專訪閃電購?fù)跤郎何覀冊谛抟粭l前所未有的“路”

“很多人講你們是新零售這個(gè)大產(chǎn)業(yè)里面的領(lǐng)跑者，我說你高看我，我們就是修路的，這條路修好了之后，人工智能、自動(dòng)駕駛的車才能更好的開在我們的路上?！?/p>

——閃電購創(chuàng)始人兼CEO王永森

三年摸索直擊線下零售痛點(diǎn)閃電購創(chuàng)始人兼CEO王永森

2014年，在O2O興起之際，王永森離開阿里巴巴，開始了創(chuàng)業(yè)之路?！澳菚r(shí)電商行業(yè)已經(jīng)走得比較成熟，但更多是針對服裝、數(shù)碼、家電等耐用消費(fèi)品，對于消費(fèi)頻次更高的快速消費(fèi)品來說，這條路不太能走通?！币苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，使消費(fèi)者越來越少到實(shí)體店購物，而是更愿意在移動(dòng)端進(jìn)行消費(fèi)，那么這個(gè)時(shí)候，他們最希望的是商品能以最快的速度被送到他們手中，且享受到線下實(shí)體店該有的一切服務(wù)。

最早閃電購從滿足消費(fèi)者對快消品的即時(shí)需求切入，2014年到2016年，閃電購嘗試以深入全鏈條的重模式切入市場，流量獲取、供應(yīng)鏈、倉儲配送全部自營?！翱墒俏覀冎饾u發(fā)現(xiàn)，這個(gè)鏈條太復(fù)雜了，沒有誰能這么容易打通整個(gè)鏈條?！敝钡?016年，馬云提出了新零售思路，閃電購也找到了最合適的契機(jī)，開始了業(yè)務(wù)重組之路。

“改造線下實(shí)體零售店仍舊是我們的核心，但對象從街頭的夫妻老婆店，變成了零售百強(qiáng)中，年銷售額上百億的連鎖商超巨頭。為他們提供最適用的工具以及最強(qiáng)大的運(yùn)營能力，解決其普遍存在的用戶數(shù)減少問題?！眰鹘y(tǒng)企業(yè)在供應(yīng)鏈和門店服務(wù)上的優(yōu)勢，和閃電購在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、線上運(yùn)營方面的積累相結(jié)合，能發(fā)揮出更好的價(jià)值。

以閃電購的首個(gè)大型連鎖商超杭州聯(lián)華華商為例，這家年銷售在150億左右的傳統(tǒng)零售巨頭，很早就開始了線上化業(yè)務(wù)的探索，但過去僅僅在京東到家上做運(yùn)營，效率很難提升。而在和閃電購系統(tǒng)上線3個(gè)月后，平臺擴(kuò)展到了美團(tuán)外賣、餓了么、百度外賣，目前通過幾大外賣平臺，每個(gè)月能為20多萬線上消費(fèi)者，提供1小時(shí)的服務(wù)，月銷售額達(dá)到了近2000萬。

前三年的探索讓王永森及其團(tuán)隊(duì)擁有了兩三千萬的用戶數(shù)據(jù)，“因此，我們了解線上用戶的消費(fèi)習(xí)慣，清楚什么樣的活動(dòng)能與其契合?！痹绮汀⑽绮?、下午茶、夜宵；周末、工作日；寫字樓、社區(qū)……用戶在不同時(shí)間和場景上的消費(fèi)差異較大?！伴W電購把這些運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，都轉(zhuǎn)化成了具體的產(chǎn)品和工具，幫助一些過去傳統(tǒng)線下連鎖超市、賣場和便利店在線上運(yùn)營方面快速上手，這也是我們主要服務(wù)的客戶群體。”

