因監(jiān)管的突然出手整頓,4月份以來,現(xiàn)金貸成功占據(jù)了互金領(lǐng)域的熱點(diǎn)話題榜。面對行業(yè)的突然變局,一貫走低息模式的大平臺基本不受影響,而靠高息模式快速崛起的絕大部分創(chuàng)業(yè)型消費(fèi)金融平臺則陷入進(jìn)退兩難的境地,高息模式堅(jiān)持也不是、放棄也不是(尚不具備做低息業(yè)務(wù)的能力),只能寄希望于政策落地過程中的留有余地。
從戰(zhàn)略的高度來看,如果業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展能力沒有掌控在自己手里,在戰(zhàn)略層面便已經(jīng)輸了。對于這類企業(yè),即便這次逃過一劫,那下一個(gè)難關(guān)呢?在企業(yè)發(fā)展過程中,所有重大的措手不及,可能都是因?yàn)閼?zhàn)略上存在誤區(qū)。起碼,復(fù)盤現(xiàn)金貸行業(yè)發(fā)展歷程,的確如此。
監(jiān)管出手,創(chuàng)業(yè)型平臺措手不及
2017年4月份以來,以監(jiān)管機(jī)構(gòu)的出手整頓為標(biāo)志,現(xiàn)金貸開始從弱監(jiān)管進(jìn)入強(qiáng)監(jiān)管階段。對很多創(chuàng)業(yè)型消費(fèi)金融企業(yè)而言,這次被監(jiān)管出手整頓現(xiàn)金貸打了個(gè)措手不及。據(jù)筆者不完全了解,存在如下幾種情況:
一些企業(yè)經(jīng)過精密的市場調(diào)研,剛剛上線現(xiàn)金貸產(chǎn)品,因監(jiān)管出手而匆匆下線,前期的投入打了水漂;
不少企業(yè)現(xiàn)金貸業(yè)務(wù)已經(jīng)做得比較大,在2016年主動(dòng)推掉了一些資本的風(fēng)投意向,想在2017年進(jìn)一步做大規(guī)模上再行融資,現(xiàn)在看來,估值水平要大幅縮水了;
還有一些現(xiàn)金貸平臺,前期的定價(jià)策略有問題,看到同業(yè)那么賺錢,剛剛開始提高利率水平對標(biāo)同業(yè),沒想到竟然就趕上行業(yè)涉嫌“高利貸”了,不得不緊急住手;
還有更多的平臺,2016年的發(fā)展以試錯(cuò)為主,想著在2017年發(fā)力,市場推廣預(yù)算和方案都做好了,因?yàn)檎咴?,不得不緊急叫停。
……
筆者首先關(guān)心的是,這種措手不及在戰(zhàn)略層面有沒有規(guī)避的可能?
從監(jiān)管的表態(tài)來看,高息(年化36%以上)、高不良和暴力催收等三大問題是監(jiān)管重點(diǎn)。對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言,缺乏場景和客戶基礎(chǔ),展業(yè)初期的資金成本、獲客成本、風(fēng)控成本都會(huì)居高不下,這種模式自然要求高息定價(jià)模式,因而,高息會(huì)是一個(gè)短期內(nèi)抹不去的標(biāo)簽,這個(gè)在戰(zhàn)略層面是要有清醒認(rèn)識的。問題在于,如果僅僅是適當(dāng)高息,而不出現(xiàn)超高不良率(15%以上)和非法催收等問題的話,面對此次監(jiān)管的突然出手是有很多回旋余地和轉(zhuǎn)型空間的。
我們看到,有一些平臺,通過在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的正確布局,順利地從高息模式逐步過渡至適當(dāng)高息模式,不良率也得以持續(xù)下降,基本已不受此次現(xiàn)金貸監(jiān)管新政影響;同時(shí)也有很多平臺,被短期的規(guī)模和利潤的雙高速增長所蒙蔽,缺乏長期布局意識,面對監(jiān)管的出手不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)的急剎車,應(yīng)對不慎甚至?xí)瓉碜陨淼幕F盧。差別就是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的適時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
且看高息現(xiàn)金貸產(chǎn)品的戰(zhàn)略復(fù)盤
