聯(lián)想文化之病的五大癥狀

我根據(jù)采訪所得，總結(jié)出關(guān)于聯(lián)想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業(yè)文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的“精神病”.

五大癥狀

聯(lián)想“精神病”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。

癥狀一：驕傲和自以為是

這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習(xí)慣，對不同的觀點不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認失敗或出錯。

曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術(shù)語，動輒就言‘我們要給中國人提供……生活',促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴重的“自戀情結(jié)”,因為聯(lián)想所津津樂道的很多東西其實是用戶一點都不關(guān)心的。

知情人士認為，這位新員工的話的確反映了聯(lián)想文化的一部分特征。據(jù)說后來楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍。”

一位不愿透露姓名的聯(lián)想管理干部認為，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機的目標定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，主要便是因為有關(guān)人士認為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機領(lǐng)域成功，二者沒什么不同，他們還宣稱要開辟一條手機營銷的全新道路。

結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。

2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點：一是“對市場預(yù)期偏于樂觀，致使目標定的太高”,二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”,三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”,“對復(fù)雜性估計不足”.

癥狀二：缺乏危機意識

危機意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的意識，它建立在這樣一個基礎(chǔ)認識上：隨著時間的推移，今天的優(yōu)勢可能會在明天消失甚至變?yōu)榱觿?，環(huán)境中任何一點變化都可能在未來的某個時刻對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此必須隨時準備對可能發(fā)生的變化做出反應(yīng)。

“在IT業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場或用戶的任何一點變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕。”一位IT業(yè)資深人士這樣認為。

過去，聯(lián)想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，聯(lián)想“斯巴達克方陣”更是創(chuàng)下了無往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識：聯(lián)想沒有過不去的坎！因此會產(chǎn)生松懈和過于樂觀的情緒。

結(jié)果，聯(lián)想在全球IT業(yè)開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標定得很高；而當(dāng)2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務(wù)時，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開始大家都不愿接受這個現(xiàn)實，可能包括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。

即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴峻挑戰(zhàn)時，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠遠高于其他競爭對手，并且把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的暫時情況。

對聯(lián)想缺乏危機意識這一事實，楊元慶也肯定早有察覺。早在2001年，他就在大會上講道：“我們的員工看到的是聯(lián)想每個月、每個季度、每年都在持續(xù)地高速增長，聽到的是一次又一次提前超額完成任務(wù)的捷報。在我們的成績被別人津津樂道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了怎么辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢怎么辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機意識，是否具備了危機到來之后的心理素質(zhì)？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機！”

要使這種意識深入聯(lián)想，無疑于再造一個聯(lián)想。（搜索微信公眾號“投黑馬”專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺 ）但對聯(lián)想而言，“如果不形成這種危機意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士這樣認為。

癥狀三：執(zhí)行乏力

過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。

關(guān)于執(zhí)行力不夠的最新的兩個事例，是聯(lián)想對其屬下的FM365網(wǎng)站的處理和對換標計劃的執(zhí)行。2003年底到2004年初不短的一段時間里，打開FM365的網(wǎng)頁，已經(jīng)不是聯(lián)想原來的內(nèi)容，而變成了一家名叫265的書簽式導(dǎo)航網(wǎng)站的頁面。那段時間，聯(lián)想注冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。

但聯(lián)想并沒有就此給原有的消費者一個交代，尤其是那些免費郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯(lián)想的一貫作風(fēng)。此事一度媒體炒作的沸沸揚揚。有分析人士認為，F(xiàn)M365的問題很可能是相關(guān)負責(zé)人員的疏忽或?qū)H域名管理的相關(guān)規(guī)則不了解造成的，這恰恰說明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問題，以至于使執(zhí)行走形。

另外一個例子是關(guān)于聯(lián)想換標的。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯(lián)想正式發(fā)布了新標“Lenovo”.不幸的是換標行動開始的時候，正好碰上了“非典”,很多原來的計劃無法實施了，但聯(lián)想此后似乎并沒有采取其他補救措施，結(jié)果原本應(yīng)該是轟轟烈烈的宣傳推廣運動最后只以一些簡單的廣告草草了事，以至于不少人至今也鬧不清聯(lián)想的新標到底是“Lenovo”還是“Lenova”.這也與聯(lián)想以往做市場時的“徹底”精神顯然不合。

提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認，“現(xiàn)實的情況可能是，因為發(fā)展速度太快，很多需要強調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”.

