以虧損換基礎設施：為什么美團“虧得值”？

文/新媒體磚家 砍柴網(wǎng)

近段時間，關(guān)于美團上市的消息引發(fā)了人們的廣泛關(guān)注，就在6月25日上午，港交所網(wǎng)站上也掛出了美團遞交的招股書。然而與此同時，市面上有些許關(guān)于美團的質(zhì)疑聲也是不絕入耳，一些人一直以虧損為理由對美團加以指責。事實上，這些人只看其表，卻忽略了其里，美團的虧損其實是種高明的虧損，美團在持續(xù)虧損的背后其實是在下盤相當大的棋。

放長線釣大魚：夯實“起飛”地基才是長久之策

美團一直在虧損這是個事實，但這真的可以成為批評美團的理由嗎?

根據(jù)港交所網(wǎng)站掛出的美團招股書顯示，從2015年到2017年，美團點評的調(diào)整后凈利潤分別為-59億元，-54億元，-28億元，這也說明了，美團雖然在虧損，但是虧損在逐漸收窄。

與此同時，在收益方面2015年、2016年、2017年，美團經(jīng)營收入分別為40億、130億、339億，增長率為223%和160%。不難發(fā)現(xiàn)，與虧損相比，美團在營收方面的增長速度則更要亮眼一些，而且就虧損而言其實也稱不上巨額虧損。

那么美團為什么會虧損呢?我們不妨看看美團的業(yè)務規(guī)模。

如今的美團并不只是我們印象更深刻的外賣平臺、或者團購平臺，過幾年的擴張，美團的業(yè)務已經(jīng)涉足到了酒旅、打車、共享單車，成為真正具有全面意義的生活服務平臺，從各個板塊的經(jīng)營情況來看，各項業(yè)務也實現(xiàn)了齊頭并進。可以說美團的各項業(yè)務數(shù)據(jù)都非常華麗，盈利本身不是什么問題，如果說美團在急速擴張中賺到了錢，那么它已經(jīng)把賺到的錢都用到了業(yè)務發(fā)展、價格戰(zhàn)、市場擴張及資本性支出上了。

那么美團為什么一直隱忍著不盈利，而是把錢都用在擴張上呢?在筆者看來，這些布局其實都是為今后更好發(fā)展打下堅實的基礎設施。

商業(yè)的本質(zhì)是價值創(chuàng)造，縱觀當前各個領域的巨頭或者獨角獸，它們的崛起無一不是有著強悍的基礎設施。例如京東的崛起，離不開倉儲、物流等基礎設施的搭建;家電下鄉(xiāng)、農(nóng)村電商的興起，離不開物流基礎設施的完善;還有眼前非?；馃岬臒o人車，無人車的落地也需要智能道路基礎設施的建設，需要搭建一個為汽車與交通信息之間提供互動平臺的全新系統(tǒng)。

而美團其實也是如此，美團在定位上是覆蓋消費者生命周期價值的一站式平臺，既然要覆蓋，那就不是簡單的外賣和團購就能實現(xiàn)的。

吃、喝、行、住是人的剛需，同時也是美團業(yè)務的擴張方向。民以食為天，吃是核心，也是用戶最具剛型的需求，因此美團得以在團購以及外賣時期美團積累了大量去中心化的線下商家和用戶群體，這些線下流量場景可以隨時吸引用戶到美團平臺上，然后圍繞用戶生活場景進行服務品類的擴張，搭建好了基礎設施，從而能夠更好地為用戶提供綜合性的解決方案，因此美團的各項業(yè)務之間有著明顯的“聯(lián)系性”。

由此可見，王興真的能沉得住氣，在可以短期贏利和擴大業(yè)務發(fā)展的十字路口上，他選擇去投入到更有上升空間的業(yè)務。美團在做的，其實是對基礎價值鏈條重構(gòu)的創(chuàng)新，構(gòu)建了獨特的價值體系，將原來各自分散割裂的版塊進行了拼接。隨著這一基礎架構(gòu)發(fā)生變化，整個產(chǎn)業(yè)也因此發(fā)生了巨大改變。而且，“重模式”，壁壘厚，護城河深，很難被超越，就目前來看美團所構(gòu)建的“基礎設施”價值已經(jīng)得以凸顯。

迎合智能商業(yè)時代趨勢：把握用戶閉環(huán)場景數(shù)據(jù)

從外賣、團購到酒旅、出行，美團已經(jīng)完成大量底層基礎設施的建設，已經(jīng)有足夠的實力從創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)向獲得價值的階段。

一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)之間競爭的實質(zhì)其實就是對用戶流量的爭奪，這一時期用戶最明顯的特征就是時間更加碎片化，也更稀缺。在這樣的背景下，用戶的獲取成本和用戶本身在判斷是否使用一款產(chǎn)品時的遷移成本也會更高。

美團將自己定位成生活服務電商，在此我們不妨參考一下電商領域的發(fā)展情況來判斷美團的商業(yè)版圖價值。

如今的電商領域，在擠出效應下，垂直電商的日子可謂是越來越不好過，一站式電商平臺越來越強，用戶更加集中，因為真正可以提供一站式服務的電商平臺更適應用戶的行為特征，核心流量渠道將越來越集中到少數(shù)巨頭級產(chǎn)品之上。流量也會越來越昂貴。

如此看來，單一功能性平臺逐漸有了曾經(jīng)工具產(chǎn)品的屬性，在過去相當一段時間內(nèi)，“工具已死”的說法充斥在創(chuàng)投圈。“呼之即來揮之即去”，“用完即走”。核心產(chǎn)品被定義被工具屬性，那么遲早會被淘汰或者取代。

