【評(píng)論】酷派分拆推ivvi 是為應(yīng)對(duì)多變市場(chǎng)需求

2015年的智能手機(jī)市場(chǎng)注定不會(huì)平靜，繼聯(lián)想高調(diào)收購(gòu)MOTO后，“中華酷聯(lián)”中的酷派爆出消息--公司將由一變?yōu)槿?，高管要自?chuàng)新的手機(jī)品牌，酷派VSD團(tuán)隊(duì)高管張光強(qiáng)在微信朋友圈秀了一張跟空中芭蕾女孩的互動(dòng)圖片，圖片背景打出了疑似是另一個(gè)新品牌“ivvi”!消息不斷傳來(lái)，也引得各種猜測(cè)紛至沓來(lái)。很早以前，酷派內(nèi)部就已經(jīng)開始盛傳酷派將針對(duì)運(yùn)營(yíng)商渠道、公開市場(chǎng)渠道和電商渠道分別設(shè)立品牌，此次爆出的酷派“核裂變”消息，很容易讓人聯(lián)想到酷派之前準(zhǔn)備的這種渠道布局，所謂是殊途同歸，不管新的三個(gè)品牌是如何誕生的，但是酷派這場(chǎng)變革顯然已是箭在弦上，不得不發(fā)。

是什么讓手機(jī)廠商求變？

主動(dòng)發(fā)起的叫變革，被動(dòng)響應(yīng)往往會(huì)被革命?？崤煞植穑f(shuō)到底，是為了應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)需求。

我們不妨先看看2014年智能手機(jī)市場(chǎng)基本面有了哪些轉(zhuǎn)變。首先是渠道的劇變，先是國(guó)資委要求三大運(yùn)營(yíng)商削減營(yíng)銷資金，然后中國(guó)移動(dòng)在中期業(yè)績(jī)會(huì)上對(duì)此做了回應(yīng)--宣布手機(jī)補(bǔ)貼從去年的340億元削減到210億元。據(jù)測(cè)算，三大運(yùn)營(yíng)商三年內(nèi)需要削減400多億元的營(yíng)銷費(fèi)用，終端的補(bǔ)貼也將大幅降低到接近于0.這種情況下，運(yùn)營(yíng)商渠道出貨占大頭的手機(jī)廠商，必須尋求新的渠道突破口。

然后是智能手機(jī)市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮，互聯(lián)網(wǎng)思維似乎變成了一把“尚方寶劍”,各個(gè)廠商都爭(zhēng)之為快。隨著電商渠道智能手機(jī)出貨量的節(jié)節(jié)攀升，即使是再傳統(tǒng)的廠商，也不得不放下架子正視事實(shí)，隨后也有了很多廠商開辟針對(duì)電商渠道的第二品牌的故事。

酷派此次變革，明顯是針對(duì)市場(chǎng)格局改變的策略。運(yùn)營(yíng)商渠道走量、市場(chǎng)渠道可以獲得較高的利潤(rùn)率、互聯(lián)網(wǎng)電商品牌則可以贏得年輕人和口碑市場(chǎng)。

獨(dú)立品牌：專注才能做到極致

通過(guò)觀看過(guò)去一年中，各大手機(jī)品牌的互聯(lián)網(wǎng)子品牌的運(yùn)行情況，我們可以發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)，那就是要運(yùn)營(yíng)好互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，并不是立起一個(gè)牌子、設(shè)置一套人馬就可以做到的。除了手機(jī)的軟硬實(shí)力均要過(guò)關(guān)外，還需要在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、口碑傳播等方面做足功課，同時(shí)還需要時(shí)刻發(fā)揮追求極致的互聯(lián)網(wǎng)精神。

如果推出的互聯(lián)網(wǎng)子品牌和主品牌藕斷絲連，比如有些品牌的互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)品幾乎就是同一團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，外觀相似，甚至連模具都能通用，勢(shì)必很難將發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)精神中的“極致精髓”,變革也就無(wú)從談起。據(jù)分析，酷派此次的“核裂變”,誕生的新品牌將是完全的獨(dú)立運(yùn)作，從品牌、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)上均沒有交集。這么做顯然給了新公司很大的自由度。獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后可以更加專注于互聯(lián)網(wǎng)品牌的特點(diǎn)，比如在硬件上用心打造單一型號(hào)的手機(jī)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不用再在“機(jī)海”和“爆款”之間左顧右盼，這樣打造出來(lái)的智能手機(jī)，顯然更容易達(dá)到極致，更具話題性，也更適合互聯(lián)網(wǎng)的口碑傳播。在營(yíng)銷上也是同樣的道理，基于社交網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷是已經(jīng)永遠(yuǎn)也沒法做到滿分的事情，甚至可以說(shuō)各大互聯(lián)網(wǎng)品牌的短板多在此。

