深度：國美的下半場

本文作者：Rucky

同一個企業(yè)、同一個時間、同一個夢想，在相隔1954.9公里的一南一北的兩個城市，做著看似風馬牛不相及的兩個大事。商業(yè)行為不是拍腦門，這些行為大多離不開核心戰(zhàn)略的驅(qū)使，看似再不相關的事情背后總有必然的聯(lián)系。而國美一南一北的這兩個大事，也離不開這個邏輯。

6月12日，坐標中國香港，國美電器CFO方巍，財務出身的他邏輯縝密，冷靜沉穩(wěn)。這一天，他正在有條不紊的主持著國美的股東大會通過一項重大決議。決議的內(nèi)容在前不久的公告中就已披露，三十而立的國美電器，決定將上市公司名稱由“國美電器”改為“國美零售”。

同一天，坐標中國北京，國美電器總裁王俊洲，已經(jīng)步入不惑之年的他，在媒體眼中猶如一位二十出頭的創(chuàng)業(yè)青年，每每談到國美的變革和商業(yè)夢想時，總是慷慨陳詞一腔熱血，眼睛都在發(fā)光。而這一次，他正在為全球首個VR影院在國美、大中的落成進行主題發(fā)言。

同一個企業(yè)在同一個時間，看似不相干的兩件事背后的必然聯(lián)系是什么？熟悉國美的人稍作思索便會洞察到答案，不久前國美提出要從“家電零售商”轉(zhuǎn)型為以家為主導的方案服務商和提供商。VR影院的落成是國美新戰(zhàn)略的實施成果，而改名“國美零售”則是在當下重新定義零售，認識這個國美下半場的最恰當?shù)姆枴?/p>

這個決策將決定國美未來的命運。

—換個活法 —

5月15日晚間，國美電器發(fā)布公告稱，公司擬將中文名由“國美電器控股有限公司”更名為“國美零售控股有限公司”，并同步修改英文名稱。公告中稱，國美將由“電器零售商”轉(zhuǎn)變成為以“家”為主導的方案服務商和提供商，借助供應鏈、新場景、后服務的強大支撐不斷升級新零售戰(zhàn)略，以擁抱新零售時代。

國美董事會認為，更改公司名稱將能更恰當?shù)胤从硣滥壳皹I(yè)務重點以及未來發(fā)展方向。

6月12日，方巍在香港主持的股東大會一致通過了更名方案，“國美零售”將取代“國美電器”登上資本市場的歷史舞臺。正式宣告面對洶涌而來的新零售，三十而立的國美決定換一種活法。

三十年前，黃光裕選擇了以家電品類去撬動當時橫縱在市場上的百貨商場陣營。在那個物質(zhì)稀缺卻家電極度走俏的年代，憑借商品豐富性、低價、中縫廣告，國美打開了一個看似不可能的市場，一把火燒向了百貨商店的連環(huán)戰(zhàn)船，一舉創(chuàng)造了家電連鎖模式。通過該模式，國美在未來的二十多年中大殺四方，進天津打南京進入全國市場，并先后收購了包括大中電器、永樂電器、三聯(lián)商社等在內(nèi)的區(qū)域連鎖，統(tǒng)領了家電行業(yè)的大半壁江山，并于2004年成功在港上市。創(chuàng)造了多個商業(yè)神話的黃光裕也一舉成為中國首富，在中國商界中被當成神一樣的存在，風頭正勁之時，不亞于如今的馬云、劉強東們。

但情況急轉(zhuǎn)直下，伴隨創(chuàng)始人的缺位、電子商務快速發(fā)展以及傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型等多重挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的家電零售商們開始進入了幾年的轉(zhuǎn)型重構(gòu)期。

接下來的幾年里，國美的戰(zhàn)略不斷迭代升級，猶如一輛賽車，經(jīng)過不斷的引擎和零部件改造后，一次次的返回賽道后通過提速尋找超車的機會。

在2012年的虧損后，國美迅速調(diào)整，加快轉(zhuǎn)型節(jié)奏。2013年，國美整合線上業(yè)務推出國美在線，除了經(jīng)營自己擅長的家電品類外，通過開放平臺嘗試著多品類的經(jīng)營。據(jù)艾瑞、DCCI等機構(gòu)統(tǒng)計，近幾年國美在線一直處在B2C電商的中游水平。在外界看來，在線上的競爭只有咬住第一集團，才能伺機而動尋找反擊超越的機會。

2014年和2015年期間，國美在商業(yè)模式上也進行了很大的調(diào)整，從線上、線下、移動端的“全渠道戰(zhàn)略”，再到“O2M全零售戰(zhàn)略”，通過場景和供應鏈價值體系進行差異化的改造。

自2013年以來，在蘇寧、京東以及實體零售業(yè)大面積下滑虧損的情況下，轉(zhuǎn)型中的國美連續(xù)18個季度的增長和盈利。值得注意的是，一家民營企業(yè)能在創(chuàng)始人缺位的情況下，順利的活下去還能逆勢盈利，在中國商業(yè)文明中可以堪稱一個奇觀了。

