從用戶需求出發(fā)，控制和運營目的地資源？

2017年3月29日-31日，第十三屆中國出境旅游交易會（COTTM2017）在北京全國農(nóng)業(yè)展覽館（新館）成功舉行。中國出境旅游交易會（COTTM）由英國Tarsus集團公司自2005年在中國創(chuàng)辦組織，定位于中國出境旅游市場的B2B專業(yè)展覽會。

展覽期間，COTTM主辦方與執(zhí)惠聯(lián)合主辦的“COTTM會議”在展館內(nèi)會議室舉行，此次會議圍繞“謀動·求變&重塑·格局”主題，邀請了業(yè)界知名人士一同探討中國出境游與海外目的地的發(fā)展與趨勢。

以下是執(zhí)惠根據(jù)現(xiàn)場速記整理的圓桌論壇《中國旅游運營商如何進行海外目的地市場擴張？》：

主持嘉賓：

游譜旅行聯(lián)合創(chuàng)始人 李小堅

研討嘉賓：

趣旅創(chuàng)始人兼CEO 欒杰

海濤旅游副總裁 孫麗嬋

游必得CEO 孫巍巍

途風旅游網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO 汪洋

PART1：面對全球日漸激烈的競爭，如何在目的地端尋找新機會？

主持人李小堅：如今海外目的地市場已經(jīng)是非常熱的話題，從近年數(shù)據(jù)看，中國人無論是護照持有量還是出入境人數(shù)都非常大，預計2025年出境人次將達到2.2億?，F(xiàn)在各種玩家非常多，既有非常大的玩家做OTA整合的，也有做垂直行業(yè)細分的，還有提供企業(yè)級服務(wù)的。各位嘉賓各自代表不同方向，相信想法不同，在海外目的地上你們都以什么方式切入？

孫麗嬋：海濤旅游最早做日韓線路起家，7年前我們開始進入日本市場，主要是收購當?shù)氐亟由绾蛙嚬尽?011年日本大地震以后，所有線路開始下滑，我們轉(zhuǎn)向韓國，復制日本的目的地運營模式。后來我們又打造了柬埔寨西哈努克港的目的地，包括自己的控盤酒店，因為當?shù)匚逍羌壘频攴浅Ｉ?，所以自己控盤了。海濤不僅是一個2B的旅行社，更是一個2C的旅行社，自己在各個目的地上形成了自己的商業(yè)閉環(huán)。換句話說是自產(chǎn)自銷，前面自己收購，后面把客人運到我們的目的地，目的地有酒店、車和餐廳，包括當?shù)赜屋啴a(chǎn)業(yè)和水上項目，完全實現(xiàn)自給自足。

主持人李小堅：2C確實給海濤帶來了非常大的入口，有了客源以后帶到目的地，再來控目的地資源，由此帶來的收益要遠遠大于此前僅僅把人帶過去。

汪洋：途風旅游網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時從美洲起家做遠程，目前主要的目的地在美洲、澳新以及歐洲。途風能夠走到今天，在這種激烈競爭中堅持下來，是因為堅守自己最擅長的。無論是即將開展和正在發(fā)展的目的地，一定要有當?shù)厝恕允刈约?，順應時代，同時一定要在目的地放人。放的這個人不僅僅是雇傭的，一定是歸屬公司合伙人。

主持人李小堅：我們都知道途風和攜程是什么關(guān)系，目的地有了攜程的加持后，您認為如果創(chuàng)業(yè)者還想進入該行業(yè)，大家可能遇到的壁壘在哪？

汪洋：2005年我在美洲創(chuàng)建途風旅游網(wǎng)時，我是途風的創(chuàng)始人之一。途風在創(chuàng)建時就注定是兩個團隊，美洲本土團隊和中國團隊。我本人22歲去洛杉磯，現(xiàn)在40歲，待了18年，在旅游行業(yè)也做了接近13年，途風做了12年。本身在北美落地資源概念中，無論是人脈還是對當?shù)刭Y源的理解，整個團隊都有很強的整合意識。做到2012年，與攜程建立聯(lián)系，最終在2013年12月完成戰(zhàn)略投資50%收購。2013年途風發(fā)展放緩，原因有二。2013年前“目的地旅游”概念并未在中國大陸市場中散發(fā)，那時途風走得安全、小而美，回報也好。攜程進來后引來很多細分市場的競爭者，也有更多國人關(guān)注海外自由行和跟團游，該市場在過去的三四年中有了快速發(fā)展，我們也在承受壓力。是不是沒有任何機會？其實機會很大，因為整個出境游或者目的地自由行這樣的細分市場中有太多環(huán)節(jié)和細節(jié)可以深挖。無論中國市場如何風云變幻，各種輿論導向如何，我們需要做的就是在跟隨和吸收各種導向的前提下，堅守自己最擅長的部分，同時順應潮流。

