(jiān)管出手而匆匆下線，前期的投入打了水漂；

• 不少企業(yè)現(xiàn)金貸業(yè)務(wù)已經(jīng)做得比較大，在2016年主動推掉了一些資本的風投意向，想在2017年進一步做大規(guī)模上再行融資，現(xiàn)在看來，估值水平要大幅縮水了；

• 還有一些現(xiàn)金貸平臺，前期的定價策略有問題，看到同業(yè)那么賺錢，剛剛開始提高利率水平對標同業(yè)，沒想到竟然就趕上行業(yè)涉嫌“高利貸”了，不得不緊急住手；

• 還有更多的平臺，2016年的發(fā)展以試錯為主，想著在2017年發(fā)力，市場推廣預算和方案都做好了，因為政策原因，不得不緊急叫停。

• ……

筆者首先關(guān)心的是，這種措手不及在戰(zhàn)略層面有沒有規(guī)避的可能？

從監(jiān)管的表態(tài)來看，高息（年化36%以上）、高不良和暴力催收等三大問題是監(jiān)管重點。對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，缺乏場景和客戶基礎(chǔ)，展業(yè)初期的資金成本、獲客成本、風控成本都會居高不下，這種模式自然要求高息定價模式，因而，高息會是一個短期內(nèi)抹不去的標簽，這個在戰(zhàn)略層面是要有清醒認識的。問題在于，如果僅僅是適當高息，而不出現(xiàn)超高不良率（15%以上）和非法催收等問題的話，面對此次監(jiān)管的突然出手是有很多回旋余地和轉(zhuǎn)型空間的。

我們看到，有一些平臺，通過在關(guān)鍵節(jié)點的正確布局，順利地從高息模式逐步過渡至適當高息模式，不良率也得以持續(xù)下降，基本已不受此次現(xiàn)金貸監(jiān)管新政影響；同時也有很多平臺，被短期的規(guī)模和利潤的雙高速增長所蒙蔽，缺乏長期布局意識，面對監(jiān)管的出手不得不進行業(yè)務(wù)的急剎車，應(yīng)對不慎甚至會迎來自身的滑鐵盧。差別就是關(guān)鍵節(jié)點的適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

且看高息現(xiàn)金貸產(chǎn)品的戰(zhàn)略復盤

不妨沿著現(xiàn)金貸產(chǎn)品“從起步，到高速增長，到可持續(xù)增長”的幾個關(guān)鍵階段，逐一進行分析。

起步階段：尋找細分場景，迅速做大份額

所有的現(xiàn)金貸平臺在起步階段都是差不多的，此時尚不容易看出差距。此時的策略便是利用市場空白期，選定一個細分場景，投入資源，迅速做大份額。

之所以強調(diào)要迅速做大份額，是因為消費貸款類業(yè)務(wù)其實是具有高度同質(zhì)化屬性的，唯有在市場空白期才能輕松起量，而任何一個細分領(lǐng)域，其空白窗口期都極為短暫，所以，起步階段，務(wù)必要快。抓住市場空白期，盡量多做一些。

在這個階段，很多創(chuàng)業(yè)機構(gòu)恰恰犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤，那便是謹小慎微，總想等模型完善后再做，結(jié)果錯過了最佳的起量期。當別人已經(jīng)成了細分領(lǐng)域龍頭時，他只能堅守自己的小而美定位，直到因監(jiān)管收緊或其他因素導致的洗牌來臨。

的確，對放貸機構(gòu)而言，業(yè)務(wù)初期快速起量風險很大，因為風險模型剛剛建立，還不成熟，數(shù)據(jù)積累也不夠，往往是做得越多損失越大。但問題在于，業(yè)務(wù)量不夠，數(shù)據(jù)積累便有限，模型的優(yōu)化完善速度便會很慢，進而，又不敢起量。這樣，公司便陷入到一種低速增長的路徑依賴之中，而這種路徑依賴，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，顯然是太奢侈了。

其實，有失有得，需要的是在戰(zhàn)略上的抉擇。通過更大的業(yè)務(wù)量、更多的損失來換取市場份額、換取數(shù)據(jù)、換取模型的加速完善，而完善的模型反過來又會大大降低損失率，走上一種高質(zhì)高速發(fā)展的路徑依賴之中。更重要的是，在市場空白期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以通過適當?shù)母叨▋r來彌補損失，這是空白期的獨有紅利，之后，高定價策略便越來越難，而通過業(yè)務(wù)量換取數(shù)據(jù)和模型的策略也越來越難了。