不妨沿著現(xiàn)金貸產(chǎn)品“從起步,到高速增長,到可持續(xù)增長”的幾個(gè)關(guān)鍵階段,逐一進(jìn)行分析。
起步階段:尋找細(xì)分場景,迅速做大份額
所有的現(xiàn)金貸平臺在起步階段都是差不多的,此時(shí)尚不容易看出差距。此時(shí)的策略便是利用市場空白期,選定一個(gè)細(xì)分場景,投入資源,迅速做大份額。
之所以強(qiáng)調(diào)要迅速做大份額,是因?yàn)橄M(fèi)貸款類業(yè)務(wù)其實(shí)是具有高度同質(zhì)化屬性的,唯有在市場空白期才能輕松起量,而任何一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域,其空白窗口期都極為短暫,所以,起步階段,務(wù)必要快。抓住市場空白期,盡量多做一些。
在這個(gè)階段,很多創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)恰恰犯了一個(gè)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤,那便是謹(jǐn)小慎微,總想等模型完善后再做,結(jié)果錯(cuò)過了最佳的起量期。當(dāng)別人已經(jīng)成了細(xì)分領(lǐng)域龍頭時(shí),他只能堅(jiān)守自己的小而美定位,直到因監(jiān)管收緊或其他因素導(dǎo)致的洗牌來臨。
的確,對放貸機(jī)構(gòu)而言,業(yè)務(wù)初期快速起量風(fēng)險(xiǎn)很大,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)模型剛剛建立,還不成熟,數(shù)據(jù)積累也不夠,往往是做得越多損失越大。但問題在于,業(yè)務(wù)量不夠,數(shù)據(jù)積累便有限,模型的優(yōu)化完善速度便會(huì)很慢,進(jìn)而,又不敢起量。這樣,公司便陷入到一種低速增長的路徑依賴之中,而這種路徑依賴,對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言,顯然是太奢侈了。
其實(shí),有失有得,需要的是在戰(zhàn)略上的抉擇。通過更大的業(yè)務(wù)量、更多的損失來換取市場份額、換取數(shù)據(jù)、換取模型的加速完善,而完善的模型反過來又會(huì)大大降低損失率,走上一種高質(zhì)高速發(fā)展的路徑依賴之中。更重要的是,在市場空白期,創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以通過適當(dāng)?shù)母叨▋r(jià)來彌補(bǔ)損失,這是空白期的獨(dú)有紅利,之后,高定價(jià)策略便越來越難,而通過業(yè)務(wù)量換取數(shù)據(jù)和模型的策略也越來越難了。
快速增長階段前期:保持憂患意識,抵制高息誘惑
理論上,通過較高的利率定價(jià),可以彌補(bǔ)企業(yè)在資金來源、科技投入、人力投入和不良損失等方面的支出,并能收獲漂亮的財(cái)報(bào)。在市場大環(huán)境仍然允許的時(shí)候,很多平臺便經(jīng)受不住這種高息的誘惑,采取收益覆蓋成本的方式進(jìn)行定價(jià),什么樣的用戶都敢做,反正可以通過定價(jià)來回收損失。
但站在借款人的角度,低息永遠(yuǎn)是現(xiàn)金貸類產(chǎn)品的核心競爭力,這一點(diǎn),現(xiàn)金貸平臺在發(fā)展過程中始終要有清醒的認(rèn)識。
認(rèn)識不到這一點(diǎn),便不能及時(shí)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)策略,業(yè)務(wù)模式遲遲不能擺脫高息的掣肘,習(xí)慣于粗放式增長,而極難進(jìn)行精細(xì)化轉(zhuǎn)型,以至于當(dāng)行業(yè)大洗牌來臨時(shí)(如此次的監(jiān)管整頓),就失去了繼續(xù)博弈的資格。
快速增長階段后期:轉(zhuǎn)換發(fā)展引擎,依賴科技驅(qū)動(dòng)
要實(shí)現(xiàn)低息,無非是三點(diǎn):