主持人李小堅：最近旅游圈被欒總的新聞刷屏了，也有人給他起了一個外號“海島王”，這背后代表著什么進入方式？

欒杰：趣旅專注于全球海島目的地，我們的整個模式有點不同，但我們和海濤某些方面又相同，也是從國內(nèi)通過2B2C把人帶到國外，目的地上集中于三大板塊：1.全資或與當?shù)睾匣锍闪⒌亟由?，以承載國內(nèi)游客服務(wù)；2.除了服務(wù)，我們也投資重資產(chǎn)，如車隊和船；3.到今年年底建立兩個酒店和SPA，把目的地內(nèi)容做好。更核心的就是未來在目的地深控資源，我所說的資源不是去包房，因為單純從包房來說并不是資源，大家都可以去包。我們將滲透到無人島開發(fā)。去普吉島或芭提雅也挺可憐，一堆人，沙灘也沒有幾個，最關(guān)鍵的是衛(wèi)生，廁所也不怎么樣。

主持人李小堅：欒島主的意思是不能做北漂，要做業(yè)主，包房已經(jīng)不能滿足他，他要建樓，在您的購物店我們不會被強制消費吧？

欒杰：我們還是一步一個腳印在做事情。我們做的購物店是面對所有當?shù)厝?，不是傳統(tǒng)意義上關(guān)門找不到出口的那種，我們在斯里蘭卡做了一個，是Shopping Mall模式。當然，我們本身也沒有更多資金去蓋酒店，但可通過金融杠桿或與合作伙伴一起投資做。我們希望與海島地接社伙伴一起打造目的地，這是件共贏的事情。

孫巍巍：我們現(xiàn)在做的事情是，用比較恰當且簡便的技術(shù)和服務(wù)賦能給海外資源擁有者或服務(wù)者，能夠讓他們更好地服務(wù)游客，業(yè)務(wù)范圍是在目的地碎片化資源整合上。為什么要做這件事情？我們認為目的地產(chǎn)品服務(wù)是除了機票和酒店之外的第三極，現(xiàn)在我們還是一個小Baby狀態(tài)。在做的過程中我們更多會站在商家角度思考問題，他需要什么，在想什么，他想怎樣更好地去做業(yè)務(wù)。其實他們的想法很樸素，但是我認為他們會比很多人更了解目的地，也能更好地服務(wù)用戶，但他們?nèi)鄙偌夹g(shù)。其實中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，無論技術(shù)、認知還是運營，海外資源擁有者與中國業(yè)者還有一定距離。那么對這些業(yè)者和服務(wù)者來說，讓他們自己提升技術(shù)能力困難很大，如果不能實現(xiàn)這種進步，他們在中國的發(fā)展很難推進。他們有大量的二次確認，也會有很多庫存不穩(wěn)定，這是很多中國玩家經(jīng)常碰到的問題，也是目前我們比較專注解決的問題。當然，我認為目的地市場的成人禮可能很快就會到來，需要行業(yè)內(nèi)伙伴一起努力，包括我們現(xiàn)在和小堅、汪洋也在合作，共同實現(xiàn)成人禮。

PART2：為什么海外目的地市場會成為大家爭搶的香餑餑？

主持人李小堅：前段時間大家看到Airbnb從提供個性化住宿方案，到現(xiàn)在逐漸延伸到當?shù)爻院韧鏄?，成為旅游平臺，大家越來越重視目的地營銷方式和資源掌控。毋庸置疑，掌控資源帶來更大流量背后就代表著更高的利潤，但我們的研討可以跳出利潤環(huán)節(jié)。大家為什么熱衷于做目的地？對該產(chǎn)業(yè)發(fā)展有一個什么樣的設(shè)想？一開始基于什么樣的初心？

