小米總裁盧偉冰：「人車家全生態(tài)」加速全球化，五年內(nèi)將在海外開1萬家小米之家

11月28日，小米集團合伙人、總裁盧偉冰在參加一場活動時，從小米產(chǎn)品方法論和高端方法論的角度出發(fā)，解析了小米SU7、小米15、智能大家電等火爆背后的成功邏輯，并深入談?wù)摿诵∶赘叨嘶?a href="http://ygpos.cn/AI_1.html" target="_blank" class="keylink">AI投入以及「人車家全生態(tài)」出海等重磅話題。

盧偉冰表示，小米產(chǎn)品的方法論就是“爆品”，做出爆品，讓爆品改變市場格局。在任何品類里面都要做爆品，減少產(chǎn)品SKU，一定要做壓強投入。壓強投入的前提，是要有極強的用戶洞察和技術(shù)洞察。把用戶洞察、技術(shù)洞察結(jié)合在一起，形成一個產(chǎn)品。

針對行業(yè)關(guān)心的高端化問題，盧偉冰稱，小米高端化已取得了“階段性的巨大成功”，不僅是小米15系列大獲成功，幾乎是所有小米品類都在成功走向高端。他特別指出，小米SU7的成功不是偶然，是小米產(chǎn)品方法論和高端方法論的必然成功，并稱“所有的產(chǎn)業(yè)都值得用小米方法論干一下”。

對于行業(yè)熱議的AI話題，盧偉冰認為AI將帶來用戶體驗的革命性變化和企業(yè)商業(yè)效率的大幅提升，但他也直言AI對手機體驗的革命性顛覆才剛剛開始，距離小米想要的AIOS還要等一段時間。

在談及全球化時盧偉冰表示，小米全球化已經(jīng)完成了產(chǎn)品出海和品牌出海，進入了“模式出海”的第二階段。小米計劃5年時間在海外開1萬家小米之家，把「人車家全生態(tài)」、小米新零售模式帶到國際去。

以下是對談實錄。

主持人：今天的話題主要是三個層面，從公司、到行業(yè)、再到整個市場。首先小米此次的財報成績優(yōu)異不是偶然事件，而是基于小米方法論和核心能力提升以后的乘數(shù)效應(yīng)的必然。所以我想問的第一個問題是說，小米方法論怎么理解，這個方法論是怎么形成的？我們前幾年聽說小米的方法論叫做專注、極致、口碑、快，現(xiàn)在跟當年是一個方法論嗎，是一種延續(xù)還是顛覆？

盧偉冰：每個季度發(fā)財報之后，我都要做路演，今年路演經(jīng)常被投資人問到一個問題是：小米SU7如此之成功，你們第二款車能不能成功？第三款車能不能成功？小米SU7的成功到底是偶然還是必然？這幾乎是我每個季度都要重復(fù)回答的問題。

對此，我跟投資人談的比較多的就是小米的產(chǎn)品方法論和小米高端化的方法論。我們說，小米SU7的成功是小米產(chǎn)品方法論和小米品牌高端化方法論，這兩個方法論的集大成者，是它們形成了小米SU7今天的成功。所以我路演中跟他們講的最多的就是，這個成功是必然的。這個成功是我們2021年3月底決定造車之后，戰(zhàn)略規(guī)劃出來的結(jié)果，它不是偶然的。

他們就問我，到底什么是小米的方法論，什么是小米產(chǎn)品的方法論？我想了一下怎么向投資人講明白，其實講小米產(chǎn)品的方法論，就一個詞，就是“爆品”，就是你怎么能夠做出爆品，然后讓爆品改變整個市場的格局。

在小米SU7上市之前，雷總當時請了很多人——產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人、做了幾十年的車的人，讓他們給我們提意見，讓他們猜小米SU7這款車到底能夠賣多少輛。當時猜的最高的人認為一個月能賣五千臺就非常好了，很多人還在說，可能就是一千、兩千、三千臺。因為他們當時有一個對標的車型就是特斯拉Model 3，Model 3一個季度大概五千臺左右，賣到特斯拉的三分之一就非常非常好了。實際上大家看到了SU7現(xiàn)在每個月的交付，我們在10月份破了兩萬臺。

