PINTEC品鈦魏偉：BtoBtoC，賦能成敗的三大原則

當(dāng)前，隨著科技創(chuàng)新發(fā)展和技術(shù)的不斷進步，金融行業(yè)對科技的采用不可避免地成為一種全球性趨勢和潮流。而傳統(tǒng)金融機構(gòu)對人工智能、量化金融、云計算、區(qū)塊鏈等為核心的金融科技持歡迎態(tài)度，以PINTEC品鈦為代表的BtoBtoC “賦能”企業(yè)形成了市場一股不容小覷的“新供給鏈”。

金融機構(gòu)需求的內(nèi)在邏輯決定從技術(shù)服務(wù)躍升至賦能是Fintech發(fā)展的大趨勢，而賦能究竟如何做?

記者采訪到PINTEC品鈦創(chuàng)始人兼CEO魏偉，對行業(yè)進行了抽絲剝繭的探討。我總結(jié)起來，F(xiàn)intech賦能要真正做下來，成為金融機構(gòu)的“新供給鏈”，必須遵循三大原則。

原則一：技術(shù)實務(wù)必須先流程后節(jié)點

這是賦能首要的、最直接的操作層面問題：相對于傳統(tǒng)技術(shù)服務(wù)做方案、提交方案，究竟要怎么著手、怎么一步步干下去，才算得上是新的客戶關(guān)系定位，才能解決金融機構(gòu)的需求痛點?

“第一改造你的信貸流程，第二你充分的搭出一套以數(shù)據(jù)和自動化為導(dǎo)向的決策系統(tǒng)”魏偉以PINTEC品鈦旗下智能信貸技術(shù)解決方案讀秒舉例表示。

面對C(客戶)的變化，金融機構(gòu)原本以人工和材料為核心的審批工作流程顯得落伍與低效，特別是在面對海量個人客戶時，這樣的流程顯然無法對接上一天幾十萬、幾百萬甚至上千萬筆的高度自動化的信貸決策。

于是，賦能金融機構(gòu)的過程必須從C出發(fā)，由后到前逐步改造信貸審批、授信、數(shù)據(jù)接入、場景……“捋順”符合新金融業(yè)務(wù)特征的信貸流程，然后匹配對應(yīng)的流程在各節(jié)點上構(gòu)建數(shù)據(jù)化，并相互鏈接成全自動化決策系統(tǒng)。

正如魏偉所說，“最終是整個業(yè)務(wù)的兩端的對接，場景流量端及金融機構(gòu)產(chǎn)品端，這兩個中間能對起來可能要十幾個環(huán)節(jié)，基本上每一個環(huán)節(jié)都要有設(shè)計。”

原則二：產(chǎn)品設(shè)定必須尋找到“定制與標(biāo)準化”的平衡

既然知道了業(yè)務(wù)的端口及中間的環(huán)節(jié)，賦能某種程度上應(yīng)該是可以標(biāo)準化的，越標(biāo)準化的產(chǎn)品，意味著越成本可控、可復(fù)制及規(guī)模化可能。

但同時，區(qū)別于微信這樣面對動輒幾億用戶的純C端產(chǎn)品，F(xiàn)intech賦能業(yè)務(wù)面向數(shù)量更少、業(yè)務(wù)對接更具體的B端客戶，定制化既有可能也有必要。

于是，基于賦能推出的產(chǎn)品必須找到“定制與標(biāo)準化”的平衡。對此，魏偉給出了“松耦合”的解決方案：

一方面，把金融賦能的技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品化，拆分成多個模塊，模塊內(nèi)做到標(biāo)準化，保持相對的獨立性，可以相對自由地“組裝”;另一方面，為了保證系統(tǒng)的整體性，用各類接口做“松耦合”——既相互聯(lián)系又不過分咬合導(dǎo)致牽一發(fā)動全身。

“接口化，模塊化，標(biāo)準化等等這些東西設(shè)計的好，那定制對你來說就是低成本的事情”，魏偉說。事實上，低成本的定制也為PINTEC實現(xiàn)了客戶的下沉，讓更多小型金融機構(gòu)可以享受到賦能型技術(shù)服務(wù)。

原則三：商業(yè)模式必須共贏且有持續(xù)動能

所謂商業(yè)模式，起于收費模式，但又不僅是收費模式。金融的賦能可以算得上是全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，既然不能像過去的技術(shù)服務(wù)1.0階段那樣按照合同系統(tǒng)交付收費走人，那么在技術(shù)收費層面必然要有新的玩法來替代。

魏偉說，與效果掛鉤的“創(chuàng)新風(fēng)險共擔(dān)”模式更加符合賦能型合作，制定某種雙方認可的付費方式。。

這種“玩法”的好處在于，技術(shù)供給方利益真正與金融機構(gòu)捆綁在一起，除了博得信任、建立長久合作關(guān)系，對于技術(shù)本身的不斷改進也是一種推動力量，“旱澇保收，持續(xù)優(yōu)化改進技術(shù)的動力是弱的”，魏偉表示。

不過，具體合作項目也不盡然一定要按照這種做法來，出于某些考慮金融機構(gòu)愿意主動以固定費用作報酬也不是不可以合作，只是需要PINTEC這樣的供給方積極性更強一些。

在創(chuàng)立PINTEC品鈦之前，魏偉曾在華為等以技術(shù)著稱的公司擔(dān)任高管。

魏偉將以前的金融技術(shù)輸出形容為“包工隊模式”——金融機構(gòu)了解且明確需要哪些技術(shù)外包，且有足夠的能力將技術(shù)系統(tǒng)順利運營。但這種模式只適合那些具備自主業(yè)務(wù)理解，對技術(shù)系統(tǒng)有清晰布局的大型金融機構(gòu)。這樣的技術(shù)輸出，系統(tǒng)交付即結(jié)束，對金融業(yè)務(wù)只有機械式執(zhí)行，被魏偉稱之為1.0階段的技術(shù)服務(wù)。

而在企業(yè)級金融技術(shù)服務(wù)的主陣地中小金融機構(gòu)這里，F(xiàn)intech企業(yè)能提供的高新技術(shù)服務(wù)是一種新的形態(tài)。金融機構(gòu)可能對他希望打造的智能信貸、智能投顧等產(chǎn)品并沒有全面深刻地了解，需要fintech企業(yè)一起將能力補足，通過賦能以達到1+1大于2的成效，例如金融機構(gòu)的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，技術(shù)賦能方的算法、客戶運營能力。

“系統(tǒng)交付是開始而不是結(jié)束，在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，合作不再是追求短期技術(shù)外包費用，而是以雙方長期訴求為準繩。”魏偉說。賦能對Fintech企業(yè)理解金融業(yè)務(wù)有了更高的要求，也改變了甲乙雙方按單做生意的客戶關(guān)系定位，合作理念走向真正的長遠協(xié)作。

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