百思買“兵敗”中國：戰(zhàn)略保守進退失據(jù)

百思買這一次是真的徹底退出了。

2014年12月4日，百思買宣布將出售旗下五星電器業(yè)務(wù)給佳源集團，這也就意味著，除了全球采購團隊之外，百思買所有零售業(yè)務(wù)將退出中國市場。

“相信現(xiàn)在是把五星電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給本地團隊的合適時間。由深諳中國市場并全力專注于中國市場的本地團隊來管理和經(jīng)營五星電器，將更有利于五星電器的未來發(fā)展。”百思買全球執(zhí)行副總裁Keith Nelsen表示。

不過，這樣的反思似乎來得晚了一些。遙想當年，百思買以并購五星電器的方式曲線進入中國市場，從最初自主品牌與五星電器同時發(fā)展的“雙品牌戰(zhàn)略”到2011年后關(guān)閉自主品牌門店全力發(fā)展五星電器，再到拋售五星電器完全撤離中國市場，百思買在中國的發(fā)展一直頗多周折。

事實上，百思買進入中國正是中國經(jīng)濟高速增長，零售業(yè)蓬勃發(fā)展的黃金時期。也正是在這個時期，國美、蘇寧等家電連鎖由區(qū)域巨頭發(fā)展為全國型大鱷。

作為全球領(lǐng)先的家電連鎖模式，百思買為何絲毫沒能分享到巨大的中國消費潛力帶來的紅利，反而鎩羽而歸呢？

成功模式水土難服

百思買在中國市場的潰敗在2011年就已經(jīng)埋下伏筆。

當年2月22日，百思買宣布，關(guān)閉在中國內(nèi)地的9家門店，同時關(guān)閉其在上海的中國零售總部，將其在中國內(nèi)地的經(jīng)營業(yè)務(wù)整合到全資子公司江蘇五星電器中。

此時，百思買進入中國已經(jīng)有五年時間，期間一直以“雙品牌模式”進行運作，即百思買自主品牌在上海發(fā)展，而并購的五星電器則在以南京為總部的江蘇及周邊地區(qū)擴張。

關(guān)閉中國門店也意味著，百思買所沿用的美國家電經(jīng)營模式并不適合中國市場。

百思買的運作路徑是以消費者為中心，通過現(xiàn)金買斷的方式購買家電廠商的產(chǎn)品，獲得賣場的主導權(quán)，并承擔商品的折舊損失，門店促銷由百思買員工承擔，通過規(guī)模采購和購銷差價賺取利潤——這種“買斷經(jīng)營”“現(xiàn)款現(xiàn)貨”曾被視為最合理的商業(yè)模式。

但在當時的中國市場，這種模式的價值并沒能釋放出來。與之相反，國美、蘇寧這種依靠租金收入的“二房東模式”反而更符合當時的市場：對價格更為敏感的消費者要么習慣于在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場里采購電子產(chǎn)品，要么去國美、蘇寧這些競爭對手那里比價，而在以低價為賣點的電子商城出現(xiàn)后，敏銳的中國買家們更傾向于把百思買作為免費的實物體驗區(qū)。

連百思買原亞太區(qū)負責人唐思杰在接受媒體采訪時也承認，百思買照搬美國模式的門店并未得到消費者的認同，“他們還是偏愛舊的經(jīng)營體系。”

耐人尋味的是，在百思買放棄堅守舊模式的今日，其提出的理念與當下的零售業(yè)環(huán)境或許才更為匹配。家電連鎖經(jīng)歷了當年的野蠻增長之后進入了精耕細作的時代，在這樣的情況下，百思買模式更容易勝出。

一個頗能說明問題的案例就是五星電器2014年“BIG BLUE”的改造計劃。其核心就是以消費者為中心，加強門店體驗，加大自營商品比例，改造之后門店業(yè)績提升近30%。

“五星電器的門店改造理念跟之前百思買的理念是一致的，模式上也是向百思買的模式靠攏。”一位五星電器內(nèi)部員工告訴《中國經(jīng)營報》記者，改造的成功也說明了百思買模式現(xiàn)在是符合消費者需求的。

“現(xiàn)在國美電器也在深耕門店，提升門店競爭力。在行業(yè)競爭日益激烈，消費者購物習慣趨于理性之后，實體零售商都在向零售本質(zhì)回歸，而這也正是百思買模式所倡導的。”一位接近百思買的人士告訴本報記者，“所以說，來得早不如來得巧，百思買水土不服更多是時機不成熟。”

事實上，百思買并非個案。Tesco、百安居、老佛爺百貨等在華外資零售企業(yè)遇到同樣的問題：在海外市場證實有效的模式卻玩不轉(zhuǎn)中國市場?；蛟S正如一位企業(yè)家所言，“對于好的模式，跟進太晚就沒有機會。領(lǐng)先太多則容易成為‘先烈’，領(lǐng)先一步剛剛好。”然而，這個恰到好處的節(jié)拍卻沒有那么容易掌握。

