百思買“兵敗”中國：戰(zhàn)略保守進退失據(jù)

百思買這一次是真的徹底退出了。

2014年12月4日，百思買宣布將出售旗下五星電器業(yè)務(wù)給佳源集團，這也就意味著，除了全球采購團隊之外，百思買所有零售業(yè)務(wù)將退出中國市場。

“相信現(xiàn)在是把五星電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給本地團隊的合適時間。由深諳中國市場并全力專注于中國市場的本地團隊來管理和經(jīng)營五星電器，將更有利于五星電器的未來發(fā)展。”百思買全球執(zhí)行副總裁Keith Nelsen表示。

不過，這樣的反思似乎來得晚了一些。遙想當(dāng)年，百思買以并購五星電器的方式曲線進入中國市場，從最初自主品牌與五星電器同時發(fā)展的“雙品牌戰(zhàn)略”到2011年后關(guān)閉自主品牌門店全力發(fā)展五星電器，再到拋售五星電器完全撤離中國市場，百思買在中國的發(fā)展一直頗多周折。

事實上，百思買進入中國正是中國經(jīng)濟高速增長，零售業(yè)蓬勃發(fā)展的黃金時期。也正是在這個時期，國美、蘇寧等家電連鎖由區(qū)域巨頭發(fā)展為全國型大鱷。

作為全球領(lǐng)先的家電連鎖模式，百思買為何絲毫沒能分享到巨大的中國消費潛力帶來的紅利，反而鎩羽而歸呢？

成功模式水土難服

百思買在中國市場的潰敗在2011年就已經(jīng)埋下伏筆。

當(dāng)年2月22日，百思買宣布，關(guān)閉在中國內(nèi)地的9家門店，同時關(guān)閉其在上海的中國零售總部，將其在中國內(nèi)地的經(jīng)營業(yè)務(wù)整合到全資子公司江蘇五星電器中。

此時，百思買進入中國已經(jīng)有五年時間，期間一直以“雙品牌模式”進行運作，即百思買自主品牌在上海發(fā)展，而并購的五星電器則在以南京為總部的江蘇及周邊地區(qū)擴張。

關(guān)閉中國門店也意味著，百思買所沿用的美國家電經(jīng)營模式并不適合中國市場。

百思買的運作路徑是以消費者為中心，通過現(xiàn)金買斷的方式購買家電廠商的產(chǎn)品，獲得賣場的主導(dǎo)權(quán)，并承擔(dān)商品的折舊損失，門店促銷由百思買員工承擔(dān)，通過規(guī)模采購和購銷差價賺取利潤——這種“買斷經(jīng)營”“現(xiàn)款現(xiàn)貨”曾被視為最合理的商業(yè)模式。

但在當(dāng)時的中國市場，這種模式的價值并沒能釋放出來。與之相反，國美、蘇寧這種依靠租金收入的“二房東模式”反而更符合當(dāng)時的市場：對價格更為敏感的消費者要么習(xí)慣于在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場里采購電子產(chǎn)品，要么去國美、蘇寧這些競爭對手那里比價，而在以低價為賣點的電子商城出現(xiàn)后，敏銳的中國買家們更傾向于把百思買作為免費的實物體驗區(qū)。

連百思買原亞太區(qū)負責(zé)人唐思杰在接受媒體采訪時也承認，百思買照搬美國模式的門店并未得到消費者的認同，“他們還是偏愛舊的經(jīng)營體系。”

耐人尋味的是，在百思買放棄堅守舊模式的今日，其提出的理念與當(dāng)下的零售業(yè)環(huán)境或許才更為匹配。家電連鎖經(jīng)歷了當(dāng)年的野蠻增長之后進入了精耕細作的時代，在這樣的情況下，百思買模式更容易勝出。

一個頗能說明問題的案例就是五星電器2014年“BIG BLUE”的改造計劃。其核心就是以消費者為中心，加強門店體驗，加大自營商品比例，改造之后門店業(yè)績提升近30%。

“五星電器的門店改造理念跟之前百思買的理念是一致的，模式上也是向百思買的模式靠攏。”一位五星電器內(nèi)部員工告訴《中國經(jīng)營報》記者，改造的成功也說明了百思買模式現(xiàn)在是符合消費者需求的。

“現(xiàn)在國美電器也在深耕門店，提升門店競爭力。在行業(yè)競爭日益激烈，消費者購物習(xí)慣趨于理性之后，實體零售商都在向零售本質(zhì)回歸，而這也正是百思買模式所倡導(dǎo)的。”一位接近百思買的人士告訴本報記者，“所以說，來得早不如來得巧，百思買水土不服更多是時機不成熟。”

事實上，百思買并非個案。Tesco、百安居、老佛爺百貨等在華外資零售企業(yè)遇到同樣的問題：在海外市場證實有效的模式卻玩不轉(zhuǎn)中國市場?；蛟S正如一位企業(yè)家所言，“對于好的模式，跟進太晚就沒有機會。領(lǐng)先太多則容易成為‘先烈’，領(lǐng)先一步剛剛好。”然而，這個恰到好處的節(jié)拍卻沒有那么容易掌握。