品牌風(fēng)格分道揚(yáng)鑣 隱形生態(tài)可以共享

前面提到的市場(chǎng)格局的改變，歸根到底還是消費(fèi)者群體的蛻變?cè)斐?。智能手機(jī)經(jīng)歷了2007~2009年的萌芽階段、2010-2014年的井噴發(fā)展階段之后，正在逐漸邁向一個(gè)全新的階段。在上個(gè)階段，大部分消費(fèi)者都在經(jīng)歷著從功能機(jī)到智能機(jī)的轉(zhuǎn)變，是一個(gè)從無(wú)到有的過(guò)程，因此我們可以看到“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”、“運(yùn)營(yíng)商渠道補(bǔ)貼”、“低配低價(jià)傾銷”等現(xiàn)象。在2014年下半年，我們已經(jīng)可以看到一些新的趨勢(shì)--中低端消費(fèi)者由“從無(wú)到有”向“從有到優(yōu)”轉(zhuǎn)變，而高端消費(fèi)者則從“屏幕、配置”導(dǎo)向轉(zhuǎn)為“設(shè)計(jì)、個(gè)性、生態(tài)鏈”導(dǎo)向。

酷派此次拆分，歸根到底還是主動(dòng)適應(yīng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。更加細(xì)分且相對(duì)獨(dú)立的品牌定位，可以更加精準(zhǔn)地針對(duì)受眾推出極致產(chǎn)品，更深入地服務(wù)其粉絲和用戶群。這有點(diǎn)類似于豐田和雷克薩斯，在血脈上源自一統(tǒng)，在品牌定位和受眾上截然不同。其實(shí)品牌定位一旦形成，那么就會(huì)讓用戶產(chǎn)生根深蒂固的印象，豐田當(dāng)年在北美叱咤風(fēng)云后，用戶依然會(huì)依靠慣性把豐田歸類到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠轎車品牌中，這與豐田一心想往高端邁進(jìn)的愿望是背道而馳的。但雷克薩斯這個(gè)新品牌誕生之后，就是主打高端，所以車主在選擇時(shí)會(huì)為這個(gè)高端品牌和文化而付出相應(yīng)的溢價(jià)。與此同時(shí)，無(wú)論是豐田品牌還是雷克薩斯品牌，都可以享受豐田集團(tuán)的供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈，在消費(fèi)者看不到的“隱形生態(tài)”上充分共享資源。所以，豐田將雷克薩斯品牌獨(dú)立出來(lái)，發(fā)揮了1+1>2的效果，這顯然也為其他廠商進(jìn)行多品牌運(yùn)作提供了先例和樣板。

品牌細(xì)化后的新競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)

時(shí)間推移到2015年，用戶的消費(fèi)觀念將更多地從比配置、比價(jià)格，過(guò)度到比設(shè)計(jì)、比手感、比生態(tài)。屆時(shí)，單一的渠道和宣傳形式顯然已不能滿足用戶需求。互聯(lián)網(wǎng)品牌光在社交網(wǎng)絡(luò)“說(shuō)學(xué)逗唱”顯然不行，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)、手感、個(gè)性化等方面，還是得手觸為真，眼見為實(shí)。而傳統(tǒng)渠道不充分利用社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播，更甚于啞巴吃黃連。因此，開啟全新的線上傳播+線下體驗(yàn)、服務(wù)的O2O模式，將是2015年智能手機(jī)廠商的新挑戰(zhàn)?？崤衫么舜纹放撇鸱?，把重心調(diào)整向獨(dú)立渠道和線上品牌，顯然有利于迎合這種O2O趨勢(shì)，開創(chuàng)新的傳播+服務(wù)格局?？崤梢环譃槿?，顯然是想取得鏈?zhǔn)椒磻?yīng)中1+1+1>3的效果，但三個(gè)新品牌之間如何做產(chǎn)品定位和品牌調(diào)性的區(qū)分，三個(gè)新品牌各自的目標(biāo)消費(fèi)群是誰(shuí)，這個(gè)都需要等到酷派新品牌正式發(fā)布，才能給出答案了。

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