一是低資金成本,這要求不斷拓寬資金來源渠道,從P2P平臺逐步轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu),渠道的轉(zhuǎn)換可助力資金成本下降2-4個(gè)百分點(diǎn)左右;
二是低人力成本,這要求在獲客階段和風(fēng)控階段持續(xù)減少人力投入,前者需要強(qiáng)化運(yùn)營管理能力,后者需要提升風(fēng)控的數(shù)據(jù)化和模型化程度,減少對人力的依賴;
三是低風(fēng)控成本,即持續(xù)壓降不良率,這可以通過增大人力投入來解決,也可以通過完善大數(shù)據(jù)風(fēng)控精準(zhǔn)度來解決,前者會(huì)反過來加大人力成本,并不可行,不斷提升風(fēng)控模型精準(zhǔn)度才是正道。
于是,在業(yè)務(wù)高速發(fā)展階段,便要求企業(yè)主動(dòng)進(jìn)行模式調(diào)整,不斷提升業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和科技驅(qū)動(dòng)能力,如投入資源獲取更多的數(shù)據(jù)、花大價(jià)錢招攬風(fēng)控人才、容忍模型試錯(cuò)過程中或大或小的損失等等。同時(shí),在條件許可的情況下,盡量進(jìn)行客戶的上移而非下沉,配合以利率的主動(dòng)下調(diào)來服務(wù)更多優(yōu)質(zhì)用戶,而非基于規(guī)模和市場份額的誘惑無底線地進(jìn)行用戶下沉。
在實(shí)踐中,若平臺不能堅(jiān)決抵制高息的誘惑,便很難就引擎轉(zhuǎn)變達(dá)成共識并付諸行動(dòng),離科技驅(qū)動(dòng)越來越遠(yuǎn)了。
可持續(xù)增長階段:(參與)構(gòu)建生態(tài),平穩(wěn)轉(zhuǎn)型
隨著風(fēng)控模型的成熟,企業(yè)便有了輸出金融科技的能力,借此便可逐步構(gòu)建生態(tài)。之所以最后要走上生態(tài)合作之路,根本的原因在于消費(fèi)金融業(yè)務(wù)涉及的環(huán)節(jié)眾多,從獲客、資金、數(shù)據(jù)、征信、風(fēng)控到貸后管理、不良催收等,都有對外合作的空間。
當(dāng)業(yè)務(wù)量較小時(shí),平臺只需要就幾個(gè)核心環(huán)節(jié)選擇合作,甚至全部自己來做,但這種模式很容易遇到天花板。而突破天花板的最有力方式,便是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的開放與合作精神,構(gòu)建或參與構(gòu)建消費(fèi)生態(tài)。而構(gòu)建生態(tài),則需要自身在某一方面有“非你不可”的核心競爭力,否則在生態(tài)中的地位便可替代,居不得核心地位。而這種“非你不可”的核心競爭力,只有在快速發(fā)展階段培育,伴隨著業(yè)務(wù)的高速增長而成型,才能成為企業(yè)自身的不可被復(fù)制的基因。
但就大多數(shù)平臺而言,在業(yè)務(wù)高速增長階段,過度注重業(yè)務(wù)本身,缺乏提前布局的意識,錯(cuò)失了核心競爭力的培育,越到業(yè)務(wù)后期越增長乏力,最終曇花一現(xiàn),不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)地增長。
大多數(shù)平臺或倒在轉(zhuǎn)換引擎的半道上
就目前的行業(yè)現(xiàn)狀來看,少數(shù)平臺已經(jīng)步入到構(gòu)建生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展階段,就絕大多數(shù)平臺而言,“受益于”監(jiān)管的突然出手,開始意識到高息模式的不可持續(xù),正處于從第二階段到第三階段的轉(zhuǎn)型期。
問題在于,若沒有戰(zhàn)略層面的提前規(guī)劃與布局,基于外力影響的突然轉(zhuǎn)型,結(jié)果往往是不樂觀的。
畢竟,高息模式已經(jīng)深入到平臺經(jīng)營的方方面面,要轉(zhuǎn)換引擎又談何容易。因此,從結(jié)果上來看,大多數(shù)平臺可能要止步于第三發(fā)展階段了。
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