海爾張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)將顛覆一切 只能適應(yīng)

2014年，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，對(duì)這個(gè)千億企業(yè)在做一個(gè)“大膽的試驗(yàn)”——正在去掉近萬名中層，推動(dòng)他們從管理者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，把海爾變?yōu)橐粋€(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

“物聯(lián)網(wǎng)將顛覆一切”，張瑞敏說，“海爾要變?yōu)樯郑刻鞓淠径紩?huì)有生死，但森林將生生不息。”他呼吁，在海爾的平臺(tái)上，人人創(chuàng)業(yè)，因?yàn)?ldquo;這是一個(gè)創(chuàng)客的時(shí)代!”

　　自以為非

海爾有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”做企業(yè)不能想著成功，所謂的成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

“這就要求我們自以為非，而絕不能自以為是。”張瑞敏說，自以為非，有可能找到新的機(jī)會(huì);如果自以為是，百年老店就不可能存在。要么是破壞自我，要么被破壞，沒有其他的出路。

例如，摩托羅拉被諾基亞替代，諾基亞又被蘋果替代：摩托羅拉代表的是模擬時(shí)代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時(shí)代的技術(shù)，而蘋果代表的是互聯(lián)網(wǎng)。跟不上時(shí)代就只能被淘汰。

今天面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。查克·馬丁在《決勝移動(dòng)終端》一書中寫道，“有了移動(dòng)終端，消費(fèi)者不再需要‘去購物’，他們隨時(shí)隨地都‘在購物’。”從桌面互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展非?？?。

張瑞敏認(rèn)為，“不久的將來，物聯(lián)網(wǎng)將顛覆這一切。”杰里米·里夫金在《零邊際成本社會(huì)》指出，汽車、家電等所有東西都將連接在一起，每一個(gè)物件都內(nèi)置單一的操作系統(tǒng)，會(huì)帶來一個(gè)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)。

“前些年看電商，我們不會(huì)想到會(huì)有今天這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，將來的物聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的挑戰(zhàn)可能也是翻天覆地的。我們不可能去超越它，只能去適應(yīng)它。”

但是，自我顛覆，非常困難。原因有兩點(diǎn)：第一，原來成功的思維模式成為今天的拖累，“成功經(jīng)驗(yàn)”會(huì)阻礙你的思維;第二，過去優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)今天可能變成負(fù)債。

最有說服力的例子，就是柯達(dá)?？逻_(dá)可能是第一批制造出數(shù)碼相機(jī)的，而且最先批量推向市場(chǎng)，甚至在申請(qǐng)破產(chǎn)之后，它的數(shù)碼技術(shù)專利還賣了幾億美元。但受華爾街的壓力，它又退出來。雖然膠卷盈利很大，但當(dāng)數(shù)碼相機(jī)真正發(fā)展起來以后，膠卷就沒有一席之地了。

假如認(rèn)準(zhǔn)了一定要改，走什么路徑?凱文·凱利在《失控》一書中提出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是去中心化、零距離、分布式的。他還有一個(gè)“峰谷理論”：要從一個(gè)高峰到另一個(gè)高峰，只有先下到谷底才行。

現(xiàn)在海爾的白色家電在國際上已居第一，算是到了“高峰”，但互聯(lián)網(wǎng)是另外一個(gè)高峰。凱文·凱利主張海爾先從傳統(tǒng)白色家電的高峰下到谷底，再攀爬互聯(lián)網(wǎng)的高峰。然而，假如海爾下到谷底，這一千多億的營收、上百億的利潤、幾萬人的吃飯問題，怎么解決?“所以，我對(duì)他說，你從理論上說得很對(duì)，但是實(shí)際上做起來很難，也不大現(xiàn)實(shí)。”

張瑞敏說：“我們的想法是，把這個(gè)企業(yè)拆成很多的小公司，把航母變成一個(gè)個(gè)艦隊(duì)。海爾在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)做到一定的高峰了，現(xiàn)在需要到一個(gè)新的階段，但不是爬一個(gè)新的高峰，而是把它完全轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)生態(tài)系統(tǒng);不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。森林是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其間的樹木可能每天都有生死，但生態(tài)系統(tǒng)卻可以生生不息。”