對于傳統(tǒng)實(shí)體店的痛點(diǎn)，王永森分析到，第一，進(jìn)店用戶群體越來越少，實(shí)體店存量用戶不斷下降，且無法收集、運(yùn)營和服務(wù)移動(dòng)端用戶；第二，大型零售企業(yè)均擁有數(shù)百萬甚至數(shù)千萬會員，依靠他們自身傳統(tǒng)收集方式，難以了解會員個(gè)人信息，無法為會員提供個(gè)性化的購買方案。這種情況下，數(shù)據(jù)化的管理就顯得尤為重要，閃電購所做的就是為了解決用戶需求和商家供應(yīng)之間的精準(zhǔn)匹配問題。

幫助實(shí)體店解決獲客和效率問題

首先，閃電購幫助實(shí)體零售構(gòu)建一個(gè)線上全渠道的業(yè)務(wù)體系，走出做線上生意的第一步。用戶在線上的消費(fèi)是隨時(shí)隨地的，可能是在外賣平臺、B2C商城、微信、APP或者是社交社區(qū)的網(wǎng)站。閃電購?fù)ㄟ^一套線上中臺系統(tǒng)，幫助實(shí)體零售把原有的IT系統(tǒng)和線上渠道打通，快速覆蓋線上的所有流量渠道，包括外賣平臺、微信、電商等業(yè)務(wù)體系，并且實(shí)現(xiàn)一站式的管理，解決線上線下商品庫存不同步、多渠道對接管理效率低等問題。

以閃電購的客戶，國內(nèi)規(guī)模最大的連鎖便利店美宜佳為例，美宜佳有1萬1千多家便利店，想要將這些店在外賣平臺上線，如果沒有合適的工具，手工操作可能需要幾個(gè)月的時(shí)間，而通過閃電購，可以做到200家店的開店操作，8分鐘就能完成。

其次，幫助實(shí)體零售實(shí)現(xiàn)會員的在線化和全渠道會員管理，實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)的積累和盤活。實(shí)體零售企業(yè)都有龐大的線下用戶，但其實(shí)完全不了解自己的用戶，用戶離店之后就不知道他在哪里。閃電購?fù)ㄟ^APP定制和微信生態(tài)的建設(shè)，幫助實(shí)體零售把原有門店會員轉(zhuǎn)化為數(shù)字化會員，同時(shí)，也將線上交易數(shù)據(jù)沉淀下來，和原有的會員進(jìn)行身份識別、用戶畫像等處理，提供精準(zhǔn)的營銷和服務(wù)。

“我們用數(shù)據(jù)化的方式，幫助客戶標(biāo)識來自不同渠道的用戶，并且將所有消費(fèi)行為軌道放入統(tǒng)一的會員系統(tǒng)中，通過分析和整合，讓客戶清楚地知道三公里范圍內(nèi)其會員的分布以及消費(fèi)習(xí)慣?！蓖跤郎硎尽?/p>

對于會員的線上化，王永森提到其能為實(shí)體零售帶來極大價(jià)值。每個(gè)零售商背后有非常多的廠商、品牌商和促銷資源、活動(dòng)資源，對他們來說，如何將促銷信息精準(zhǔn)投放是他們的難點(diǎn)，傳統(tǒng)方式一般是通過人工無目的地發(fā)放優(yōu)惠券，而閃電購為客戶搭建的會員營銷系統(tǒng)，可以清楚地知曉會員消費(fèi)習(xí)慣，并將商品信息及時(shí)推送給相應(yīng)用戶。

“更重要的是，以往實(shí)體店的會員不穩(wěn)定，就像一個(gè)池子一樣，不斷在漏水漏魚，”王永森形象地比喻到，“現(xiàn)在，我們?yōu)橛脩籼峁┑氖侨罆T系統(tǒng)，通過全渠道引入會員，用技術(shù)和產(chǎn)品能力將其結(jié)構(gòu)化，是不斷填充池子的過程。”等到會員池子足夠大，再通過精準(zhǔn)化的營銷工具設(shè)計(jì)和開發(fā)，將會員貼上細(xì)分標(biāo)簽，下一步將商場的卡券、促銷資源、新品投放等精準(zhǔn)投放給會員?！斑@是分流的過程，大池子總歸要有小溪流，才能保證良好的生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