癥狀四：官僚主義盛行

“說到做到”和“雷厲風(fēng)行”曾是柳傳志時代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風(fēng)格。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場上的成功后，它的步子似乎越來越“老邁”,官僚主義也產(chǎn)生了。

“聯(lián)想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯誤就被認為是功德圓滿，而如果你學(xué)會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風(fēng)光！”一位聯(lián)想員工在接受我采訪時這樣對記者說。

這位員工所說的太極拳正是官僚主義的最高“境界”,它主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。

據(jù)說，在聯(lián)想有一個很經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經(jīng)過了多少人多少關(guān)，當(dāng)最后終于搞定時，他發(fā)現(xiàn)，箱子已經(jīng)磨爛了（這起事件中的相關(guān)責(zé)任人后來遭到了嚴厲處分，當(dāng)事人被開除，直接領(lǐng)導(dǎo)被罰款）！

一位網(wǎng)友（同時也是聯(lián)想的一名員工）對聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會有這樣一個體會：“做一件事太難！”這個難并不是難在與供應(yīng)商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。聯(lián)想內(nèi)組織關(guān)系分立，匯報關(guān)系層層，等級森嚴，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費力但能給公司帶來好處的事情，卻誰也不愿承擔(dān)。

官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯(lián)想的榜樣 GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的斗爭是分不開的，“在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用’仇恨‘這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫。”一位GE人士自豪地說道。

據(jù)說杰克？韋爾奇剛進GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，后來被他壓縮成6級，他還把GE建成一個“無邊界的組織”,來減少橫向的官僚主義。其實楊元慶也一直在與官僚主義進行著斗爭。

比如他上臺時普通員工要到達他那里需要經(jīng)過11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有4層；又比如他還發(fā)動了“推門運動”,也就是鼓勵員工推門就進，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。

盡管如此，要徹底消滅它們也非一日之功，因為其病根在于：聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競爭機制，而到目前為止似乎仍沒有要在內(nèi)部引入競爭的跡象。如果不能在反對官僚主義上取得一些進展，要建立一個客戶導(dǎo)向的文化將無疑于緣木求魚。

癥狀五：封閉排外

封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。一位聯(lián)想員工認為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也很難生存。

原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章以伍以親身體會認為，聯(lián)想一直以來的成功記錄在聯(lián)想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。他是聯(lián)想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開了，原因是“感到很難被聯(lián)想文化所接受，而他為適應(yīng)聯(lián)想文化所做的讓步已經(jīng)到了極限”.

與他一同“空降”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開，據(jù)說走時感覺與他一樣。就在今年2月18日的香港“檢討會”上，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志還對媒體表達了這樣的觀點：國際化能否順利開展的一個重要方面取決于中國企業(yè)能否培養(yǎng)出具有國際化眼光、具有戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行能力的高層次人才。

“雖然國內(nèi)有大量外企人才，有’海龜‘,但他們都是操作層面的管理人才，而真正具有在國際大型企業(yè)總部參與過并真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相缺缺乏。”這似乎在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進空降兵。

聯(lián)想對外腦的看法也可以部分說明這種傾向。聯(lián)想原來一直是很反對使用外腦的，原因據(jù)說是因為這些外腦只能看到聯(lián)想的表面，很難真正了解聯(lián)想。

2000年，楊元慶為他即將接手的聯(lián)想制定新三年規(guī)劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯(lián)想做咨詢，但據(jù)說最后定稿時主要還是采用聯(lián)想自己的東西。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎(chǔ)上做出一個可行的方案，而更多是在于它可以提供一種旁觀者的視角。“排斥外腦只能說明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕。”一位了解聯(lián)想的人士這樣說道。

專家認為，封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。

正如記者在采寫本文時，一位網(wǎng)友和記者交流時談到的：“聯(lián)想的中層和基層我都接觸過一些，感覺到他們很癡迷于聯(lián)想自己的文化。”寫這句話的時候，他著意將“自己的”三個字變作了粗體。

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