踩錯節(jié)拍的百思買，更是投入重金，這也導致其在后續(xù)的經(jīng)營調(diào)整中積重難返。

“百思買剛進入中國時信心滿滿。從開店到人員配置再到辦公室裝修，配置都是非常高標準的，最終導致其成本控制沒做好。這一點，沃爾瑪、家樂福等外資超市做得就比較好。”上述人士表示。

糾結(jié)“雙品牌運作”

錯過時機的百思買，也缺少隨機應(yīng)變的靈活。

上述接近百思買的人士表示，百思買高層曾經(jīng)將中國市場比作一個梨：自主品牌是梨子的上半部分，主打中高端市場；五星電器主打平民化市場，是梨子的下半部分。但事實上，由于兩家企業(yè)沒有進行很好的整合，在業(yè)務(wù)層面也沒有形成合力。最終各行其是，“雙品牌戰(zhàn)略”也使得百思買總部無法將力量集中在一個拳頭上進行市場發(fā)力。

從2006~2011年，百思買在中國開出9家自有品牌門店。與此同時，作為百思買雙品牌運作的另一只“臂膀”，五星電器并沒有隨著百思買的投資而加速擴張。

從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，2006年百思買宣布并購以來，五星電器門店數(shù)增幅逐年下滑，2006、2007、2008三年門店數(shù)增幅分別為19%、9%、2.2%，2009年，五星電器增幅為0，而其主要的競爭對手國美、蘇寧在這幾年的平均增幅在30%以上。

“百思買并購以來，五星電器的開店速度放緩了而不是加快了。”家電專家劉步塵認為，規(guī)模效應(yīng)對于家電賣場至關(guān)重要，百思買在這幾年中錯過了很好的發(fā)展時機。

“雙品牌戰(zhàn)略”的糾結(jié)并沒有隨著自有品牌的退出而告終，反而愈演愈烈。

“2012年以后，百思買對五星電器的態(tài)度是‘管制大于扶持’。百思買在投入和支持的力度甚至不如從前。最明顯的表現(xiàn)就是在信息系統(tǒng)上的投入。零售業(yè)的信息系統(tǒng)要不斷升級改造以應(yīng)對新業(yè)務(wù)的需求。一種方式就是重新上更先進的比如SAP這樣的系統(tǒng)，另一種則是在原有的系統(tǒng)上面打補丁。而百思買則選擇了后者。”有知情人士表示，“此外，五星電器要做一些調(diào)整或者需要在預算之外投入的資金，則只能在完成百思買定下的業(yè)績指標后，從盈余的部分資金里面抽取。”

這似乎也正折射了百思買對中國市場的興趣已經(jīng)淡漠，“回顧百思買中國歷程大致可分為這樣幾個階段：2006~2009年，剛剛進入中國，對中國市場信心十足；2010~2011年，水土不服，在關(guān)店中糾結(jié)、掙扎；2012年以后，對中國市場已經(jīng)失去興趣，觀望中前行。”上述人士告訴本報記者。

戰(zhàn)略保守

如果把退出中國市場看做“壯士斷腕”，那么此舉能夠解決百思買所面臨的全球市場的困頓嗎？

從全球角度，百思買也是處于收縮戰(zhàn)線的狀態(tài)。在關(guān)閉中國9家門店的同時，百思買關(guān)閉了土耳其的兩家門店；2011年底，百思買撤出英國市場；2013年，百思買在一則聲明中稱公司將出售其在歐洲合資企業(yè)中所持的50%股份給合作伙伴卡馮-維爾豪斯集團，后者是歐洲最大的移動電話零售商，百思買公司2008年與之共同創(chuàng)立百思買歐洲公司，在歐洲8個國家設(shè)立了門店。而在美國本土，受到亞馬遜、沃爾瑪以及一些新興渠道的沖擊，百思買的市場份額進一步被蠶食。

“百思買發(fā)源于美國中西部的明尼蘇達州，具有美資企業(yè)的保守和謹慎的基因。”中國家用電器商業(yè)協(xié)會副秘書長吳咸建對記者表示，“戰(zhàn)略上的保守使得它失去了很多機會。 

百思買的保守也導致了創(chuàng)新不足。“2004年我曾訪問過百思買總部，客觀來講，當時它的門店設(shè)計、陳列和運營水平都是不錯的。不過，從現(xiàn)代零售業(yè)的理念和門店陳列來講，百思買缺乏趣味性和關(guān)聯(lián)銷售。具體來說，百思買會將同一尺寸的電視按照不同品牌陳列在一起，方便客戶對比選擇，這在當時是不錯的辦法。但現(xiàn)在來講，百思買更應(yīng)該體現(xiàn)一種趣味和關(guān)聯(lián)的陳列方式。讓消費者有更多時間留在門店里，而不是買完東西就走。”家電業(yè)專家王二水表示。

另外，從商品數(shù)量來講，百思買也逐漸暴露出單一化的缺點。“百思買大賣場的SKU（庫存量單位）一般是幾萬種，但是在日本，一些家電賣場的SKU達到了20萬種。” 王二水說，“很多零售商都在進行創(chuàng)新，比如蘇寧的門店開始嘗試引進化妝品和美食，增加產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度。而百思買卻沒有多少改進。”

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