傅盛：一家公司CEO該干什么？

從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。

不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經(jīng)典戰(zhàn)役說起。

解放前夕有一個三大戰(zhàn)役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認為：經(jīng)過兩次戰(zhàn)役以后，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰(zhàn)爭兵力的地方，只要打一場大戰(zhàn)，解放全東北，進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最后進軍關內(nèi)。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰(zhàn)斗。

我反復想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統(tǒng)帥，你有沒有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”,去找到這個點，把目標樹立起來，然后竭盡全力去打，這點非常重要。

再來看另一場戰(zhàn)役。

二戰(zhàn)時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”.因為一個軍隊的戰(zhàn)爭，即使這個高級將領在戰(zhàn)爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%.當時希特勒說了一句話：蘇聯(lián)是“沒有獅子的鋼鐵巨人”,就是懦弱的鋼鐵巨人。

之后，當?shù)聡吞K聯(lián)打起來的時候，由于大部分集團軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰(zhàn)斗英雄。有一個戰(zhàn)斗英雄是團長，一年之內(nèi)連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關系，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進軍那么快，除了蘇聯(lián)沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰(zhàn)略目標有非常大的關系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”.有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實，我們不過是用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。

回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。

它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標，然后才能去求勝。

“目標”要極簡，要聚焦

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎么辦？

首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以后，圍繞這個目標規(guī)劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然后把目標樹立起來。

死磕“路徑”,層層剝筍

很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”.我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現(xiàn)在這樣；因為以前改成什么，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據(jù)目標來的，是根據(jù)以往習慣來的，這是沒有目標的表現(xiàn)。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個搶票。事實上，我們就應該繼續(xù)圍繞搶票，打一場居高臨下的戰(zhàn)爭。然而，不管PC獵豹還是手機獵豹，貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟件，為什么沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺沖擊。

想清楚目標之后，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時，獵豹清理大師這款產(chǎn)品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。

這是為什么？我覺得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現(xiàn)目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節(jié)點在哪，說明你花的時間還不夠。

比如金山手機助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標下面又有各個子項目，然后又能分解出很多個子目標，每個子目標解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，并最終把它確立為一個目標。

順著目標，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之后，你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎么把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數(shù)，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”,無以復加

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶。

國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒有在國內(nèi)推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。

當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反復思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質(zhì)就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰(zhàn)場”.我們可以在“東北戰(zhàn)場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優(yōu)勢的局部戰(zhàn)場，最后實現(xiàn)徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以后，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化，最終集中到一個核心點--“清理”.

順著“清理”這個目標點，我們梳理出了幾條關鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內(nèi)存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產(chǎn)品能被這樣“三投”--投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業(yè)務。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最后大家都會知道這件事是對的。

過去一年中，獵豹清理大師在各條戰(zhàn)線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變?nèi)澜纭５乙獑枺哼@么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”.而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機會趕超，因為已經(jīng)沒辦法再超越了。

我經(jīng)常在內(nèi)部會議上講這個例子。

那些沒有經(jīng)歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經(jīng)歷過生死存亡的戰(zhàn)爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學習所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。

我認為，管理的本質(zhì)就是樹立一個核心的業(yè)務，讓這個業(yè)務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務井井有條。

今天，整個互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。

中國有一個成語叫“迎刃而解”,一定要反復思考這個詞。

什么是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這么長的篇幅談這些，就是因為我在管理業(yè)務的時候，反復使用這個原則--“目標、路徑、資源”,這是管理的三段論。

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