“一切不以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的新零售都是假的新零售”

盒馬鮮生和永輝超級物種的出現(xiàn)引領(lǐng)著新零售大軍往兩個(gè)模式上走，盒馬鮮生是一個(gè)新物種，是前所未有的形態(tài)，而永輝新物種則建立在傳統(tǒng)零售店的基礎(chǔ)，都在說明一個(gè)問題：零售業(yè)意識到需要變革了，以往的方式終究會被取代。這一切的基礎(chǔ)都是對數(shù)據(jù)的收集和處理，新零售是靠數(shù)據(jù)支撐的新型業(yè)態(tài)。

“新零售本質(zhì)是數(shù)據(jù)化運(yùn)營能力。”以盒馬鮮生為例，王永森認(rèn)為盒馬鮮生才是真正意義上的新零售，“盒馬鮮生本身是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈前端，極大程度降低了成本?！焙旭R鮮生通過自己的系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)測消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，通過算法精確分析周邊用戶。“所以盒馬鮮生才敢采購挪威三文魚、帝王蟹等高價(jià)海鮮，因?yàn)槠湎到y(tǒng)可以清楚一天的銷售量大概是什么狀況，不會出現(xiàn)過剩的狀況?！?/p>

“零售企業(yè)想要做到精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈，就必須要讓其用戶在線化、會員在線化、商品在線化，這樣才能真正提供精準(zhǔn)的服務(wù)?！?nbsp;

“我們在修路，一條人人走得通的路”

“我們核心團(tuán)隊(duì)都是從阿里出來的，在阿里做了快十年的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)，所以我們非常懂線上、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)以及運(yùn)營，我花了三年時(shí)間，去了解線下，發(fā)現(xiàn)線下零售的鏈條很復(fù)雜、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用水平很低。所以每個(gè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的技術(shù)服務(wù)業(yè)、技術(shù)企業(yè)、技術(shù)解決方案都需要理解線下，”王永森說到，“我們差不多花了三年的時(shí)間做這件事情，幾百號人，投入了幾個(gè)億才有了現(xiàn)在的閃電購?！?/p>

在過去一年，閃電購?fù)瓿闪藦?C業(yè)務(wù)到2B業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)和多家連鎖商超百強(qiáng)合作，在實(shí)體零售領(lǐng)域已經(jīng)有不小的知名度，業(yè)界一些人稱閃電購是新零售行業(yè)的領(lǐng)跑者，王永森謙虛地說到，“這是他們高看了，我們其實(shí)只是在修路，我們愿意做中國新零售底層的基礎(chǔ)設(shè)施。我們現(xiàn)在做的不是什么高大上的技術(shù)，未來大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿技術(shù)一定會在實(shí)體零售得到普遍的應(yīng)用，但在此之前，實(shí)體零售行業(yè)的在線化、數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)一定要打好?？涌油萃莸纳铰沸藓昧?，自動(dòng)駕駛的車才能跑得更好！”

依托于閃電購擁有強(qiáng)大信念的團(tuán)隊(duì)，王永森也堅(jiān)信他們的這條路會越來越順暢，越來越平坦?！靶蘼纷钪匾氖悄托模苍S五年，也許十年，但是我們堅(jiān)信長期堅(jiān)持就會有巨大價(jià)值。”維護(hù)這條路是修路者和行進(jìn)者共同的使命，只有這樣才能讓這條路發(fā)揮其最大價(jià)值，且存在時(shí)間更久遠(yuǎn)。

在阿里的工作經(jīng)歷也給了王永森極大的感觸，“學(xué)會從終局看事物，阿里教會我做事之前要想清楚這是否是產(chǎn)業(yè)未來十年要做的?！眲?chuàng)業(yè)是一個(gè)挑戰(zhàn)，王永森正帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)化、不斷成熟。

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