案例：合生元奶粉用O2O在電商大潮中逃生

在我們說全渠道零售（O2O）時(shí)提到，梅西百貨的經(jīng)驗(yàn)是“關(guān)鍵是讓消費(fèi)者選擇梅西品牌”.而在本文中，合生元的O2O分配方案也遵循了這個(gè)邏輯--老客老店，新客就近分配--消費(fèi)者購買的最終還是合生元的產(chǎn)品。這個(gè)原本只是品牌商希望掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)的計(jì)劃，意外闖入了O2O核心--分配，是個(gè)非常值得研究的樣本。

這天，廣州貝貝婦嬰童用品配送中心的促銷員蘇漢英正在為手上的訂單制定送貨安排，她需要在下午4點(diǎn)前將6罐奶粉送到沙河北城童裝街的一個(gè)檔口上，這是她今天的第4個(gè)送貨安排。和一般母嬰店促銷員不同，40歲的蘇漢英不僅負(fù)責(zé)銷售，她的另一個(gè)角色是店里的配送員。

這家母嬰門店并沒有自己的網(wǎng)上銷售渠道，它所接的網(wǎng)絡(luò)訂單是由一款叫“媽媽100”的App分配過來的。這是合生元“媽媽100”會(huì)員門店管理系統(tǒng)的其中一項(xiàng)服務(wù)，這個(gè)門店管理系統(tǒng)為裝上合生元專屬 POS機(jī)的VIP嬰童門店免費(fèi)提供貨柜陳列、會(huì)員積分兌換、媽媽100會(huì)員雜志、后端客戶關(guān)系管理、會(huì)員精準(zhǔn)營銷和O2O線上導(dǎo)量等一系列的服務(wù)。

作為一家提供嬰幼兒營養(yǎng)品及護(hù)理品的公司，過去5年中，合生元的銷售額從3.25億元飆升至33億元。合生元銷售快速增長的核心來自“媽媽100”的會(huì)員計(jì)劃，截至2013年6月底，這套系統(tǒng)已有活躍會(huì)員人數(shù)173萬，并且貢獻(xiàn)了合生元總銷售額的90.6%.

方向：從那些小店尋找數(shù)據(jù)

2008年之前，合生元一直采用傳統(tǒng)的終端銷售模式--將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由它們?cè)儋u給不同的客戶。在合生元早期只有單一產(chǎn)品益生菌的階段，這種不涉及用戶管理的銷售模式一度節(jié)省了不少運(yùn)營成本。

2008年，合生元的奶粉和嬰幼兒營養(yǎng)食品上線，這帶來越來越多的消費(fèi)者，傳統(tǒng)的終端銷售模式開始顯現(xiàn)出缺乏對(duì)消費(fèi)者的掌控力。“我們知道沃爾瑪哪些店在賣我們的產(chǎn)品，在沃爾瑪應(yīng)該做什么樣的陳列，怎么去管理，但我們找不到我們的消費(fèi)者。”合生元媽媽100的負(fù)責(zé)人陳光華說。

這些消費(fèi)者數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在收銀系統(tǒng)里面，但很難從當(dāng)時(shí)的KA賣場(chǎng)渠道手上拿到。比如沃爾瑪這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道商，當(dāng)擁有超過上萬個(gè)供應(yīng)商時(shí)，數(shù)據(jù)整理變成一件極其困難的事情。合生元品牌事業(yè)部總經(jīng)理朱定平嘗試過和沃爾瑪溝通這件事，“我們每天打電話問，你能不能告訴我今天賣了多少，但沃爾瑪沒有時(shí)間做這個(gè)事情。”

合生元開始擬定一個(gè)初步計(jì)劃，打算建起一個(gè)會(huì)員積分兌換系統(tǒng)。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機(jī)，消費(fèi)者使用POS機(jī)付賬時(shí)，刷了合生元積分消費(fèi)卡后，就可以用積分兌換合生元產(chǎn)品，而個(gè)人基本信息和每一筆消費(fèi)記錄同時(shí)導(dǎo)入到合生元的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫，這樣就形成了一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）。

這在合生元內(nèi)部被稱為“沖積波”項(xiàng)目，朱定平和他的團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)推廣POS機(jī)的安裝。商場(chǎng)超市、母嬰門店和藥店是3種傳統(tǒng)的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持著近60%銷售額的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但它們對(duì)這種合作的顧慮也最大，并不愿意開放資源。“大家都知道，做生意最重要的資產(chǎn)就是客戶。你裝了這個(gè)POS機(jī)到門店的收銀系統(tǒng)，相當(dāng)于把它的消費(fèi)者數(shù)據(jù)直接錄入合生元系統(tǒng)。”朱定平說。