主持人：當時雷總猜多少？您猜多少？

盧偉冰：我們當時第一年的年度目標定了9個月7.6萬臺，月交付前期不到1萬，后期到1萬多。但實際上大家看到這輛車整個的月銷量已經(jīng)突破了兩萬臺，這還是因為今天打開小米汽車APP的話，你會發(fā)現(xiàn)交付周期還是大約20周，就是大約還要等5個月。我們今天都不知道，如果我們的交付周期是一個月或者兩個月，它的銷量應(yīng)該是多少，我們今天還沒有看到上限。

也就是說我們在交付周期還在20多周的時候，我們的銷量已經(jīng)超過了Model3。以前大家說一個20多萬純電的轎車（很難做），但是大家卻忘記了，真正的爆品是可以改變行業(yè)的。這就是小米SU7這款產(chǎn)品對產(chǎn)業(yè)的價值，不僅僅是SU7這款產(chǎn)品成功了，大家可以看到整個純電轎車全部賣得很好，因為小米大量的訂單外溢到了其他的友商產(chǎn)品上去。這是一款爆品，它可以改變產(chǎn)業(yè)的格局。

大家可能問一個問題，你們SU7是怎么打造出來的？如果再用一句話總結(jié)，就是雷總講的話：用10倍的投入，踏踏實實做事。我們在SU7這款車上所投入的研發(fā)成本是傳統(tǒng)車廠一款車的10倍研發(fā)成本。所以當我們剛進入到汽車行業(yè)的時候，有很多團隊問：小米的“型譜”怎么做？我說這不是小米做產(chǎn)品的做法，小米的做法就是把一款產(chǎn)品做好，一款產(chǎn)品頂他們10、20款的產(chǎn)品。大家講“多生孩子好打架”，我們不是，我們把一個孩子好好“做”出來，好好養(yǎng)大。這是小米跟其他企業(yè)最大的不同。

主持人：但這樣是不是有點危險？

盧偉冰：我們覺得做多比做少要危險，分散兵力比集中兵力要危險?？此剖墙档惋L險，實際上增大風險。所以今天你看我們小米在任何一個產(chǎn)業(yè)的品類里面，比如空調(diào)領(lǐng)域，小米SKU的數(shù)量是傳統(tǒng)空調(diào)企業(yè)的十分之一；在手機行業(yè)，今天小米手機在全球是第三名，但是我們的型號卻是第五、第六名這些企業(yè)的三分之一的數(shù)量。

我們在任何品類里面都要做爆品，減少產(chǎn)品SKU，一定要做壓強投入。壓強投入的前提是什么？是要有極強的用戶洞察、技術(shù)洞察。我們要把用戶洞察、技術(shù)洞察結(jié)合在一起，形成一個產(chǎn)品。為什么做多產(chǎn)品？你根本不知道用戶需要是什么，你才會去做多。小米成立到現(xiàn)在14年，我們就遵循了這套方法論，這套方法論好像是反大家常識，但是我們堅定不移地相信。

主持人：嗯，反常識。某種意義上來說，剛才為什么我說這是危險的，因為這似乎是一個“常識”：多數(shù)人覺得好像做10個產(chǎn)品，其中有成功的、有失敗的。為什么盧總講他做一款產(chǎn)品比做十款更安全，反過來說，多元化做很多才是不安全的？其實背后是小米基于對用戶、市場深度的理解、洞察，才有這樣的底氣。

盧偉冰：并且還有一個重要的現(xiàn)實，就是企業(yè)的資源和人的精力都是有限的。你做10款車，你里面所花的時間和你做一款車所花的時間完全不一樣。因為每個企業(yè)資源是有限的，每個人的時間精力是有限的，這是我們思維最大的不同。

主持人：前幾年小米開始造車的時候也有人質(zhì)疑，比如說造車要花很多錢，那么多對手?，F(xiàn)在小米現(xiàn)金流比較充沛了，我們能不能認為小米造車這件事情已經(jīng)到了比較安全的狀態(tài)？下面還有哪些挑戰(zhàn)？

