專訪TCL助理總裁張曉光,論大國品牌的全球騰飛之路

中國品牌的出海之路往往伴隨著艱辛與挑戰(zhàn)。

正如TCL集團(tuán)助理總裁、品牌管理中心總經(jīng)理張曉光在【智•能•創(chuàng)見】中國傳播領(lǐng)袖論壇2019上引用的《三體》中經(jīng)典文段:“生命從海洋登上陸地,是地球生物進(jìn)化的一個(gè)里程碑,但那些上岸的魚再也不是魚”。當(dāng)一個(gè)品牌真正走出國門時(shí),品牌全球化之路就再難停下,它身上不僅肩負(fù)著經(jīng)營壓力,同時(shí)也將肩負(fù)一個(gè)國家的品牌責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

作為全球領(lǐng)先的智慧科技企業(yè),TCL在出海之路上歷經(jīng)了早期探索、跨國并購、穩(wěn)步成長、全球化再出發(fā)四個(gè)階段。目前,TCL已形成了具有全球設(shè)計(jì)及研發(fā)、全球銷售及渠道、全球品牌及營銷、全球生產(chǎn)制造、全球供應(yīng)鏈和全球服務(wù)等全球化體系能力,以及在前行過程中總結(jié)出的營銷模型和在探索品牌出海之路上做出的經(jīng)驗(yàn)成果,無疑值得其他品牌學(xué)習(xí)和思考。

出海之路從不是一蹴而就的,今天我們就來聊聊TCL布局出海之路的三層功法。

第一層:探索歸納,變革創(chuàng)新修內(nèi)功

作為成功的出海品牌,TCL的出海之路并不是一帆風(fēng)順的,從初期的市場擴(kuò)展,到跨國并購階段的一波三折,到穩(wěn)步增長階段的營收創(chuàng)新,再到如今的全球化再出發(fā),TCL在一次次的嘗試中不斷變革創(chuàng)新。

如今,TCL歷經(jīng)近四十年的發(fā)展,已經(jīng)擁有8萬余名員工,28個(gè)研發(fā)中心,22個(gè)制造加工基地,在80多個(gè)國家和地區(qū)均設(shè)有銷售機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國家和地區(qū)。TCL集團(tuán)與TCL實(shí)業(yè)加在一起,已經(jīng)連續(xù)5年?duì)I收超千億。

數(shù)據(jù)顯示,2018年TCL電視的全球出貨量超越LG,僅次于三星,位居全球第二。其中,北美市場,印度、東南亞、巴西等新興市場,法國、德國、意大利等歐洲市場銷量均取得較好增長。

支撐TCL這個(gè)龐大的集團(tuán)企業(yè)良性發(fā)展,并在一次次競爭中脫穎而出占據(jù)市場,離不開多年來集團(tuán)管理者對品牌整體的頂層邏輯設(shè)計(jì)。在一次次的挑戰(zhàn)與機(jī)遇中,TCL制定出了適合自身品牌的發(fā)展路徑,并將每一次的變革創(chuàng)新進(jìn)一步系統(tǒng)化、理論化,特別是在品牌營銷領(lǐng)域,TCL均打造了相關(guān)的理論體系進(jìn)行支撐,助力企業(yè)發(fā)展。

正如TCL助理總裁、TCL集團(tuán)品牌管理中心總經(jīng)理張曉光所說:管理是哲學(xué),但管理更是科學(xué)。相比其他品牌,TCL的品牌中心常常橫跨兩個(gè)集團(tuán)去做事,從電視、通訊、冰洗空到耳機(jī)或者其他產(chǎn)品,每個(gè)垂直領(lǐng)域都在講品牌,助力品牌發(fā)展,同時(shí)品牌的發(fā)展也在積極賦能垂直領(lǐng)域產(chǎn)品的發(fā)展。如果沒有一套行之有效的方法論統(tǒng)合指導(dǎo),內(nèi)部的作用力反而可能會(huì)相互衰減。張曉光帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造了全球化實(shí)效營銷模型,以及內(nèi)容整合營銷模型、廣告營銷模型、代言人生命周期管理模型、價(jià)值觀營銷模型等一整套管理模型。

張曉光說,只有正確的假設(shè),才有正確的思想;只有正確的思想,才有正確的方向;只有正確的方向,才有正確的理論;只有正確的理論,才能形成正確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。像TCL這樣積極歸納總結(jié),將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)凝結(jié)成為集團(tuán)旗下各部門領(lǐng)域均可以學(xué)習(xí)參考、指導(dǎo)日常工作的系統(tǒng)理論,就像是在幫助企業(yè)不斷修煉內(nèi)功,無論外界有了怎樣的新變化、新趨勢,品牌都可以在原有基礎(chǔ)上再創(chuàng)新,贏得寶貴的發(fā)展時(shí)機(jī)。