如今，提供單一生活服務類平臺免不了走向垂直電商、工具類產(chǎn)品的老路，要想活下去就必須拓展邊界。

不難發(fā)現(xiàn)，美團對此似乎有著極為清晰的認識。如今雖說美團在外賣與餓了嗎競爭，在住宿與飛豬等平臺競爭，但在未來就相當于聚美、唯品會與阿里、京東在服裝、化妝品方面競爭，“小而美”逐漸就會成長為“瘦如柴”，當當網(wǎng)被賣就是一個很好的證明，一度被冠以“中國亞馬遜”的當當在應該選擇擴張的時候沒有抓住機會。而且用戶是不會花費過多心思在只能滿足一種需求的平臺上的，既然打車、點外賣、住宿、團購等生活中的高頻需求能夠用一個APP解決，為什么要下載六七個APP呢?

單一的服務確實沒什么大的壁壘，但一整套服務矩陣往往有著很深的護城河。

另一方面，大數(shù)據(jù)對于未來商業(yè)活動的價值溢于言表，對未來的預測功能是目前業(yè)界對大數(shù)據(jù)最看重的價值之一，這將為企業(yè)商業(yè)活動提供科學的指導性意見。具體包括提升業(yè)務、降低運營成本、精細化運營，而數(shù)據(jù)的獲得則需要搶占場景。

然而不得不說的是，只有真正能夠形成用戶更清晰畫像的大數(shù)據(jù)才具備價值，尤其是生活服務市場的場景更為復雜多元，而且用戶涉及吃喝玩樂的消費動作具有很強的慣性，往往會在多個消費場景之中連續(xù)跳轉(zhuǎn)，只有真正具備連貫性的數(shù)據(jù)分析才能得到更清晰地畫像。

而美團各項業(yè)務其實駐扎在用戶生活中相互聯(lián)系的各個場景中，各個小場景組合在一起逐漸形成了一完整的用戶生活場景，從而在洞察用戶需求方面更加精準，這比碎片化的場景數(shù)據(jù)更有價值，這在未來勢必將會為其帶來巨大的商業(yè)價值，對各個板塊的業(yè)務都會進行建設性的大數(shù)據(jù)指導，這也是美團各個板塊對手所不具備的優(yōu)勢。

喬布斯向左，貝佐斯向右：王興的折中平衡術(shù)

通過前面的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，美團不是不盈利，而是王興一直在做他認為的更重要的事，那么在戰(zhàn)略定位上，美團的這套生活服務“組合拳”到底屬于生態(tài)型還是平臺型?在此我們不妨參考一下這兩個定位的代表性企業(yè)。

蘋果手機全球聞名，在很長一段時間內(nèi)蘋果更是被稱作創(chuàng)新的代名詞，但事實上，蘋果是一家典型的生態(tài)型公司，手機硬件是一方面，但手機需要的軟件和技術(shù)是自己的，元器件也是自己開發(fā)采購，銷售也是自己的，自建的App Store營收超過谷歌應用商店90%，從2008年發(fā)布以來，蘋果App Store現(xiàn)已上線逾150萬個App，在這期間，用戶在蘋果應用商城內(nèi)的下載量已累計超過1000億次。整個一系列產(chǎn)業(yè)都是蘋果自己的，屬于典型的生態(tài)型企業(yè)。

除此之外，國內(nèi)的小米、華為也講究生態(tài)，自建一整套正能硬件產(chǎn)品生態(tài)。而美團的各項業(yè)務也是自己逐步建立起來的，從最早的外賣、團購，積累資源，然后以此為本錢逐步擴張到更高的維度，各個板塊是美團通過“自建+投資”的方式建立起陣容強大的生活產(chǎn)品矩陣，各個生態(tài)相互扶持、聯(lián)系、導流，與蘋果的生態(tài)系列有著異曲同工之處，說明美團似乎也是生態(tài)型企業(yè)。

然而與此同時，不少人將美團與亞馬遜進行對比，不得不說，這二者也確實有不少相似的地方。

亞馬遜是典型的平臺型，是雙邊市場，一邊是各大品牌商，一邊是用戶，它不需要生產(chǎn)，打造的是以用戶為中心的服務型企業(yè)，提供的是平臺。而且一直以來，亞馬遜的經(jīng)營效率非常高效，但卻強忍自己賺錢的欲望，不斷的擴張自己的邊界，進入并顛覆一個又一個的行業(yè)，也早已超越了零售的范疇，是家綜合服務提供商。

如此看來，無論是其平臺型的發(fā)展模式，還是引人虧損的經(jīng)歷，這又與美團有著極其相似的地方，在高效率、大規(guī)模的基礎上維持低毛利。

通過比較，我們對美團的戰(zhàn)略形態(tài)有了清楚的認識，王興學習了喬布斯和貝佐斯這兩大商業(yè)奇才的精髓，在兼?zhèn)涮O果生態(tài)思維以及亞馬遜平臺擴張思維的基礎上，創(chuàng)造了又一新的價值體系，不難看出，王興的“折中衡術(shù)”更迎合當前用戶的特征和需求，以及未來的發(fā)展走向，具備廣闊的想象空間。

就目前來看，隨著“撞鐘”的臨近，或許美團持續(xù)的價值創(chuàng)造階段或許可以告一段落，養(yǎng)了多年的奶牛也終于可以擠了，美團的“生態(tài)+平臺”體系接下來勢必將進行大面積的價值收割，真正步入發(fā)展的快車道。

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