盧偉冰：在2021年3月份，我們宣布造車之后，那個時候我見投資人，他們最大的問題是，小米汽車到底會有多大的成功？如果小米汽車不成功，會不會把你們小米現(xiàn)有的業(yè)務(wù)全部拖垮？這是2021-2023年面對投資人回答的最大問題。大家的觀點就是，小米一個做手機的公司，憑什么殺入百年汽車行業(yè)也能夠成功？你畢竟要面對那么多更加強大的公司。所以大家擔心小米的業(yè)務(wù)可能是“雙殺邏輯”：汽車不成功，把我們的現(xiàn)有業(yè)務(wù)也拖垮了。

但其實當我們2021年決定做車的時候，我們想的還是非常清楚。大家可以發(fā)現(xiàn)我們做車的時候，我們做了非常重要的決策，就是小米用100%自己的錢做汽車，我們沒有像很多公司一樣把汽車業(yè)務(wù)變成獨立的公司進行融資，用外部股東的錢。我們在2021年還叫“手機×AIoT×車”，我們已經(jīng)認為車是小米未來生態(tài)布局里面非常重要的一環(huán)。既然它是非常重要的一環(huán)，所以它必須在小米自有的體系之內(nèi)，不能有外部的資金形成利益不一致的結(jié)果，這會造成我們非常多的損耗，這是第一個。

加上這個頂層設(shè)計之后，我們當時又做了第二個非常重要的決定，投資100億美金。這個是21年3月雷總講的，那個時候（100億美金）大概是700億人民幣，我們在如此大的行業(yè)里面，如果你不堅定的拿出700億人民幣拍在桌子上，我們很難上牌桌的。這是我們做的第二個非常非常重要的決定。

第三個非常重要的是要想清楚，智能電動汽車行業(yè)的本質(zhì)到底是什么？我們反復(fù)在問這個問題，百年大變局，這個大變局到底是什么？

最后我們想明白了——智能電動汽車是消費類電子和傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合，但是遵循消費類電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)律。這句話非常重要。消費電子產(chǎn)業(yè)規(guī)律是什么？用軟件定義硬件，并且未來的產(chǎn)業(yè)格局會進一步收斂。我們認為行業(yè)前五名會收斂到占據(jù)市場70%的份額。這就是為什么要做全球汽車品牌前五名，如果不做全球前五名，我們就是“others”，未來就是這樣子。所以我們立志用15-20年的時間成為全球前五的車廠，這是我們戰(zhàn)略推演的基本邏輯，2023年我們的（人車家全生態(tài)）戰(zhàn)略形成之后，2024年我們的戰(zhàn)略可以實現(xiàn)閉環(huán)。在推演的邏輯過程當中大家會發(fā)現(xiàn)，在過去幾年里面現(xiàn)有的業(yè)務(wù)已經(jīng)越來越健康，2021年當我們宣布造車的時候，我們正好是1000億的現(xiàn)金儲備，現(xiàn)在我們是1516億的現(xiàn)金，在過去3年多造車的時間里，我們帳上的現(xiàn)金凈增了500多億。

主持人：所以造車不但沒有燒錢，還增加了。

盧偉冰：現(xiàn)在車還在燒錢，但是我們現(xiàn)有業(yè)務(wù)還是非常的健康。所以我們今年Q2汽車業(yè)務(wù)披露財報以后，我跟投資人講，小米的三條增長曲線全部形成：以手機為核心的個人設(shè)備是第一曲線，以電視、空調(diào)、冰箱、洗衣機為核心的家庭設(shè)備是第二條曲線，第三條曲線是出行設(shè)備——汽車。這就是小米今天發(fā)展的情況。

主持人：雷總之前也曾經(jīng)提過三點核心管理理念，簡化管理、扁平化，找到志同道合的人?，F(xiàn)在雷總把責任更多放在車上面，您承擔了更多管理責任，您覺得什么叫“正確的事情”？我們剛才講了不少的邏輯，盧總背后有整套的思考方式，不知道是只適合小米，還是也適合其他人？

盧偉冰：我今天在小米管的業(yè)務(wù)是個人設(shè)備、家庭設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)、全球戰(zhàn)區(qū)，包括管汽車的銷交服業(yè)務(wù)。