孫麗嬋：海濤旅游是臺上四位唯一的一家非常傳統(tǒng)的旅行社。我們最早做目的地是因為利潤問題。大家都知道我們是做日本起家的，日本的最大問題就是地接。日本和其它國家非常不同，其它國家人流量越高時收入越高，因為多少都能接。而日本目的地有個客源飽和度，無限趨近于這一客源飽和度時利潤最大，但是一旦突破這一峰值利潤會下滑得非常厲害，幾乎所有利潤盡失，感覺脖子被別人掐住了。這是我們當時首先想要做境外目的地的主要原因，不想把話語權(quán)交給地接社，而是要由我們自己來控制。根據(jù)自己的客戶輸出量來決定我們在當?shù)氐牟少彛ň频旰蛙嚨荣Y源。隨著時間的推進，我們主要做一線城市，客人需求量呈現(xiàn)出多元化。無論是常規(guī)地接社，還是當?shù)睾献骰锇?，他們提供的線路已經(jīng)遠遠不能滿足我們的客戶需求，因此我們必須得自己滲透到境外目的地資源采購上來。我們成立了自己的日本和韓國線路的高端產(chǎn)品研發(fā)中心，即定制中心，然后去采購一些與市面不太一樣的旅游線路。我們曾做過一些極致線路，如日本中部之旅，沖繩的觀鯨之旅，這是把產(chǎn)品變得更好，讓客戶滿意度更高，這就是我們滲透境外目的地的初心。

主持人李小堅：通過客戶看到整個旅行產(chǎn)業(yè)，從以前的粗放式到現(xiàn)在的精細化。從收客到資源匹配，只有這樣才能更好地服務(wù)顧客。汪總屬于進入目的地細分非常非常早的一批，作為最先吃螃蟹的人，當時您為什么這么做？

汪洋：現(xiàn)在我們?yōu)槭裁磮猿肿瞿康牡?？最重要的原因就是和途風本身在創(chuàng)始時有關(guān)系，本身途風在最早創(chuàng)立時就由美洲的目的地開始。除了攜程，中國的旅游界沒有太多人知道途風，那誰知道途風呢？美國當?shù)厝A人。哪一種華人？就是在美國當?shù)囟唐诹魧W、短期帶小孩或交換學者，那個時候就開始做美國本土游。2008年市場發(fā)生大變，由最初途風100%的客戶是美國當?shù)厝A人轉(zhuǎn)變?yōu)?0%是中國自由行客戶，30%是美洲當?shù)厝A人。面對這樣的趨勢，我們需要做的是什么？還是兩個字，就是堅持。目的地上一定要把美洲做到最透，什么叫最透？就是在最初期的目的地跟團游起家，后來在6年以內(nèi)做到絕對的美洲第一，而在美洲以及歐洲海外的游輪、精品和主題旅游等產(chǎn)品，我們也嚴格堅持著把最有優(yōu)勢的目的地做深，因為這符合我們公司的調(diào)性。同時在廣度上把過去美洲概念盡可能地復制到歐洲、澳新以及部分遠程目的地。我們更多的就是堅持和順應潮流。

主持人李小堅：如何看到這一商機？

汪洋：最早我做西部最大旅行社的總經(jīng)理，后來在2005年認識了我做技術(shù)的合作伙伴，當時就有了這一想法。

主持人李小堅：機緣巧合恰恰就成了先行者，從而帶來一股熱潮。欒總，海島游發(fā)展非?？欤瓉韺Υ蠹叶宰钗说牡胤绞敲夂?。后來一下子發(fā)現(xiàn)去海島的越來越多，不僅僅是因為免簽，而是休閑度假，順應了消費升級大潮。欒總一直專注海島游，你的堅持是為什么？

欒杰：相對出境游的城市觀光游，我們覺得海島游頻次更高，因為度假是一種新的生活方式。為什么當時做目的地？這與公司的商業(yè)模式有關(guān)。我們創(chuàng)立于2012年，發(fā)現(xiàn)做成平臺類公司的機會渺茫，因為有那么多OTA，流量獲取成本極高，所以還不如做好類似家樂福中的海飛絲洗發(fā)水。因為要做內(nèi)容，所以我們才決定滲透到整個目的地做資源。另外海島產(chǎn)品的自由行客戶居多，機酒都是同質(zhì)化競爭，真正的差異化在目的地，如浮潛、潛水、海釣和婚紗，一旦有差異化產(chǎn)品毛利率就能提高。服務(wù)也一樣，海島IT化差，地接社還在用Excel表格，服務(wù)參差不齊，我們看到從服務(wù)上找差異化也比較有價值。出發(fā)地競爭非常難，作為一個玩家不可能把北京、普吉島做了，還能把太原、蘭州、新疆出發(fā)口岸全部做了。更重要的是目的地資源不同，與城市不同相比，海島目的地資源比較稀缺，漂亮沙灘拿走一塊就沒了一塊。我們唯一的機會是在目的地建立起壁壘。