朱定平認(rèn)為那些沉淀在二三四線城市的母嬰門店會(huì)是一個(gè)機(jī)會(huì)，它們多以社區(qū)服務(wù)為主，奶粉銷售在2010年占據(jù)了大約30%的銷售額。但這類門店員工通常在20名以內(nèi)，甚至是以夫妻店為主，2008年之前大部分散店仍在使用人工記錄用戶電話，通常用群發(fā)短信給用戶們推送信息，但實(shí)際上他們并不清楚這些用戶的購買習(xí)慣。

推廣：數(shù)據(jù)營銷帶來信任

朱定平的團(tuán)隊(duì)一開始就遇到了麻煩，比如相當(dāng)一部分店主拒絕安裝合生元的POS機(jī)，貝貝婦嬰店店主林曉珊就是其中一員，她認(rèn)為這根本用不著，“實(shí)體店就是埋單、結(jié)算，多一個(gè)步驟都會(huì)感覺麻煩。”這也是朱定平在初期進(jìn)展緩慢的原因之一，在所有合生元的授權(quán)門店中，第一期只推廣了500家，第二期這個(gè)數(shù)字達(dá)到了800家。

負(fù)責(zé)媽媽100會(huì)員體系的總監(jiān)陳光華希望店主們能看到這些POS機(jī)存儲(chǔ)的消費(fèi)數(shù)據(jù)價(jià)值。為了讓更多店主明白什么是精準(zhǔn)營銷，他取了兩個(gè)淺顯易懂的代號(hào)：“澆水施肥”和“解凍計(jì)劃”.

嬰幼兒消費(fèi)類產(chǎn)品，比如奶粉，寶寶喂養(yǎng)周期一般為1罐/周，合生元媽媽100會(huì)員第一次購買了3罐合生元奶粉，門店的POS機(jī)上會(huì)保留積分信息和購買記錄，3周后，POS機(jī)會(huì)自動(dòng)打印出一張需要回訪的用戶信息名單，告訴門店的工作人員這位客戶的奶粉快用完了，可以電話詢問需不需要采購和送貨上門的服務(wù)。這種時(shí)間點(diǎn)就是推銷“機(jī)會(huì)窗”,需要工作人員對(duì)客戶進(jìn)行“澆水施肥”式的回訪和溝通。

對(duì)于那些超過3個(gè)月沒有任何購買記錄的老客戶們，POS機(jī)也會(huì)自動(dòng)打印出這些客戶名單給店內(nèi)的員工，他們會(huì)對(duì)這些“休眠”客戶適當(dāng)推送促銷信息進(jìn)行購買喚醒。

這些購買數(shù)據(jù)還可以做到的精準(zhǔn)營銷就是讓不同購買力的消費(fèi)者得到自己需要的服務(wù)。合生元有4個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品。從過去大量的數(shù)據(jù)中分析，媽媽100發(fā)現(xiàn)經(jīng)常購買400元或以上價(jià)位產(chǎn)品的客戶不在乎價(jià)格促銷信息，更偏向服務(wù)類信息，比如免費(fèi)的媽媽課堂或是特別的活動(dòng)安排。而購買200元左右價(jià)位產(chǎn)品的客戶們往往對(duì)促銷活動(dòng)更有興趣。

這種分類的精準(zhǔn)營銷信息得到了店主林曉珊的認(rèn)可，在嘗試使用了一年后，她覺得這幫助門店穩(wěn)定了用戶群體。到2012年底，媽媽100線下1.4萬家門店渠道全部裝上了專屬POS機(jī)。

關(guān)鍵：線上訂單要給誰

2013年8月媽媽100的App正式上線，同時(shí)將原有的線上資源呼叫中心和媽媽100網(wǎng)的流量都導(dǎo)入線下的實(shí)體門店，合生元不再參與具體交易，所有線上的交易都安排給線下1萬多家的實(shí)體門店，由它們負(fù)責(zé)配送和收款。

陳光華認(rèn)為O2O不僅僅是起到“線上下單，線下送貨”的單一引流作用，沉淀的不是數(shù)據(jù)，而是消費(fèi)者本身。不同于電商們的快遞配送，母嬰門店的銷售人員上門配送的話，他們會(huì)清楚每一款產(chǎn)品的使用情況和操作細(xì)節(jié)，并且可以和客戶溝通，讓客戶和實(shí)體店保持較高的黏性。

