滴滴快的合體：一些誤解和未明的真相

極客網(wǎng)3月5日（北京）在易到用車和滴滴打車那樁齊大非偶、不被看好的緋聞之后，滴滴和快的卻喜結(jié)秦晉之好了，“傷心”的易到隨即向商務(wù)部提出了舉報(bào)，而冷眼旁觀的神州專車也沒(méi)有送上祝福，這段堪比偶像劇的感情糾葛背后，所折射的是當(dāng)事企業(yè)很難向媒體傾吐的行業(yè)困惑和商業(yè)焦慮。

合并案宣布的這十多天以來(lái)，媒體對(duì)打車專車業(yè)務(wù)的未來(lái)格局已有很多解讀，但往往基于特定的預(yù)設(shè)立場(chǎng)，又因?yàn)槿狈?shù)據(jù)支撐，其實(shí)有諸多毫無(wú)根據(jù)的揣測(cè)。本文更多依據(jù)數(shù)據(jù)及商業(yè)邏輯來(lái)對(duì)此案進(jìn)行一些辨析。

追問(wèn)一：這樁交易的敏感與微妙處在哪？

對(duì)于滴滴和快的合并的消息很多人最初的感覺(jué)是震驚，因?yàn)榻灰字写嬖谝恍┱Ｉ虡I(yè)思維難以解釋的問(wèn)題，特別是還有易到用車的烏龍緋聞攪局，而真相的復(fù)雜則超出很多人的想象，這樁交易究其實(shí)質(zhì)是中國(guó)式公司治理、投資人商業(yè)謀劃的混合產(chǎn)物。

首先當(dāng)然是燒錢帶來(lái)的成本壓力。打車之戰(zhàn)的補(bǔ)貼高峰出現(xiàn)在2013年末，那是移動(dòng)支付快速成熟的關(guān)鍵時(shí)期，滴滴和快在最高峰時(shí)每天2000萬(wàn)美元的補(bǔ)貼即令錢多如山之騰訊和阿里也無(wú)法承受，亦如快的CEO呂傳偉所說(shuō)完全“不可持續(xù)”，2014年第一季度，騰訊已經(jīng)基本停止了對(duì)滴滴的資金支持，在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中快速失血的滴滴快的不僅令其創(chuàng)始團(tuán)體騎虎難下，雙方的財(cái)務(wù)投資人也陷入前所未有的困窘之中，合并只是一種本能的自救。

合并的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力是資本層面的。在高速迭代的資本模式下，新一輪融資已達(dá)7億美元的滴滴和快的面臨著與Uber一樣的問(wèn)題：以他們的燒錢速度，再想通過(guò)融資擴(kuò)張已經(jīng)非常困難，高估值本身就是一把雙刃劍，尤其是存在強(qiáng)大競(jìng)品、政策未明的情況下，因此無(wú)論是Uber還是滴滴快的，勢(shì)必都會(huì)在2015年完成IPO，如果兩家公司繼續(xù)惡性競(jìng)爭(zhēng)，既不符合投資人的利益，也會(huì)使融資風(fēng)險(xiǎn)大增。快的打車曾經(jīng)吸納了一嗨租車的2500萬(wàn)美元投資，作為回應(yīng)，滴滴的程維曾經(jīng)與神州租車有過(guò)接觸，后者上市后荷包充盈，但因?yàn)檎j釀自己的專車品牌——神州專車，所以雙方的會(huì)談無(wú)疾而終。

事實(shí)上滴滴和快的秘密籌劃合并已有數(shù)月之久，但在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和大多數(shù)投資方達(dá)成共識(shí)的情況下，合并卻遭到阿里方面的頑強(qiáng)阻撓。由于擔(dān)心掌握微信支付入口的騰訊在這次交易中獲利更多，阿里一度對(duì)這樁交易有行使否決權(quán)的沖動(dòng)。于是為人作嫁的易到用車適時(shí)出現(xiàn)了，并在這樁交易里扮演了一個(gè)頗為戲劇化的角色，滴滴通過(guò)放出與易到合并的“內(nèi)幕消息”，變相對(duì)阿里施壓，至少?gòu)慕Y(jié)果看，這個(gè)中國(guó)式權(quán)謀還是相當(dāng)成功的，無(wú)端入局的易到當(dāng)然不肯配合，CEO周航在微信中直斥一切都是“胡說(shuō)八道”，甚至向商務(wù)部發(fā)起了反壟斷舉報(bào)。