在熟悉國美的人看來，這跟國美的高管團隊有著很大關系，這些人比起現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說務實很多，有幾分說幾分，夸大的概念和數(shù)據(jù)在國美是沒有市場的。也許對于身處在樂視這樣公司的人，是始終無法理解這種要求的。

在電商大行其道的幾年光景里，務實的國美管理層并沒有像其他企業(yè)一樣蒙眼狂奔，用虧損出血的方式激進變革，而是憑借自己對零售本質(zhì)的堅持和理解，選擇了更加務實穩(wěn)健的“小步快走”，以及在危機時期的領導力、決斷力和執(zhí)行力。杜鵑也曾在多個場合表示，“國美的變革，不能以犧牲投資人的利益為代價而進行”。

近年，隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失、消費行為和習慣的轉(zhuǎn)變，以及國務院對于傳統(tǒng)零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的《綱要》發(fā)布，包括杜鵑在內(nèi)的國美管理層，似乎看到了國美反擊的機會。

2016年底，杜鵑在國美30周年戰(zhàn)略發(fā)布會上宣布要重新定義零售，啟動“6+1”戰(zhàn)略。她如此解釋到：“‘6’指以“用戶、產(chǎn)品、平臺、服務、分享、體驗”等為核心，在邏輯上層層遞進，最后形成完整的生態(tài)閉環(huán)。1是指線上線下融合”。隨著戰(zhàn)略的公布，國美也加快了自己的步伐。在不到半年中，國美陸續(xù)推出了線上線下融合的戰(zhàn)略級產(chǎn)品國美Plus、發(fā)布了自主研發(fā)的國美手機、與家裝公司合作推動“家庭整體解決方案”場景的建設。

而這一次國美更名，也被外界看做是水到渠成之勢。家電零售已經(jīng)無法定義這家公司的現(xiàn)在。三十歲的國美，不破不立，決定換個活法迎接零售競爭的下半場。

—切換高頻場景 —

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的上半場，是做大而全的綜合電商還是做專做精的垂直電商，這個聲音一直環(huán)繞在行業(yè)的上空，以京東天貓為代表的綜合類電商，選擇即使虧損也要進行全品類經(jīng)營的策略；而國美、酒仙網(wǎng)、聚美優(yōu)品、唯品會等電商在沒有大量資本拼殺的條件下，選擇用垂直電商去爭奪有限的流量。

國美在2014年也已經(jīng)開始在電商上探索高頻品類和場景的擴張，該年9月，國美在線宣布開始大舉擴張開放平臺，并對入駐的商戶推出首年免傭金策略。

國美在線曾表示，除了在家電等領域發(fā)力自營實力外，國美電商平臺還需要通過開放平臺引入更多品類。圍繞開放平臺的合作伙伴招商，涵蓋了數(shù)碼、辦公用品、母嬰用品、家電等全部品類。但苦于發(fā)展略晚和缺少巨資加持，流量的穩(wěn)定性略顯不足。

同期，國美在門店也進行著一場大規(guī)模的革命，追求同店增長，帶來的則是一系列的供應鏈改造和門店的場景改造。先后出現(xiàn)了烘焙、電競等店中店模式。改造后的門店，不僅對客流量有所改善，經(jīng)營業(yè)績也得到顯著增長。截至2017年3月底，約150家門店已經(jīng)完成新場景改造，改造一年以上的大店同店銷售增長8%以上。

在國美的構(gòu)想中，貨架式陳列已經(jīng)落后于這個時代的消費趨勢，而多品類、集互動和深度體驗為一體的現(xiàn)代化交互門店才是未來的轉(zhuǎn)型方向。

2016年8月，國美電器正式提出要從家電賣場向以“家”核心的家電家裝提供商進行轉(zhuǎn)變；2017年1月，與東易日盛旗下速美集家聯(lián)合推出的“速美超級家”，落地大中電器馬甸橋店。

家電連鎖行業(yè)也似乎嗅到了沖破流量和增長瓶頸的機會。2017年，天貓發(fā)布電器美家戰(zhàn)略，宣布推出四大超能力賦能線上線下家裝家居行業(yè)；京東則將居家生活事業(yè)部由服飾家居事業(yè)部拆分，將家居、家裝、汽車用品、醫(yī)藥等獨立運營，布局家庭大宗消費。其中，家裝、家居是最重要內(nèi)容。

有機構(gòu)統(tǒng)計過，整個大家居市場的空間約在7.5萬億左右，是家電市場的近5倍之多。

按照常規(guī)的消費邏輯來看，以家裝家電整體提供商這個非標準化的品類去重整線下實體店，也許是當下最好的一種品類吸引用戶的模式。一萬個人就有一萬個哈姆雷特，裝修過的人都清楚，家裝家電需要進行整體設計、整體采購，避免尺寸、美觀度的瑕疵。高度非標準化，也帶給這個行業(yè)需要更多的人工溝通的機會，通過電商很難對這種高度復雜的產(chǎn)品做解決方案。