　　人單合一

怎么打造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)呢?海爾從2005年9月起提出“人單合一雙贏”模式，自我顛覆有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略和組織。戰(zhàn)略是腦袋，組織是身體;腦袋轉(zhuǎn)向，組織也要轉(zhuǎn)過來。

海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向“人單合一雙贏”模式。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，人單合一就是把員工和用戶需求連接在一起。

傳統(tǒng)管理哲學(xué)有三個(gè)要素：管理主體、管理客體和管理手段。管理主體就是管理者，管理客體是被管理者(包括人財(cái)物)，管理手段就是各種管理方法，目的都是為了使管理者更好地管理被管理者。“人單合一雙贏”模式完全顛覆了這種哲學(xué)。正如管理大師德魯克所說，21世紀(jì)企業(yè)的目標(biāo)是讓每個(gè)人成為自己的CEO。

推進(jìn)“人單合一”，主要體現(xiàn)為兩點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)和薪酬。首先，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)是金字塔層級(jí)式的，從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)，到低層領(lǐng)導(dǎo);領(lǐng)導(dǎo)做決定，下屬照辦就可以?，F(xiàn)在，誰是領(lǐng)導(dǎo)呢?用戶是領(lǐng)導(dǎo)，必須找到用戶，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。誰不能創(chuàng)造價(jià)值，就沒有存在價(jià)值。

其次，薪酬。過去按照崗位和職位來定工資，包括基本薪酬和獎(jiǎng)金。薪酬的高低主要是看你執(zhí)行上級(jí)命令的程度。現(xiàn)在，海爾則是由用戶付酬。舉個(gè)例子，有九萬輛卡車為海爾服務(wù)，每一輛卡車有一個(gè)司機(jī)加一個(gè)安裝工人，過去在管理上非常復(fù)雜?，F(xiàn)在由用戶給你開薪水，就比較簡(jiǎn)單了。如果用戶點(diǎn)贊多，薪酬就多;如果你做得不好，可能就會(huì)被處罰。每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)很大的體系來評(píng)估用戶滿意度，不僅復(fù)雜而且容易造假，直接由用戶來評(píng)價(jià)，就把這套體系和人員都免去了。

海爾現(xiàn)在完全變成了扁平化、去中心化的組織。張瑞敏說，“海爾原來有86000多人，中間管理層差不多一萬人，這些都要去掉?；ヂ?lián)網(wǎng)上的質(zhì)疑聲很大，說是不是裁員了?其實(shí)不是，而是轉(zhuǎn)型，他們要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。當(dāng)然，轉(zhuǎn)變是非常大的挑戰(zhàn)。對(duì)企業(yè)來講，沒有中間管理層，就可以變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。發(fā)現(xiàn)了需求，幾個(gè)人就可以成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。”

舉一個(gè)例子，有幾個(gè)人在網(wǎng)上注意到，一些孕婦抱怨有時(shí)候坐在沙發(fā)上看電視不方便，希望能躺在床上看天花板上投射的影像。這幾個(gè)人認(rèn)為這是一個(gè)需求機(jī)會(huì)，通過與那些準(zhǔn)媽媽們反復(fù)交互，就做了一個(gè)家用投影儀。技術(shù)從哪來呢?美國硅谷，技術(shù)提供者既可以要錢，也可以要股份。關(guān)鍵零部件來自美國德州儀器，制造則在武漢光谷。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有一句話“世界就是我的人力資源庫，世界就是我的研發(fā)部”，把世界的資源整合起來就可以。其實(shí)，這幾個(gè)人原來是普通員工，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，開始有風(fēng)投投入，這個(gè)事就做起來了?，F(xiàn)在，這樣的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)多起來了，當(dāng)然，都是在海爾的平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

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