踩錯節(jié)拍的百思買，更是投入重金，這也導(dǎo)致其在后續(xù)的經(jīng)營調(diào)整中積重難返。

“百思買剛進入中國時信心滿滿。從開店到人員配置再到辦公室裝修，配置都是非常高標(biāo)準(zhǔn)的，最終導(dǎo)致其成本控制沒做好。這一點，沃爾瑪、家樂福等外資超市做得就比較好。”上述人士表示。

糾結(jié)“雙品牌運作”

錯過時機的百思買，也缺少隨機應(yīng)變的靈活。

上述接近百思買的人士表示，百思買高層曾經(jīng)將中國市場比作一個梨：自主品牌是梨子的上半部分，主打中高端市場；五星電器主打平民化市場，是梨子的下半部分。但事實上，由于兩家企業(yè)沒有進行很好的整合，在業(yè)務(wù)層面也沒有形成合力。最終各行其是，“雙品牌戰(zhàn)略”也使得百思買總部無法將力量集中在一個拳頭上進行市場發(fā)力。

從2006~2011年，百思買在中國開出9家自有品牌門店。與此同時，作為百思買雙品牌運作的另一只“臂膀”，五星電器并沒有隨著百思買的投資而加速擴張。

從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，2006年百思買宣布并購以來，五星電器門店數(shù)增幅逐年下滑，2006、2007、2008三年門店數(shù)增幅分別為19%、9%、2.2%，2009年，五星電器增幅為0，而其主要的競爭對手國美、蘇寧在這幾年的平均增幅在30%以上。

“百思買并購以來，五星電器的開店速度放緩了而不是加快了。”家電專家劉步塵認為，規(guī)模效應(yīng)對于家電賣場至關(guān)重要，百思買在這幾年中錯過了很好的發(fā)展時機。

“雙品牌戰(zhàn)略”的糾結(jié)并沒有隨著自有品牌的退出而告終，反而愈演愈烈。

“2012年以后，百思買對五星電器的態(tài)度是‘管制大于扶持’。百思買在投入和支持的力度甚至不如從前。最明顯的表現(xiàn)就是在信息系統(tǒng)上的投入。零售業(yè)的信息系統(tǒng)要不斷升級改造以應(yīng)對新業(yè)務(wù)的需求。一種方式就是重新上更先進的比如SAP這樣的系統(tǒng)，另一種則是在原有的系統(tǒng)上面打補丁。而百思買則選擇了后者。”有知情人士表示，“此外，五星電器要做一些調(diào)整或者需要在預(yù)算之外投入的資金，則只能在完成百思買定下的業(yè)績指標(biāo)后，從盈余的部分資金里面抽取。”

這似乎也正折射了百思買對中國市場的興趣已經(jīng)淡漠，“回顧百思買中國歷程大致可分為這樣幾個階段：2006~2009年，剛剛進入中國，對中國市場信心十足；2010~2011年，水土不服，在關(guān)店中糾結(jié)、掙扎；2012年以后，對中國市場已經(jīng)失去興趣，觀望中前行。”上述人士告訴本報記者。

戰(zhàn)略保守

如果把退出中國市場看做“壯士斷腕”，那么此舉能夠解決百思買所面臨的全球市場的困頓嗎？

從全球角度，百思買也是處于收縮戰(zhàn)線的狀態(tài)。在關(guān)閉中國9家門店的同時，百思買關(guān)閉了土耳其的兩家門店；2011年底，百思買撤出英國市場；2013年，百思買在一則聲明中稱公司將出售其在歐洲合資企業(yè)中所持的50%股份給合作伙伴卡馮-維爾豪斯集團，后者是歐洲最大的移動電話零售商，百思買公司2008年與之共同創(chuàng)立百思買歐洲公司，在歐洲8個國家設(shè)立了門店。而在美國本土，受到亞馬遜、沃爾瑪以及一些新興渠道的沖擊，百思買的市場份額進一步被蠶食。

“百思買發(fā)源于美國中西部的明尼蘇達州，具有美資企業(yè)的保守和謹慎的基因。”中國家用電器商業(yè)協(xié)會副秘書長吳咸建對記者表示，“戰(zhàn)略上的保守使得它失去了很多機會。 

百思買的保守也導(dǎo)致了創(chuàng)新不足。“2004年我曾訪問過百思買總部，客觀來講，當(dāng)時它的門店設(shè)計、陳列和運營水平都是不錯的。不過，從現(xiàn)代零售業(yè)的理念和門店陳列來講，百思買缺乏趣味性和關(guān)聯(lián)銷售。具體來說，百思買會將同一尺寸的電視按照不同品牌陳列在一起，方便客戶對比選擇，這在當(dāng)時是不錯的辦法。但現(xiàn)在來講，百思買更應(yīng)該體現(xiàn)一種趣味和關(guān)聯(lián)的陳列方式。讓消費者有更多時間留在門店里，而不是買完東西就走。”家電業(yè)專家王二水表示。

另外，從商品數(shù)量來講，百思買也逐漸暴露出單一化的缺點。“百思買大賣場的SKU（庫存量單位）一般是幾萬種，但是在日本，一些家電賣場的SKU達到了20萬種。” 王二水說，“很多零售商都在進行創(chuàng)新，比如蘇寧的門店開始嘗試引進化妝品和美食，增加產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度。而百思買卻沒有多少改進。”

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