在公司治理上，滴滴和快的合并案使用了少見(jiàn)的Co-Ceo二元化共享權(quán)力結(jié)構(gòu)，新公司對(duì)此給出的解釋是有利于避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，又保留了兩家公司的優(yōu)良基因，未來(lái)仍然可以平行而獨(dú)立的開(kāi)展業(yè)務(wù)，這純粹是一個(gè)天真的謊言。二元化權(quán)力體制過(guò)去和將來(lái)在中國(guó)都不太可能取得成功，即使在古希臘的斯巴達(dá)，二王制也是有明確分工的，共和時(shí)期的羅馬執(zhí)政官可以有多人，雖然權(quán)力很大，但任期極短，在特殊時(shí)期，元老院仍會(huì)提名有無(wú)限權(quán)力的“迪克推多”。中國(guó)創(chuàng)業(yè)型公司需要的是不打折扣的執(zhí)行力，Co-Ceo的松散化管理只能是自取滅亡。盡管合并之后滴滴和快的都一再?gòu)?qiáng)調(diào)雙方的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)留任，但事實(shí)是以呂傳偉為代表的快的團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)退出，新公司的所謂辟謠更像是為了穩(wěn)定軍心而許下的善意謊言。

在這樁交易中，騰訊和阿里最先完成了角色轉(zhuǎn)換，他們的身份已從戰(zhàn)略投資者轉(zhuǎn)型為普通的財(cái)務(wù)投資人，雖然“二馬”都在第一時(shí)間對(duì)新公司送上了祝福，但對(duì)公司的重要決策不再享有否決權(quán)，這可以讓程維不再糾結(jié)于兩大金主的恩怨情仇，獨(dú)立自主地開(kāi)展業(yè)務(wù)，但很大程度上也意味著曾經(jīng)讓滴滴和快的賴以成功的那種輸血式支持將趨于弱化。

其次，新公司的控制權(quán)眾所周知轉(zhuǎn)入了滴滴系手中，但整個(gè)交易中刻意留連于聚光燈下的柳青與低調(diào)謹(jǐn)慎的程維，未來(lái)的權(quán)力分配與平衡還待觀察。

追問(wèn)二：滴滴快的合并后到底有多可怕？

從表面看，大多數(shù)人普遍認(rèn)為滴滴和快的的合并將使中國(guó)出行市場(chǎng)誕生一個(gè)前所未有的巨無(wú)霸，新公司的市場(chǎng)份額似乎也證實(shí)了這一點(diǎn)，但真相并非如此簡(jiǎn)單。雖然出行創(chuàng)新是科技圈的熱門話題，但這一行的很多內(nèi)部情況仍不為外人所知，諸如滴滴、快的、易到甚至Uber都不是上市公司，并沒(méi)有義務(wù)公布他們的運(yùn)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這也使得外間的浮議如霧里看花，很多撓不到癢處。

首先，Uber的情況完全不足以作為參考，因?yàn)橹袊?guó)和美國(guó)是兩個(gè)截然不同的市場(chǎng)。2013年，Uber已能做到1070萬(wàn)美元的單日收入，另遑論在美國(guó)這樣的成熟市場(chǎng)，Uber可以在毛收入中提取約20%作為凈營(yíng)收，反觀國(guó)內(nèi)，由于出行體驗(yàn)不成熟，滴滴們不得不逆向復(fù)制Uber模式，先進(jìn)入相對(duì)成熟的打車市場(chǎng)，導(dǎo)致切入專車服務(wù)的時(shí)機(jī)過(guò)晚，再加上騰訊和阿里的推波助瀾，使得惡性競(jìng)爭(zhēng)成為常態(tài)，燒錢式補(bǔ)貼這種不正常的商業(yè)行為則長(zhǎng)期存在。Uber的移動(dòng)支付一直是用信用卡來(lái)完成，后來(lái)才增加Paypal這樣的三方支付平臺(tái)，而滴滴和快的主要是依賴微信和支付寶，乘客付給司機(jī)的車費(fèi)很難被認(rèn)定是滴滴和快的們的營(yíng)業(yè)收入，在兩家公司合計(jì)占有打車市場(chǎng)99.8%份額的情況下，這也是他們敢于不把合并案報(bào)請(qǐng)商務(wù)部的信心所在。