王俊洲曾在公開場合多次提到，要為線下門店引進家裝公司、推進整體櫥柜體驗廳、布局家庭水處理、地暖系統(tǒng)、中央空調(diào)系統(tǒng)；打造VR智能樂園、VR影院、塑造小美網(wǎng)咖、推廣烘焙教室、電競動漫體驗區(qū)等一系列場景改造。

6月12日，國美的影院夢也終于實現(xiàn)了。全球首家專業(yè)VR影院落戶北京大中馬甸門店，VR影院面積近300平米。VR影院由國美聯(lián)合HTC等頂級制造商，精選全球最優(yōu)質(zhì)VR內(nèi)容進行排片，并使用自主研發(fā)的播控系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)分析平臺，實時分析公眾觀影習慣，在全球尚屬首次。

注： 利用3D打印技術建造的VR影院

國美建VR影院這件事，在外界看來是國美向高頻場景切換的重要行動。一方面，VR影院對于年輕人的號召力有目共睹，解決一部分消費者結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；另外一方面，能夠提升到店率和門店黏度的問題。一系列的品類擴充和場景改造，可以看出國美希望一改過去只賣電器的一次性交易的低頻場景，向高黏度、高頻率的高頻場景轉(zhuǎn)型的決心。

放眼全球市場，國美的轉(zhuǎn)型方向并不是無據(jù)可循。據(jù)說，國美的管理層常年走訪日本、香港、美國的實體店，Bic camera、Costco、沃爾瑪、成為他們“血拼”的幾個必去之地，而日本的BIC CAMERA對國美的影響頗大。

2012財年，日本第二的家電連鎖Bic camera的經(jīng)常性利潤大幅下滑了72%，僅為61.7億日元，比預期的110億日元業(yè)績利潤縮水近50億，而凈利潤則下滑了56%，整個2012財年僅為50億日元。面對與中國市場相似的窘境，Bic camera通過布局高頻消費場景進行轉(zhuǎn)型。幾年間，從單一3C零售企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家包含家電、藥妝、食品、服務在內(nèi)的以家為核心的零售商，這樣的跨界業(yè)態(tài)的組合與創(chuàng)新，迅速讓這家企業(yè)收獲了客流與利潤的雙重增長。2016財年， Bic camera的凈利率達到200億日元，比2012年整整翻了4倍。

對于近十年被電商壓制的實體零售企業(yè)來說，在電商格局已定的狀態(tài)下，保持線上不掉隊，通過優(yōu)勢資本發(fā)揮效能，打出差異化的迂回戰(zhàn)，也許是零售業(yè)下半場的取勝之鑰。

—覬覦資本 —

對于改名的原因，業(yè)內(nèi)還有一種猜測，長期低迷的股價并不能合理的反映出國美目前的成績。提到0493國美電器這支股票，相信會有很多人有很多的看不懂?？床欢牡胤礁嘣谟跓o論是自身的業(yè)績向好，還是包括回購股票這種提振信心的手段，都無法改變長期徘徊在1港元的這個價位。

公開披露的信息顯示，2016年5月30日至今，國美電器共進行了16次回購股份操作，回購股票超過8億股，涉及資金近8億港元。一般而言，上市公司回購其股份主要基于穩(wěn)定公司股價，傳遞公司股價被低估的信號，增強投資者信心。

今年5月，國美電器的一季度財報顯示，銷售收入約173.92億元，同比增長14.41%，其中線上電子商務自營部分的銷售收入增長41.7%。線上線下交易總額（GMV）與去年同期相比增長31.03%，至274億元，其中線上電子商務業(yè)務的GMV增長102.07%，而移動端GMV的同比增速更高達127%，移動端GMV占國美在線比例達71%。

國美電器今年一季度的盈利水平也有所提升，綜合毛利率約為17.46%，比去年同期的17.01%增長0.45個百分點。歸屬母公司擁有者應占利潤（凈利潤）為1.37億元，比去年同期1.34億元上升2.24%。

此外，國美一季度擁有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物136.3億元，現(xiàn)金充裕。今年一季度，國美在一級市場門店有881間，二級市場門店有722間，合起來共1603間。

第一上海、美林美銀等機構(gòu)都給予了國美電器“買入”的評級。 美林美銀指出，國美的股價可受香港內(nèi)地股市互聯(lián)互通機制正面影響，國美在港股通的持倉比達7%，在香港上市的中國零售股中排名靠前；且國美估值與同業(yè)仍有一定差距，預料隨著南下資金持續(xù)流入香港，股價將受惠。

2016年底，國美系上市公司開始陸續(xù)更名。先是收購在港上市的華人金融，更名為國美金融科技。2016年底，解決了同業(yè)競爭問題的三聯(lián)商社，重新導入了國美移動終端業(yè)務后，更名為國美通訊。至此，國美金融、國美通訊、國美零售三家上市公司，以國美系的統(tǒng)一姿態(tài)出現(xiàn)在資本市場面前。

公司業(yè)務的調(diào)整和更名，宣示了這家公司對于市場和資本市場的決心，而是否奏效，還要看市場的態(tài)度而定。至少，在2017年的下半場和零售業(yè)競爭的下半場，國美正在以全新的格局和面貌，去面對一個個的老對手們。

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