這套方案執(zhí)行的關(guān)鍵是線下1萬多家門店是不是愿意配合線下送貨。在和媽媽100VIP門店談配送的時(shí)候，“怎么確定網(wǎng)上的訂單是不是給我了？”是陳光華在初期聽到最多的提問，母嬰店主們擔(dān)心那些屬于自己的線下用戶轉(zhuǎn)移到線上下單后，被App分配給其他線下門店，這不僅沒有引入流量，反而分散了他們的線下用戶資源。

媽媽100的解決辦法有兩個(gè)重要部分，首先是保持了線上線下的價(jià)格統(tǒng)一，其次在訂單分配的協(xié)調(diào)上，“老客到老店，新人就近分派”是媽媽100分配訂單的一條原則。線下的用戶如果選擇線上下單的話，媽媽100會(huì)讓用戶自己選擇之前購買過產(chǎn)品的門店配送，如果是新用戶，就會(huì)基于LBS的地理位置推薦就近門店配送；一旦訂單1小時(shí)內(nèi)沒有反應(yīng)，就會(huì)被推送到商家系統(tǒng)中，讓附近的門店搶單。

這很大程度上消除了店主們的顧慮。雖然增加了額外的交通成本，林曉珊還是樂意為合生元的訂單配送，因?yàn)檫@些網(wǎng)絡(luò)訂單現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了貝貝婦嬰淡季時(shí)期一半的交易量。對(duì)于母嬰產(chǎn)品門店來說，春節(jié)之后的這兩個(gè)月是傳統(tǒng)的銷售淡季，單個(gè)門店的散客交易大約保持在一天四五單，少的時(shí)候甚至也出現(xiàn)過一天二三單，現(xiàn)在加上線上的訂單，每日交易總量在10單左右。林曉珊說，“這比去年年初好一些，現(xiàn)在是慢慢在回升。”

瓶頸：如果消費(fèi)者不再來

在嬰幼兒產(chǎn)品行業(yè)中，更細(xì)分的母嬰連鎖店在2009年之后急劇擴(kuò)張，它們逐漸蠶食了原本屬于商場(chǎng)超市的市場(chǎng)份額。這是因?yàn)槟谭墼趥鹘y(tǒng)商場(chǎng)超市進(jìn)場(chǎng)費(fèi)比較高，母嬰連鎖店只需要一點(diǎn)陳列費(fèi)用。此外，商場(chǎng)超市渠道資金帳期比較長，母嬰連鎖店基本上是現(xiàn)款現(xiàn)貨。2012年，商超渠道的銷售份額下降到45%,母嬰門店一度上升到42%.

但到了2012年下半年，這些傳統(tǒng)的零售渠道的消費(fèi)者在轉(zhuǎn)移。“發(fā)現(xiàn)從2012年下半年開始門店人少了，生意雖還沒有太明顯的變化，”朱定平說，“但是消費(fèi)渠道發(fā)生了很大變化，現(xiàn)在不得不承認(rèn)，很多消費(fèi)者轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上了。”

貝貝婦嬰店店主林曉珊也看到了同樣的問題。讓她真正感覺到消費(fèi)者的購買變化是在2013年春節(jié)之后。在對(duì)客戶的電話回訪中，大部分消失的客戶開始明確告訴她，他們選擇了網(wǎng)購，甚至還有一些客戶因?yàn)橥瑯拥纳唐繁染W(wǎng)上價(jià)格貴了幾元錢，跑到店里要求她退貨。

林曉珊認(rèn)為客流量的多少并不是決定社區(qū)門店生存的因素，這些固定的社區(qū)客戶有著超過80%的購買轉(zhuǎn)化率，網(wǎng)購帶走的人群正是這一部分固定老客戶。林曉珊說，“現(xiàn)在的問題關(guān)鍵不是他買不買，而是他來不來。”

不僅如此，嬰童門店渠道一旦受到?jīng)_擊，合生元的整體銷售額就會(huì)有較大波動(dòng)。“我們個(gè)體的母嬰店貢獻(xiàn)了公司整個(gè)收入的70%,別的公司是商場(chǎng)、超市至少貢獻(xiàn)了一半或是六七成，我們顯得有點(diǎn)特別。”朱定平說。

對(duì)于嬰幼兒產(chǎn)品行業(yè)來說，目前的銷售比例是20%銷售額來自線上平臺(tái)，這個(gè)比例在合生元總銷售中只有5%,這意味著95%的實(shí)體渠道仍存在用戶不斷流失的狀況，這還需要媽媽100加速線上渠道的推進(jìn)。

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