我們?cè)谶@里披露一些數(shù)據(jù)，可以約略勾勒出這個(gè)行業(yè)的一些情況：

滴滴和快的的收入究竟是多少？準(zhǔn)確數(shù)字令人震驚，2014年兩家公司的合計(jì)收入只有2500萬(wàn)美元左右，差不多也就是Uber兩天的收入，如果橫向?qū)Ρ绕囎赓U公司，如神州租車的年?duì)I收在6億美元以上，小得多的一嗨租車也有1億美元。在滴滴和快的這種可憐的營(yíng)收規(guī)模上，去討論諸如壟斷這樣的問(wèn)題，無(wú)疑略帶諷刺意義。如果僅以專車業(yè)務(wù)而論，一號(hào)專車平均每天的訂單量在6—8萬(wàn)左右，滴滴專車略多為8—10萬(wàn)，其中來(lái)自北京的訂單大約占到10—15%，但系統(tǒng)派單的成功率不到40%，且絕大部分是由無(wú)法滿足的打車業(yè)務(wù)導(dǎo)入，單均金額集中在50—80元區(qū)間，以2014年11月為例，一號(hào)專車當(dāng)月下單總?cè)藬?shù)為23.2萬(wàn)人，其中新增會(huì)員有18.8萬(wàn)人，說(shuō)明專車業(yè)務(wù)目前非常依賴新客推廣和打車業(yè)務(wù)的導(dǎo)流，由于拼補(bǔ)貼的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，下單用戶的留存率并不理想，5個(gè)月后的留存率不到40%。

好消息是專車用戶的月均訂單量是增長(zhǎng)的，一號(hào)專車單個(gè)用戶的月均訂單量在整個(gè)2014年都是持續(xù)增長(zhǎng)的，雖然增長(zhǎng)的幅度不大，從1月的2.37單提升到12月的3.75單。再?gòu)闹Ц斗绞缴峡?，專車被證明是一項(xiàng)高頻的剛需服務(wù)，具體表現(xiàn)是愿意綁定信用卡并樂(lè)于充值的用戶逐漸增多，一號(hào)專車的數(shù)據(jù)是2014年11月充值的人數(shù)就達(dá)1.4萬(wàn)人，充值總金額近400萬(wàn)，人均充值金額近300元，這也是神州專車剛剛上線，就啟動(dòng)大規(guī)模充值返利活動(dòng)的根本原因。

不過(guò)數(shù)據(jù)同時(shí)也反映，滴滴和快的以私車為核心的專車服務(wù)存在明顯瓶頸，2014年7月，快的推出一號(hào)專車之后，一直在大力擴(kuò)展車源，這與滴滴專車的作法如出一轍，但擴(kuò)充的速度遠(yuǎn)不如人意。截至2014年底，一號(hào)專車在北京僅有400余臺(tái)車輛，全國(guó)注冊(cè)的司機(jī)總數(shù)亦不超過(guò)1.5萬(wàn)人，以這個(gè)數(shù)字再匹配訂單量，可以約略算出平均每個(gè)司機(jī)的日單量在5-7單左右，對(duì)比快的打車一個(gè)月3500萬(wàn)的訂單量，可謂九牛一毛。

數(shù)據(jù)只是印證了一個(gè)基本事實(shí)，滴滴和快的在業(yè)務(wù)層面遠(yuǎn)沒(méi)有人們想象的那樣成功，在專車這個(gè)全新的市場(chǎng)，他們也只是剛剛起步，日均訂單量大致相當(dāng)于易到用車，毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，2015年1月上線的神州專車的訂單量也已逼近這個(gè)水平。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將更聚焦于規(guī)模，整合后的滴滴快的將用盡一切辦法將優(yōu)質(zhì)用戶從虧損的打車業(yè)務(wù)輸出到專車服務(wù)，而神州租車將把原有的短租自駕客戶輸出到神州專車，這個(gè)輸出和轉(zhuǎn)換過(guò)程對(duì)幾家企業(yè)來(lái)說(shuō)都可謂生死攸關(guān)。