很多人問我一個問題，你管這么多業(yè)務(wù)，怎么去分配你的時間？我在管理里面，會把工作做分層分級。離我最遠的一層叫戰(zhàn)略管控，我們用戰(zhàn)略的方式把業(yè)務(wù)管起來，只管戰(zhàn)略和預(yù)算。第二層，再近一點的業(yè)務(wù)叫做運營性管控，不僅僅看它的戰(zhàn)略和預(yù)算，還要進入到關(guān)鍵的運營，比如說產(chǎn)品目標圖，具體的產(chǎn)品線要上會議，以及關(guān)鍵的供應(yīng)要去看。第三是最核心的業(yè)務(wù)，我們把它叫關(guān)鍵細節(jié)管控，比如手機業(yè)務(wù)，手機每一個產(chǎn)品的打磨、確定，以及外觀設(shè)定我都要去管。

我剛才分了這三類，這三類背后，我們又做了非常非常重要的事情。我們有非常多的業(yè)務(wù)，以前形成了不同的管理體系、風格、工具，所以過去幾年最重要的是，第一我們要形成統(tǒng)一的小米戰(zhàn)略；第二基于這個戰(zhàn)略要有統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，包括流程、制度、組織建設(shè)；第三就是我們一定要構(gòu)建管理共同的后臺能力。我們把這些做完了以后，就構(gòu)建了小米管理的“OS”，所有業(yè)務(wù)就像在這個OS上面的APP，可以結(jié)合自己的特色發(fā)揮，但必須遵循OS統(tǒng)一的規(guī)則。這樣就讓小米構(gòu)建好管理體系、支撐多業(yè)務(wù)快速發(fā)展，而且不會失控。

主持人：剛剛您講的這些我還是覺得是看起來表面的東西，感覺另外一家公司如果也做一模一樣的事情，不一定能做好。還有什么底層的東西是我們不知道的？

盧偉冰：我自己認為，我們今天所探索的管理體系+管理工具，具有普適性，不僅僅小米能適應(yīng)，其他企業(yè)也能。我們既做汽車、也做手機、空調(diào)、冰箱、洗衣機、電視、小家電，我們這套探索出的管理體系，它既具有跨品類的普適性，也具有跨國家的普適性，它沒有太大的特殊性。管理的實踐是具有普適性的。

主持人：剛才講到了第一重要的核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)——手機業(yè)務(wù)。今天小米手機取得了很好的成績，在全球市場出貨量排名第三，跟蘋果離得非常近了。我關(guān)于手機的想問第一個問題是，之前雷總說過好幾次要向蘋果學習，對標iPhone，超越iPhone?，F(xiàn)在iPhone在中國、全球銷售沒有那么好，我們用什么新的眼光來看老的競爭對手或者對標對象？

盧偉冰：首先我認為蘋果公司是極其強大和偉大的公司。三個數(shù)據(jù)能看得到：第一利潤1000億美金，第二銷售收入4000億美金，第三市值3萬多億美金，我覺得這是非常非常強大的。所以我還是認為在過去的十幾年，小米跟蘋果在同一個行業(yè)里面去競爭，幫助小米得到了很大的提高。

以前我們更多的是學習蘋果，2021年正式提出全面對標蘋果，那什么叫對標？我們從技術(shù)上，而且不僅僅表層技術(shù)，是從根技術(shù)的角度，從芯片、操作系統(tǒng)、生態(tài)管控角度、甚至品牌角度、用戶分群角度去對標，這個對標是全方位、端到端的對標，這個對標對小米有非常大的收益。我們從小米12系列開始，小米12是全面對標蘋果之后的第一代產(chǎn)品，到小米13，我們?nèi)〉昧朔浅４蟮某晒?；小?4在小米13的基礎(chǔ)上銷量增長了70%，今年的小米15起售價上漲，前四代產(chǎn)品起售價都是3999，小米15定價在4499元，但我們今年又有比較好的銷售增長。

這個增長的背后是我們過去這幾年對標蘋果的能力構(gòu)建，最后得到這樣的結(jié)果。而能力構(gòu)建最后反映在產(chǎn)品的用戶體驗上。小米15對標的是iPhone 16 Pro，小米15 Pro對標的是iPhone 16 Pro Max。今年我們重點改造的是設(shè)計，我們把我們的質(zhì)感、手感做了改變，這是我們過去四代產(chǎn)品對標iPhone的一次重大的“交作業(yè)”。