主持人李小堅：所以要把海島做透必須深挖資源，如果資源沒掌控好，流量其實很散，不能帶來更大收益。游必得和其它幾家不同，你們是如何找到這樣一個新方向的？通過技術(shù)和碎片化產(chǎn)品整理方式切入到目的地資源市場，無論是在之前還是不久的以后我相信都會有更多人參與進來，你是如何找到這個點？

孫巍巍：目的地本身非常有魅力，現(xiàn)在大家出行時會花更多精力和金錢在本地體驗上，而機票或飛機本身不會帶給我們溫度。就像小堅所說，以前有很多玩家都在嘗試整合，但是我認為這種整合沒有滲透到供應鏈的每個環(huán)節(jié)。因為這非常有挑戰(zhàn)，但我們可以專注在某個點上去嘗試著解決。單純的連接價值有天花板，但如果能夠用技術(shù)和運營相結(jié)合的方式把缺失部分補起來，我認為這就是在對行業(yè)提供自己的價值。現(xiàn)在我們可以做到的一個小小的結(jié)果是，一個用戶在訂海外一日游產(chǎn)品時，從下單到最后訂單確認只需30分鐘。如果是門票或票券類可以以秒來計。這無論是對用戶還是渠道伙伴來說都是一種比較好的體驗，這種升級可以賦能到不同的品類。這個世界太大，我們只是做了一部分東南亞和日本的地區(qū)，還有很多地方?jīng)]有涉足，因為這涉及到認知文化差異和服務(wù)半徑等，這些的確都可以改變和提升。

PART3：如何對目的地資源進行開發(fā)運營？

主持人李小堅：做得好的背后代表著一路廝殺。當一個方向熱時一定會出現(xiàn)各種各樣的玩家，這就代表著大量競爭會出現(xiàn)。競爭中可以發(fā)現(xiàn)獲取或掌控資源只是其中的第一步，下面可能會有更多的考驗等著大家。海島上趣旅掌控了壟斷資源后，打算如何運營資源？

欒杰：目的地市場很大，想實現(xiàn)獨家壟斷挺難。

主持人李小堅：我覺得在其它的目的地難，趣旅都無人島了還不能壟斷？

欒杰：拿了資源還要做服務(wù)，因為所有的出發(fā)點都是基于兩件事情：一件是產(chǎn)品，一件是服務(wù)，我們拿了更多資源肯定希望能夠把用戶服務(wù)好，不是我們想實現(xiàn)壟斷，那也不是我們的核心價值觀，核心還在面對用戶把產(chǎn)品服務(wù)做好。目前我們做的是什么服務(wù)呢？從國內(nèi)前端把人輸送過去，因為我們手上有流量，不是單純地為了做一個地接社再通過會議做生意，而是在國內(nèi)通過包機組織用去前往國外，我們對前端人流量是有掌控力的，而不是拿到后端與大家廝殺價格。企業(yè)為什么生存？肯定是利潤。如何筑好護城河，建好壁壘？我相信只有把服務(wù)做好。當然，目的地也不一定是我們一家在做，因為每個地方都會有競爭，他做他的產(chǎn)品，我們也可以做好自己的產(chǎn)品。我們現(xiàn)在更多的是想投入船的運營，為的是避開與目的地地接社的競爭。地接社更多的是通過快艇把客人送到某個島，只把快艇當作交通工具。今年我們下了幾個單，造了幾條雙體帆船，我們想在雙體帆船上提供下午茶、出海浮潛、音樂會等內(nèi)容。雙體帆船不僅僅是交通工具，還是一種新的旅游方式，客戶體驗更佳。我們不會直接切入競爭，別人做30元的接送機我們做1元。而是更好地把目的地產(chǎn)品升級。一個地方拉開簾子進去10個人，然后開始被按摩，這種體驗挺差。我們會把做SPA的房間環(huán)境進行升級，讓每個客人的體驗更好。天天價格戰(zhàn)不是我們想要的。

