李東生：彩電業(yè)走下坡路 跨國收購要小心

2014年中國對外投資額將達(dá)到1200億美元，外商在華投資額1100億美元，中國對外投資首次超過利用外資額，這意味著中國正式成為資本輸出國。從中國制造到中國所有，從參與低層次分工到高層次分工，當(dāng)強(qiáng)大起來的中國企業(yè)集體出海，重量級跨國并購頻發(fā)時，如何把握國際化的機(jī)會和風(fēng)險?11月28日，TCL集團(tuán)董事長李東生在中國企業(yè)國際化論壇回顧了TCL跨國并購十年的得失成敗，并接受了本刊記者的采訪。

以下為李東生現(xiàn)場發(fā)言和接受采訪的口述：

互聯(lián)網(wǎng)時代是中國企業(yè)的機(jī)會

工業(yè)4.0的說法有些嘩眾取寵，對企業(yè)來說4.0還是5.0不重要，我們要看三年內(nèi)的趨勢，十年八年后的事可以去想，但真正投入還是三五年。包括TCL，中國企業(yè)在未來三到五年內(nèi)不會落后，我們和國際領(lǐng)先企業(yè)的差距正在縮小，而且有機(jī)會進(jìn)一步縮小。以彩電行業(yè)為例，在智能化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上我們并不落后，不比韓國企業(yè)差，更加不落后于日本企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對我們威脅最大的可能是美國，美國這方面依然領(lǐng)先全球，全球最盈利前十名的企業(yè)很多在美國，比如蘋果、微軟。中國彩電企業(yè)在核心技術(shù)也就是屏上，坦率講和國外企業(yè)有一些差距，但這個差距正在縮小。

5年前我投資華星光電時不是特別有底，只是感覺到這個事情必須要做，但能不能做好我心里沒底。我們的資本力量是不足的，當(dāng)時整個公司的資產(chǎn)加起來也沒有三星的十分之一。5年后幸好我們有華星，沒有被三星拉開太大距離。過去7個季度，華星經(jīng)營的效率指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)是領(lǐng)先的，比三星、LG和中國臺灣的兩家企業(yè)都要好。雖然我們規(guī)模還小，但華星進(jìn)入屏產(chǎn)業(yè)也只有五年，五年前誰都不看好我們，我相信五年后華星和其他幾家的規(guī)模差距還會縮小。

在上游布局的很多動作我們沒有對外講，TCL投了芯片廠商昆泰科技，去年投了一家做智能電視操作系統(tǒng)的公司AMLOGIC，現(xiàn)在它已經(jīng)從硅谷遷到了上海。我們投資最大的是軟件和智能互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，集團(tuán)研發(fā) 5000多人，其中一半是做軟件的。過去我們做彩電是面向客戶，由客戶去搞定用戶，現(xiàn)在則是面向最終用戶，要為用戶提供更好的服務(wù)。2014年9月TCL 啟動了新的“雙加戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，也就是“產(chǎn)品+服務(wù)”和“智能+互聯(lián)網(wǎng)”兩個方向。

應(yīng)用市場是有相當(dāng)準(zhǔn)入門檻的，中國和美國是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用最主要的兩大市場，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的智能化是新的方向，在這方面中國企業(yè)應(yīng)該比韓國企業(yè)更加有機(jī)會，我們依托中國大市場。TCL正在建設(shè)基于互聯(lián)網(wǎng)的彩電生態(tài)圈，我們還要把這個生態(tài)圈快速復(fù)制到全球市場去。

跨國并購要看準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)和技術(shù)趨勢

和十年前不同，現(xiàn)在的跨國并購更多著眼于核心能力的提升，不只是大，更重要的是強(qiáng)。塊頭大是基礎(chǔ)，塊頭不大肯定不行，但只有大是不夠的。什么是核心能力?我理解有三個方面：技術(shù)能力，供應(yīng)鏈效率，品牌和市場能力。并購阿爾卡特拿到的專利當(dāng)時估價2億歐元，現(xiàn)在價值更高，這些專利至今都是TCL通訊在歐美市場開展業(yè)務(wù)的支點。

未來我們還會在全球市場在供應(yīng)鏈方面做更多布局。彩電產(chǎn)品因為產(chǎn)品比較大，對供應(yīng)鏈要求高一些，TCL未來在南美、印度、非洲、俄羅斯這些市場還會進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈能力。TCL通訊在供應(yīng)鏈成本比較高的地區(qū)比如南美會加強(qiáng)加深。

過去兩年我談的并購項目有10來個，大的沒有，小的也沒有對外講。人家給你東西你要特別小心，這個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)很明顯在下坡的路上，是不是值得拿過來?技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)大趨勢你要有清醒的認(rèn)識和準(zhǔn)確的判斷，這個非常關(guān)鍵。

TCL 收購湯姆遜付出了很大代價，2004年收購之后三年內(nèi)重組困難重重，其中一個原因是我們對產(chǎn)業(yè)升級的技術(shù)趨勢判斷失誤，沒想到彩電從CRT轉(zhuǎn)向LCD會來得那么快?？鐕①彵旧硪呀?jīng)很復(fù)雜，同期又有重大產(chǎn)業(yè)和市場變動的話，難度超乎想象，當(dāng)時我們的判斷和估計是不足的。

2003年我們已經(jīng)看到LCD技術(shù)興起，但我們和大部分從業(yè)者一樣，認(rèn)為平板還要五六年才會取代CRT。當(dāng)時平板的價格是CRT的兩三倍，我們認(rèn)為LCD在顯示器19寸以下會取代，在大屏上沒那么快。在大屏上我們更好看的是PDP和DOP技術(shù)(現(xiàn)在的激光短焦投影技術(shù))，認(rèn)為DLP性價比更高，解析度更高。結(jié)果大家都看走眼了，PDP被淘汰，湯姆遜和TCL在LCD技術(shù)上都沒有技術(shù)積累，導(dǎo)致我們在接下來幾年內(nèi)同時面對產(chǎn)業(yè)升級和整合重組，非常被動。

但國際化這一步我認(rèn)為是走對了，而且非常必要。2003年TCL集團(tuán)銷售規(guī)模280億元，盈利5個多億，2014年銷售規(guī)模過1000億，增長3倍，盈利估計會達(dá)到42億。2014年TCL集團(tuán)海外銷售收入占到48%，明年估計會超過50%。2014年我們的主要業(yè)務(wù)增長來自海外，國內(nèi)市場基本持平。現(xiàn)在TCL 彩電出貨量全球第四，手機(jī)全球排第6，我們通過跨國并購形成了全球規(guī)模。規(guī)模上的領(lǐng)先使得我們在產(chǎn)業(yè)鏈打造上更有信心，更放得開，依靠我們?nèi)蛞?guī)模和客戶，TCL在國內(nèi)企業(yè)中率先建立上游產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在華星光電已經(jīng)是國內(nèi)領(lǐng)先的屏生產(chǎn)企業(yè)。

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