主持人：四代產(chǎn)品不容易，包括剛才講到小米15在漲價，事實上從我接觸到的很多小米人來講，應(yīng)該他們心中都有一個夢：特別想做高端化的戰(zhàn)略，或者說高端化是他們的夢想。今天隨著小米15推出，能不能講小米手機的高端化就成了？

盧偉冰：我們的確取得了階段性的巨大成功。當我們幾年前做企業(yè)高端化的時候，遇到了非常多的質(zhì)疑，包括內(nèi)部的質(zhì)疑。

第一個質(zhì)疑就是，你要用小米品牌做高端化，還是新起一個牌子？有人說好像用原來的牌子成功的先例不多。很多人說你為什么不換個牌子，大家舉了很多例子。

后來我在內(nèi)部說了一句話，我說這個牌子沒有什么高低之分，最重要的是做這個牌子的人的水平有高低之分，做品牌的人的水平，決定品牌本身。品牌的高端化、年輕化是一個永久的話題，今天你這個牌子很高端、很年輕，過了十年之后可能同樣面臨問題，難道你十年換一個牌子嗎？不可能的。所以我覺得，品牌的創(chuàng)新升級在未來是常態(tài)，所以我們最后堅定不移地說一定要用小米品牌做高端化。為什么？因為我們所有的產(chǎn)品都是在共享小米品牌，只要把這個品牌做高端了，小米才會受益。

到今天，我們會發(fā)現(xiàn)，好像不僅僅小米手機高端了，空調(diào)也高端了，我們剛剛發(fā)布的空調(diào)，最后的銷量是我們目標的4倍左右；我們剛剛發(fā)布的洗衣機，4000多塊錢，也做到我們銷售目標的3倍多，還有其他很多產(chǎn)品也是一樣。我們剛剛發(fā)布的小米手表，漲了20%的價錢，還是上一代產(chǎn)品兩倍的銷量。大家會發(fā)現(xiàn)，好像你們所有的小米產(chǎn)品今年都做高端了。這就是受益于小米的品牌戰(zhàn)略之下，所以一定要堅定不移地做小米品牌高端化。

當然了，高端還得益于我們過去幾年在技術(shù)方面的投入。今天大家可能看的比較多的是手機投資多少錢，可能不知道小米上個月剛在武漢自建了1萬多平方米的實驗室。我前天還在武漢的大家電工廠參加開工儀式，工廠投資也是幾十個億。研發(fā)投入分布在很多品類的背后。今年小米集團研發(fā)投入在240億，我們對明年預(yù)算的研發(fā)投入在300億，小米研發(fā)投入的年復(fù)合增長有30%多。如果今天大家看到小米的一些成功，背后第一個就是踏踏實實投入技術(shù)，第二就是踏踏實實把小米品牌往高端化去走。

主持人：盧總講得非常好。我真的覺得，在這樣的臺上，如果一個CEO說我們?nèi)ツ赇N量增加了10%，但是靠的是降價50%，其實我覺得這不一定是我們想看到的東西，這說明整個市場在萎縮。今天小米是一個很好的例子，高端賣得更好了，研發(fā)投入更大了，這是讓整個商業(yè)世界變得更好的循環(huán)。所以說中國是有好的例子的，是可以學習的。

盧偉冰：所以我們內(nèi)部講，所有的產(chǎn)業(yè)都值得用小米的方法論干一下。像我們認為大家電、空冰洗在過去十幾年完全固化了，過去十幾年空冰洗的技術(shù)進展、品牌格局都非常固化。但你會發(fā)現(xiàn)小米用自己理解的方法做了很多創(chuàng)新，這次我們空調(diào)、洗衣機兩個產(chǎn)品都是創(chuàng)新品類，這個行業(yè)從來沒有過，我們把它創(chuàng)新出來了。

主持人：后面一個問題跟AI有關(guān)，今天小米在AI也做了很多工作，重構(gòu)了操作系統(tǒng)，也開始做AI手機，甚至智能眼鏡，您怎么看待AI對小米，不管對家電、手機、車，是什么樣的作用？