第二層:戰(zhàn)略潔癖,因地制宜應(yīng)挑戰(zhàn)

在采訪過程中,張曉光戲稱TCL是一家有“戰(zhàn)略潔癖”的公司。

所謂“戰(zhàn)略潔癖”也就是對戰(zhàn)略沒有容忍度。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)以及終極目標(biāo),如果沒有想清楚,事情就和沒做沒有什么分別。因而戰(zhàn)略最好是能夠一望到底,一直貫穿到戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)層面中,并在最后可以倒推回來,對整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到輔助作用的。

面對當(dāng)今世界,20%的世界知名品牌,占據(jù)了80%的市場份額的市場局面。如何打造全球影響力就成為了出海品牌的重中之重。而在這個(gè)過程中,TCL憑借自身的品牌全球化實(shí)效營銷模型,整合全球頂級(jí)體育、娛樂、廣告等多元營銷資源與本土特色營銷資源,將不同文化背景、不同溝通語境、不同消費(fèi)圈層的消費(fèi)者聚集到TCL品牌本身,擴(kuò)大品牌的全球影響力,取得了不俗的效果,讓TCL品牌形象深入人心。

TCL一方面,借助頂流IP聲量,吸引全球消費(fèi)者目光。另一方面針對不同的區(qū)域,依據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活與習(xí)慣,采取不同的本地化策略,將出海品牌真正落實(shí)到當(dāng)?shù)厝诵闹?。但同時(shí)這也對品牌提出了3大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)1:品牌如何平衡營銷投入與市場效果之間的關(guān)系

眾所周知,一個(gè)頂流IP常常有著不菲的冠名費(fèi)用。一個(gè)品牌進(jìn)入到一個(gè)新的市場,選擇頂流IP的費(fèi)用常常過高,選擇廉價(jià)的方式,效果則可能大打折扣。因此,一方面TCL選擇進(jìn)行嘗試性的品牌進(jìn)入,品牌與業(yè)務(wù)一線保持高度溝通,選擇適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品進(jìn)行渠道鋪設(shè)。另一方面,慎用贊助商權(quán)利,針對當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幐窬诌M(jìn)行研究,選取與頭部直接相關(guān)的IP進(jìn)行合作,產(chǎn)生更好的宣傳效果。

以南美市場為例,足球無疑是第一大運(yùn)動(dòng),TCL選取了頭部IP(內(nèi)馬爾、巴西國家隊(duì)、美洲杯、皇馬小將羅德里戈等),直接跟當(dāng)?shù)厥袌龅谝幻偷诙麑Q,隨之成為了三星、LG在南美市場非常重要的競爭對手。

挑戰(zhàn)2:品牌如何卡位消費(fèi)者心智與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴

當(dāng)廣告在當(dāng)?shù)匦纬捎行晞莺?品牌需要看當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對品牌有怎樣一個(gè)觀感,并借用當(dāng)?shù)啬軌蚺c消費(fèi)者產(chǎn)生溝通的手法,把零售牽引起來,通過強(qiáng)勢的IP,為整個(gè)營銷的系統(tǒng)去賦能,并和當(dāng)?shù)厥袌鼋Y(jié)合起來,做一段基于整個(gè)品牌的信息流、品牌曝光流、消費(fèi)者認(rèn)知流的沉淀。

在TCL南美洲認(rèn)知度不高的情況下,TCL借助美洲杯即將迎來全民矚目的4強(qiáng)賽時(shí)機(jī),在里約機(jī)場開展了一場以“打破邊界”為主題的創(chuàng)意營銷活動(dòng):將機(jī)場行李轉(zhuǎn)盤涂裝成“驚喜足球場”,行李掉落在傳送帶中獎(jiǎng)區(qū)即視為“射門得分”,在現(xiàn)場所有球迷的見證下獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)品。

雖然參與的球迷來自不同國家、不同民族,語言不通,膚色不同,甚至支持即將在賽場上相遇的不同球隊(duì),但當(dāng)時(shí)的“互動(dòng)挑戰(zhàn)”變成了熱情相擁與彼此祝福,因?yàn)閷η蛎远宰闱蚴枪餐臒釔酆托叛?。TCL讓里約機(jī)場提前進(jìn)入足球的“狂歡節(jié)”,充斥著巴西特有的熱情與歡樂味道,讓更多的人了解TCL,加深民眾印象。

挑戰(zhàn)3:品牌如何打造差異化

以消費(fèi)電子領(lǐng)域?yàn)槔?很多產(chǎn)品的賣點(diǎn)都是重合的,這時(shí)差異化就體現(xiàn)在了其他方面。張曉光表示,一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值,30%靠物性價(jià)值,70%靠營銷和品牌塑造。一瓶賣1萬元的紅酒,當(dāng)講出這瓶紅酒的品牌歷史、年份、特殊山區(qū)及稀缺葡萄品種的時(shí)候,產(chǎn)品就會(huì)產(chǎn)生溢價(jià),過程中賦予產(chǎn)品的價(jià)值便得到了大幅提升。