主持人李小堅：總結(jié)下來就是服務(wù)體驗的升級，這是掌控資源以后更有效地讓用戶認知品牌的價值在哪里。日韓競爭非常激烈，海濤如何加深自己的服務(wù)？如何避免競爭？

孫麗嬋：海濤除了做目的地日韓外還有個特色，就是客戶群體70%以上是中老年，所以在掌控目的地資源時也有選擇。酒店住宿上更適合中老年人需求，因為他們出國旅游，玩什么并不是最重要的，到了目的地以后的體驗才最重要，一切從客戶出發(fā)；其二，他們對價格更加敏感，所以在目的地資源掌控上可能會摒棄一些常規(guī)旅行社的熱門選擇，比如東京銀座，也會相對應地根據(jù)客群需求把酒店放得稍微遠一些，但是酒店住宿品質(zhì)會相對更高。目的地無論你掌控什么樣的資源，一切都是從客戶角度出發(fā)，如此產(chǎn)品才能有競爭力，資源才最有價值。眾所周知，去年日韓市場人數(shù)下滑得厲害，所以當時我們選了柬埔寨的西哈努克港，這也是海濤近一年來主推的目的地，每周兩班飛機從西安飛往西港，給西港差不多運送接近800人。同質(zhì)化競爭很厲害，所以做C端市場除了掌控目的地資源外，前端的營銷也非常重要，尤其是口碑。一個新旅游目的地的推廣需要耗費大量人力物力財力。如果花錢引流，其營銷成本高昂，而我們注重口碑傳播?？诒畟鞑サ某杀咀畹土?，且到達率最高，因此我們在西港選擇的是最好的酒店。因為去海島度假的人不會特別圖便宜，尤其是新目的地，所以酒店選擇非常重要。當?shù)卮蟾庞兴奈寮椅逍羌壘频?，其中幾家相對于主活動區(qū)有點距離，而我們選擇了距離主活動區(qū)域較近且品質(zhì)最好的，沒有錢蓋酒店就全年控房。旅行社以前是一個輕資產(chǎn)行業(yè)，但隨著資本注入，旅行社慢慢地讓自己體量變得沉重起來，我們也在當?shù)夭季至舜盟鳛閿[渡工具，我們從青島買了一艘船專門開到西港。中國游客對舒適度要求更高，SPA也是海島不可缺少的元素，因為當?shù)亟哟袊鴪F隊的地接社比較少，所以中文相對欠缺，于是我們加大對工作人員中文的培訓力度，更好地服務(wù)于目標客戶群體。旅行社要做的就是服務(wù)和創(chuàng)新這兩點。

主持人李小堅：精準定義目標人群，做差異化產(chǎn)品以及注重口碑傳播，這三點是海濤一直堅持的方向。雖然總結(jié)起來耳熟能詳，每年大家都會聽到，但真的要貫徹到每個環(huán)節(jié)中其實挺難?；ヂ?lián)網(wǎng)時代大家會有種錯覺，覺得大家都是我的客戶，其實并非如此，反倒是海濤精準定位“銀發(fā)經(jīng)濟”，產(chǎn)品設(shè)計、線路規(guī)劃和品控都圍繞著它進行，可能是一個最佳的線路。海外目的地還有個老大難問題，就是如何去運營，我們知道所有的海外目的地是上有當?shù)卣?、下有當?shù)卦∶?，中間有投資人、建造人、物產(chǎn)所有者和營銷人員，還有消費人員。汪總?cè)绾螐拿乐蕹霭l(fā)，然后一步一步地運營得這么好？

汪洋：如果以美洲目的地運營來說，我們是基于途風客戶的需求進行轉(zhuǎn)型。途風客戶最早是到當?shù)貐F游，我們就把整個北美地區(qū)做目的地跟團游旅行公司最暢銷的行程鋪在了途風上。這步做得單純，就是最簡單的搬磚業(yè)務(wù)。2008年時，這部分客人基本是上?？腿耍撅L的第一個客人也是上?？腿耍麄儗π屡d事物的發(fā)現(xiàn)以及嘗試的敏感度比較高。這批客人參加完目的地旅游的參團游后會感覺到目的地參團游方式?jīng)]有辦法滿足他們，于是我們在2008年用單獨的小包方式做了定制小包業(yè)務(wù)。