快速增長階段前期：保持憂患意識，抵制高息誘惑

理論上，通過較高的利率定價，可以彌補企業(yè)在資金來源、科技投入、人力投入和不良損失等方面的支出，并能收獲漂亮的財報。在市場大環(huán)境仍然允許的時候，很多平臺便經(jīng)受不住這種高息的誘惑，采取收益覆蓋成本的方式進行定價，什么樣的用戶都敢做，反正可以通過定價來回收損失。

但站在借款人的角度，低息永遠是現(xiàn)金貸類產(chǎn)品的核心競爭力，這一點，現(xiàn)金貸平臺在發(fā)展過程中始終要有清醒的認識。

認識不到這一點，便不能及時轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)模式遲遲不能擺脫高息的掣肘，習慣于粗放式增長，而極難進行精細化轉(zhuǎn)型，以至于當行業(yè)大洗牌來臨時（如此次的監(jiān)管整頓），就失去了繼續(xù)博弈的資格。

快速增長階段后期：轉(zhuǎn)換發(fā)展引擎，依賴科技驅(qū)動

要實現(xiàn)低息，無非是三點：

一是低資金成本，這要求不斷拓寬資金來源渠道，從P2P平臺逐步轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)金融機構(gòu)，渠道的轉(zhuǎn)換可助力資金成本下降2-4個百分點左右；

二是低人力成本，這要求在獲客階段和風控階段持續(xù)減少人力投入，前者需要強化運營管理能力，后者需要提升風控的數(shù)據(jù)化和模型化程度，減少對人力的依賴；

三是低風控成本，即持續(xù)壓降不良率，這可以通過增大人力投入來解決，也可以通過完善大數(shù)據(jù)風控精準度來解決，前者會反過來加大人力成本，并不可行，不斷提升風控模型精準度才是正道。

于是，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展階段，便要求企業(yè)主動進行模式調(diào)整，不斷提升業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)驅(qū)動和科技驅(qū)動能力，如投入資源獲取更多的數(shù)據(jù)、花大價錢招攬風控人才、容忍模型試錯過程中或大或小的損失等等。同時，在條件許可的情況下，盡量進行客戶的上移而非下沉，配合以利率的主動下調(diào)來服務(wù)更多優(yōu)質(zhì)用戶，而非基于規(guī)模和市場份額的誘惑無底線地進行用戶下沉。

在實踐中，若平臺不能堅決抵制高息的誘惑，便很難就引擎轉(zhuǎn)變達成共識并付諸行動，離科技驅(qū)動越來越遠了。

可持續(xù)增長階段：（參與）構(gòu)建生態(tài)，平穩(wěn)轉(zhuǎn)型

隨著風控模型的成熟，企業(yè)便有了輸出金融科技的能力，借此便可逐步構(gòu)建生態(tài)。之所以最后要走上生態(tài)合作之路，根本的原因在于消費金融業(yè)務(wù)涉及的環(huán)節(jié)眾多，從獲客、資金、數(shù)據(jù)、征信、風控到貸后管理、不良催收等，都有對外合作的空間。

當業(yè)務(wù)量較小時，平臺只需要就幾個核心環(huán)節(jié)選擇合作，甚至全部自己來做，但這種模式很容易遇到天花板。而突破天花板的最有力方式，便是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的開放與合作精神，構(gòu)建或參與構(gòu)建消費生態(tài)。而構(gòu)建生態(tài)，則需要自身在某一方面有“非你不可”的核心競爭力，否則在生態(tài)中的地位便可替代，居不得核心地位。而這種“非你不可”的核心競爭力，只有在快速發(fā)展階段培育，伴隨著業(yè)務(wù)的高速增長而成型，才能成為企業(yè)自身的不可被復制的基因。

但就大多數(shù)平臺而言，在業(yè)務(wù)高速增長階段，過度注重業(yè)務(wù)本身，缺乏提前布局的意識，錯失了核心競爭力的培育，越到業(yè)務(wù)后期越增長乏力，最終曇花一現(xiàn)，不能實現(xiàn)可持續(xù)地增長。

大多數(shù)平臺或倒在轉(zhuǎn)換引擎的半道上

就目前的行業(yè)現(xiàn)狀來看，少數(shù)平臺已經(jīng)步入到構(gòu)建生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展階段，就絕大多數(shù)平臺而言，“受益于”監(jiān)管的突然出手，開始意識到高息模式的不可持續(xù)，正處于從第二階段到第三階段的轉(zhuǎn)型期。

問題在于，若沒有戰(zhàn)略層面的提前規(guī)劃與布局，基于外力影響的突然轉(zhuǎn)型，結(jié)果往往是不樂觀的。

畢竟，高息模式已經(jīng)深入到平臺經(jīng)營的方方面面，要轉(zhuǎn)換引擎又談何容易。因此，從結(jié)果上來看，大多數(shù)平臺可能要止步于第三發(fā)展階段了。

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