追問(wèn)三：新專車之爭(zhēng)格局？

今年對(duì)于所有出行創(chuàng)新企業(yè)來(lái)說(shuō)都是決定性的，可靠消息顯示，Uber與滴滴快的合并后的新公司都將在今年IPO，但事實(shí)證明，打車應(yīng)用在中國(guó)不可能成為一個(gè)有效的商業(yè)模式，出租車作為公共交通的組成部分，有著特殊的行業(yè)門檻和準(zhǔn)入機(jī)制，盡管改革的呼聲不斷增長(zhǎng)，也有輿論的有力支持，要在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中攫取利潤(rùn)仍是一個(gè)極不現(xiàn)實(shí)的商業(yè)訴求。

滴滴和快的轉(zhuǎn)型專車服務(wù)是大勢(shì)所趨，但模式上存在政策和法律風(fēng)險(xiǎn)，盡管兩家公司曾多次宣稱100%與租賃公司合作，但事實(shí)上絕大部分中小租車公司也都是依賴私車掛靠的，資質(zhì)問(wèn)題并不能單純依靠與租車公司的一紙合約而解決。租賃牌照特別是一線城市的租賃牌照掌握在如神州租車這樣的大型租車公司手中，神州租車僅在北京就擁有約1.3萬(wàn)張牌照，這有助于理解為什么一號(hào)專車經(jīng)歷了半年的運(yùn)營(yíng)，在北京仍然只有400余臺(tái)車輛，而上線不到一月的神州專車僅在北京就坐擁4000多臺(tái)運(yùn)營(yíng)車輛。指望法律政策在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)放私家車運(yùn)營(yíng)是天方夜譚，因?yàn)檫@在任何國(guó)家都沒(méi)有先例，強(qiáng)如Uber在歐美也遇到了前所未有的阻力。

專車服務(wù)另一個(gè)必須解決的問(wèn)題是虧損，沒(méi)有任何一個(gè)正常的商業(yè)模式可以躺在創(chuàng)新光環(huán)背后卻經(jīng)歷著無(wú)休止的虧損，在騰訊和阿里這樣的戰(zhàn)略投資人退位之后，滴滴快的將不得不認(rèn)真考慮贏利問(wèn)題，他們過(guò)往那種創(chuàng)造大規(guī)?，F(xiàn)金流卻不斷失血的模式已到末路。

以較早進(jìn)入專車服務(wù)的易到用車為例，除了短時(shí)間失敗的運(yùn)營(yíng)打車小秘之外，它一直聚焦于更為賺錢的專車業(yè)務(wù)，但仍然承受了長(zhǎng)時(shí)間的虧損，且看不到任何扭轉(zhuǎn)的跡象。在整個(gè)2013年，易到用車平均每月的虧損都在200萬(wàn)元以上，12月單月虧損甚至突破了1000萬(wàn)，全年的虧損合計(jì)達(dá)到5800多萬(wàn)，2014年平均每月的虧損更是上升到了1000萬(wàn)元以上，原因主要是服務(wù)成本過(guò)高和無(wú)節(jié)制的廣告投放，按照任何正常的商業(yè)理論，這樣的公司都很難維持了。

如何實(shí)現(xiàn)贏利對(duì)專車公司是一個(gè)重要課題，特別是當(dāng)公司面臨IPO的關(guān)鍵時(shí)刻，滴滴快的在合并之后逐步剝離打車業(yè)務(wù)以尋求止血是可以斷言的，原來(lái)依托百度專車提供入口的易到用車則會(huì)因?yàn)榘俣韧顿YUber存在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，特別是被動(dòng)充當(dāng)了滴滴向快的施壓的工具后，至于AA租車這樣的公司，由于規(guī)模太小暫時(shí)還沒(méi)有討論的價(jià)值。

比較有利的反而是后起的神州專車，因其主營(yíng)業(yè)務(wù)神州租車已經(jīng)上市，且向資本市場(chǎng)定向募集了5億美元用于拓展專車業(yè)務(wù)，資金不虞匱乏，又因?yàn)槭褂米杂熊囕v提供服務(wù)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得以大大稀釋，可以專注于服務(wù)體驗(yàn)的改善和提升。當(dāng)然，行業(yè)中還有類似的后來(lái)者，如春節(jié)期間上線的一嗨接送。2015年的專車競(jìng)爭(zhēng)可能呈現(xiàn)滴滴模式VS租車公司的態(tài)勢(shì)。

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