此時我們并沒有與過去做目的地散拼旅行社的公司合作，最重要的是做目的地散拼旅游公司的收入來源和我們旅行社的定制小包團客戶需求不一致，為什么？目的地散拼旅行社最主要的收入是門票傭金和購物回扣，導游以這種方式參與行程，他們對客戶所散發(fā)出去的服務(wù)意識無法促成二次消費。年輕八零后九零后到美洲后希望是小包定制，所以我們尋找地接社時，在洛杉磯、舊金山和拉斯維加斯雇了Freelance的導游，這些導游完全可按照途風接待的新定制客戶的要求提供優(yōu)質(zhì)導游服務(wù)。

小包定制后又出現(xiàn)了一大批對當?shù)禺a(chǎn)品有需求的客戶，我們又尋找到了專門平臺、資源和景點，大量采購美洲本土各種各樣的門票產(chǎn)品、WiFi產(chǎn)品和接駁產(chǎn)品。過去這些客戶的基數(shù)很大，如今對有主題性的旅游開始產(chǎn)生需求。什么樣的主題呢？比如與體育賽事、表演有關(guān)的，還有一小部分人想投資到美國，比如在一個小的學區(qū)附近為自己的孩子尋找到好房子，有未來需求的客戶在逐漸增多。

于是我們又和大量異業(yè)合作，如房地產(chǎn)公司、醫(yī)療機構(gòu)、體育賽事門票平臺等。如果只以美國目的地來看，無論是六零后、七零后、八零后、九零后和零零后，我們看到美洲客戶對應的旅游需求非常多元化。作為一個旅游平臺，我們首先是在接受和應對客戶需求的前提之下不斷采購和跟進客戶需求，同時有效地把海量資源整合在一起。如果從業(yè)務(wù)基層來看，對于定制客戶來說，我并不認為到了美國要定制的客人從第一天到第十天都一定是單獨包車，而對目的地跟團客人來說也不一定從第一天到第十五天就一定要目的地跟團。作為一個對目的地掌控比較熟悉或深度的運營商而言，我們會根據(jù)自己對目的地各種資源的理解和轉(zhuǎn)換以及客戶真實的需求，提供最符合他需求的旅行或旅行+產(chǎn)品。總結(jié)來說，第一是打散，把所有當?shù)刭Y源有效地結(jié)合起來；第二就是利用我們自己在當?shù)氐母鞣N資源有效地把他們立體地整合起來，打包以后推薦給適合人群，其中服務(wù)理念和盈利是平行的；第三，服務(wù)和真正精品的形成，使我們感受到這樣的PR或者傳播其實最長久，也最扎實。

主持人李小堅：先打散再整合，不破不立。汪總的發(fā)言中出現(xiàn)頻率最高的就是需求，這兩個字已經(jīng)根深蒂固地存在于他的思維當中。做任何事情，還是要從服務(wù)行業(yè)的本質(zhì)、從用戶需求出發(fā)，該怎樣去滿足他的需求以及精準地把他的需求轉(zhuǎn)化成為對產(chǎn)品研發(fā)的方向，這是最重要的方式。這樣的運營方式當中，我們知道服務(wù)很重要，服務(wù)一方面是對用戶的服務(wù)，另一方面也有不少基礎(chǔ)服務(wù)。請問游必得孫總，把海外資源服務(wù)提供給更多國內(nèi)從業(yè)者是怎樣開發(fā)的？

孫巍巍：在我們看來，一個商品可以分成兩大部分：一是靜態(tài)數(shù)據(jù)，如各種各樣的信息基本上不會變化，但對行業(yè)從業(yè)者來說最頭疼的是價格和庫存，我們幫助他們把這部分更靈活和可視化地管理起來。再者是賦能于他們，因為給到他們工具一定要能夠從服務(wù)的整個流程上進行串聯(lián)。如：給餐廳或比較小的服務(wù)終端提供掃碼核銷的功能，這能夠提升效率和用戶體驗。除基礎(chǔ)工具之外，我們會給他們提供他們所缺失的數(shù)據(jù)。在這個時代數(shù)據(jù)更多的像是一種生產(chǎn)資料，是企業(yè)做出商業(yè)判斷、商業(yè)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略調(diào)整的基礎(chǔ)依據(jù)，但不是每個人都可以獲取客觀數(shù)據(jù)，同時得出準確結(jié)果，所以在這個層面上我們也會去做嘗試，把數(shù)據(jù)結(jié)論給到他們。

*本文由執(zhí)惠記者洪麗萍（Wechat：hongliping719）根據(jù)現(xiàn)場錄音速記整理，未經(jīng)本人確認。

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