盧偉冰：從小米來看，AI至少有兩個方面非常明確：第一個是用戶體驗的革命性變化，第二是對企業(yè)的商業(yè)效率的大幅度提升。

我先說行業(yè)效率。大家都特別關(guān)心我們小米的新零售，小米一開始就做了全鏈路的數(shù)字化，今天數(shù)據(jù)的價值完全發(fā)揮出來了。我們今天用AI的方式做全部數(shù)據(jù)挖掘，幫助我們一線的團隊更好地為用戶做服務(wù)，所以我們做了Copilot這樣的功能。第二我們用AI的技術(shù)尋找產(chǎn)業(yè)里新的材料，像小米SU7的泰坦合金，這個合金材料要從上千萬種配方里面找到合適的出來。另外像手機里面很多材料也是用AI做配方，AI的使用會大幅提高我們的效率。

主持人：如果愛迪生當年有AI的話，發(fā)明電燈就不用那么多年了對吧。

盧偉冰：對，這個會大幅度縮短。第二，用戶體驗方面，我們公司里面有兩個最重要的產(chǎn)品：小米澎湃OS和智駕。智駕是今天我們看到的最成熟、用戶受益最好的AI場景體現(xiàn)。我們現(xiàn)在在智駕里面投入也非常大，并且發(fā)展速度也很快，我們雖然進場時間晚，但是最近跑得特別快，這是受益于AI大模型的支持。小米的AI投入非常大，大概現(xiàn)在投入了四五千人，各個部門里都有專職的AI團隊。但是我認為AI在手機上面對整個體驗的革命性顛覆今天剛剛開始，我們內(nèi)心想要的AIOS，還要等一段時間。

主持人：講完AI，再講出海，這兩個話題是中國企業(yè)最關(guān)心的兩個話題。小米出海做得是非常好的，小米海外營收大概占到總營收的一半，這是非常國際化的公司了，小米說已經(jīng)完成了全球化的第一步，那第二步是什么？

盧偉冰：小米在汽車業(yè)務(wù)沒有收入之前，海外收入大約占一半。有了車，我們Q3海外收入占45%。我們把出海分為第一階段和第二階段，第一階段叫小米產(chǎn)品和小米品牌出海，第二階段叫小米模式出?！，F(xiàn)在中國企業(yè)大部分是產(chǎn)品出海的階段，小米今天已經(jīng)完成了產(chǎn)品出海和品牌出海，品牌出海就是小米今天所有的業(yè)務(wù)全是自有品牌，我們零貼牌業(yè)務(wù)。并且大家也看到在InterBrand最新的全球品牌百強排行里面，小米是唯二的中國企業(yè)，并且我們在歐洲、日本、韓國這樣一些高端市場都立足了。

第二個階段就是我們的模式出海，把「人車家全生態(tài)」模式、小米新零售模式帶到國際去，所以我們計劃5年時間在海外開1萬家小米之家，這是非常重要的商業(yè)模式。

主持人：之前有所謂的軟出海、硬出海，軟件出海、硬件出海，在您看來是整個生態(tài)出海？

盧偉冰：對，過去主要是產(chǎn)品出海，中國企業(yè)，少數(shù)的企業(yè)我覺得是做到了品牌出海，中國企業(yè)的商業(yè)模式出海的更少，這是小米堅定不移的目標。

主持人：對于其他想要出海的企業(yè)，能不能講一些您的體會和建議？

盧偉冰：每個企業(yè)要找到自己在出海里面的定位，基于你的定位找到策略的選擇，因為小米出海的方式是非常重的，我們在每個國家建立本地化經(jīng)營實體來支撐我們的商業(yè)模式，在這個商業(yè)模式上面才會去賣產(chǎn)品，所以我們比喻自己是“修路+造車”一體化的。對中小企業(yè)來講，你在大的商業(yè)模式里面，定位是什么，基于定位做戰(zhàn)略選擇就好了。

主持人：小米一定是大家非常感興趣的公司，今天講了很多，手機、車、家電，也是非常真誠的分享，感謝盧總！

盧偉冰：謝謝大家對小米的支持！

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