對出海品牌而言,打造差異化的過程中,一方面要勇于走出去,拿到當(dāng)?shù)刈詈玫念^部IP,實(shí)現(xiàn)整個(gè)IP分層和深度價(jià)值的應(yīng)用,提升營銷效率。另一方面要常懷自我革命之心,每年都做出不一樣的玩法,持續(xù)迭代,系統(tǒng)性的構(gòu)建營銷體系。以此次美洲杯為例,張曉光就在現(xiàn)場表示下一次活動(dòng)已經(jīng)在籌備中,將給大家?guī)硇碌捏@喜。張曉光就在現(xiàn)場表示,明年的美洲杯營銷戰(zhàn)役已經(jīng)在籌備中,將給大家?guī)硇碌捏@喜。只有這樣勇于走出去,勇于持續(xù)創(chuàng)新,才能真正構(gòu)建品牌戰(zhàn)略營銷、品牌管理、市場營銷的護(hù)城河,實(shí)現(xiàn)品牌和品牌之間的差異。

以價(jià)值觀營銷為例,TCL建立在對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者文化、物性需求以及感性需求的尊重之上,打通全球各地消費(fèi)者的文化溝通橋梁,形成系統(tǒng)方法理論體系,幫助TCL在眼下推進(jìn)全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期,代表一批具有主流意識(shí)形態(tài)的中國品牌在世界舞臺(tái)輸出國家價(jià)值觀,刷新中國品牌新形象。

從大國品牌的系列紀(jì)錄片,到國外諸多賽事的傾情贊助,TCL的投放并非是“拍腦門的一錘子買賣”,而是在總體戰(zhàn)略下根據(jù)不同地域的文化背景差異作出的差異化調(diào)整。在一次次的實(shí)踐探索中,TCL不斷根據(jù)自身營銷模型進(jìn)行探索與反思,把每一次的經(jīng)驗(yàn)更好的理論化、系統(tǒng)化融入到閉環(huán)中,加速品牌聲量的提升。其中,由張曉光提出和確立的價(jià)值觀營銷,已歷經(jīng)多次迭代,融合企業(yè)價(jià)值觀與國家價(jià)值觀、IP價(jià)值觀和向消費(fèi)者升維,以及由中國價(jià)值觀向全球價(jià)值觀傳遞,在日臻完善中形成對品牌貢獻(xiàn)的閉環(huán)。

第三層:牢抓技術(shù),大國品牌謀未來

在企業(yè)發(fā)展過程中,總會(huì)遇到一個(gè)問題,那就是應(yīng)該產(chǎn)品先行,還是品牌先行。

在TCL的發(fā)展過程中,品牌外在聲量大幅提升的同時(shí),內(nèi)部也在抓緊產(chǎn)品研發(fā),保持自身的技術(shù)優(yōu)勢。如果說品牌認(rèn)知制約了品牌發(fā)展的寬度,那么產(chǎn)品技術(shù)就制約了品牌發(fā)展的深度。

2009年TCL斥資上馬華星光電,改寫我國“缺芯少屏”的歷史,成為了全球重要的面板提供者,其中55 吋電視面板市占率居全球第 1 位,LTPS 手機(jī)面板市占率提升至全球第 2 位,只有將技術(shù)牢牢的掌握在自己手里品牌才能長久發(fā)展。

針對研發(fā),目前TCL已在海外建立了5個(gè)研發(fā)中心。其中在波蘭設(shè)立的歐洲研發(fā)中心,主要聚焦人工智能的前沿基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用,提升在人工智能領(lǐng)域基礎(chǔ)研發(fā)能力。針對制造, TCL在海外在墨西哥、波蘭、巴西、埃及、越南、印度等地設(shè)有八大制造基地,并持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)能和供應(yīng)鏈布局。

如今,TCL布局人工智能、新型顯示技術(shù)、5G和智能制造與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),不僅在各大展會(huì)中頻頻亮相,依靠專利技術(shù)博得廣泛好評,樹立品牌專業(yè)度的同時(shí),也打響了品牌的國際聲量,助力品牌加速發(fā)展。

對企業(yè)而言,品牌無處不在。TCL將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為理論,指導(dǎo)自身進(jìn)一步發(fā)展前行的戰(zhàn)略值得其他品牌學(xué)習(xí)。我們相信在技術(shù)的加持下,高認(rèn)知度、高技術(shù)水平的TCL,將讓中國制造走上新的臺(tái)階,綻放大國品牌新風(fēng)尚。

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