深度案例：梅西百貨的全渠道O2O戰(zhàn)略

過(guò)去三年，梅西百貨走出了金融危機(jī)的低谷，市值和銷售規(guī)模連續(xù)增長(zhǎng)。2012財(cái)年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。公司CEO蘭格倫將這些歸功于M.O.M–即MY MACYS（我的梅西百貨）、OMNICHANNEL（全渠道戰(zhàn)略）、MAGIC SELLING（魔力銷售），看起來(lái)花哨的詞語(yǔ)，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。我們總結(jié)起來(lái)主要的經(jīng)驗(yàn)主要有以下四條：?

一、實(shí)現(xiàn)全渠道戰(zhàn)略，加強(qiáng)渠道融合。？

二、增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，增加客戶粘性。？

三、本地化、個(gè)性化營(yíng)銷，滿足當(dāng)?shù)厝丝谖?。?/p>

四、自有品牌多助力全渠道，搶占獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)。？

一、開拓全渠道，加強(qiáng)渠道融合？

市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)InsightExpress的數(shù)據(jù)顯示，2011年當(dāng)人們?cè)趯?shí)體店購(gòu)物時(shí)，有59%的智能手機(jī)用戶會(huì)利用移動(dòng)終端尋找更優(yōu)惠的價(jià)格，這一比例比2010年增長(zhǎng)了40%.數(shù)字營(yíng)銷機(jī)構(gòu)ComScore的調(diào)查顯示，在進(jìn)入實(shí)體零售店的購(gòu)物者中，有近6成會(huì)選擇隨后在網(wǎng)上購(gòu)物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價(jià)格透明新紀(jì)元”,零售商正處于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化）經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)端的起點(diǎn)。諸如梅西百貨、塔吉特、瑪莎百貨等百貨商，正擔(dān)心它們逐漸成為在線零售商的陳列室。？

為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的進(jìn)化，目前正向全渠道零售階段過(guò)渡。所謂全渠道零售，是指以消費(fèi)者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費(fèi)者在各種不同渠道的購(gòu)物體驗(yàn)無(wú)縫鏈接，同時(shí)將消費(fèi)過(guò)程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時(shí)利用一切的渠道，如實(shí)體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機(jī)等，隨時(shí)隨地購(gòu)物。？

梅西百貨在2008~2009年的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，開始困難重重的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進(jìn)行的全渠道融合戰(zhàn)略，用CEO泰瑞？倫德格倫（Terry Lundgren）的話說(shuō)就是：“無(wú)論顧客使用什么樣的購(gòu)物渠道，梅西都想要進(jìn)入”.自1996年開始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實(shí)體店和移動(dòng)渠道的優(yōu)勢(shì)相互借力。？

梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開通了公司網(wǎng)站–macys.com,當(dāng)年收入只有區(qū)區(qū)3萬(wàn)美元。梅西百貨的董事長(zhǎng)、總裁兼CEO泰瑞？倫德格倫（Terry Lundgren）是一位在零售業(yè)摸爬滾打了30年的泰斗級(jí)老將，他多年來(lái)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)是：對(duì)于服飾類商品，顧客的習(xí)慣是先觸摸、試穿，然后才決定購(gòu)買。“2000年前，我從未從互聯(lián)網(wǎng)上賺到過(guò)一分錢。那時(shí)候賣的只是圖書和CD.”他說(shuō)，“說(shuō)實(shí)話，我當(dāng)時(shí)確實(shí)沒(méi)有找到方向。我只是覺(jué)得，一個(gè)不賺錢的商業(yè)模式怎么能持久呢？我知道一定會(huì)出現(xiàn)一種不同的商業(yè)模式。后來(lái)它果然出現(xiàn)了。”

從那時(shí)起直到現(xiàn)在，梅西百貨在打造網(wǎng)上渠道上不吝投入，僅2006-2008年就投資3億美元進(jìn)行IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。倫德格倫曾回憶說(shuō)，2001年前后就有人問(wèn)過(guò)他，你這樣看重梅西網(wǎng)站，不擔(dān)心以后顧客只去網(wǎng)購(gòu)，不去你們商店了？倫德格倫的回答是：不，我唯一擔(dān)心的是他們?nèi)e的網(wǎng)站購(gòu)物而不是我的。“我很清楚，顧客在進(jìn)化，在改變他們的購(gòu)物方式。我們必須跟隨他們改變，沒(méi)有回頭路可走。”他說(shuō)。？

梅西百貨在對(duì)顧客的購(gòu)買行為進(jìn)行分析后認(rèn)為，大部分顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購(gòu)物。他們根據(jù)自己的需要選擇購(gòu)買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購(gòu)物需要，無(wú)論是在梅西實(shí)體店里、在梅西網(wǎng)站、在梅西移動(dòng)應(yīng)用上還是在其他梅西品牌的渠道。關(guān)鍵是讓消費(fèi)者選擇梅西品牌。“越來(lái)越多的梅西（Macy's）百貨和布盧明戴爾（Bloomdale,也歸屬梅西百貨集團(tuán)）百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，又會(huì)到實(shí)體店購(gòu)物。這兩種渠道之間的互動(dòng)具有非常強(qiáng)大的效用，我們不斷發(fā)現(xiàn)，使用兩種渠道購(gòu)物的顧客比使用單一渠道購(gòu)物的顧客購(gòu)買額超出一倍。”倫德格倫說(shuō)，“而且每1美元的線上收入，在此后10天里為公司帶來(lái)近6美元的實(shí)體店收入。”如今，梅西百貨的線上業(yè)務(wù)年銷售額已經(jīng)超過(guò)10億美元。？

面對(duì)電商巨鱷亞馬遜來(lái)勢(shì)洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國(guó)800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實(shí)體門店的存貨倉(cāng)庫(kù)作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫(kù)存。顧客訂購(gòu)的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉(cāng)庫(kù)缺貨，只要任何一家實(shí)體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因?yàn)檫@類店鋪轉(zhuǎn)配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對(duì)于利用機(jī)器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。？

二、線上線下，體驗(yàn)無(wú)差異？

在電子商務(wù)的初創(chuàng)期，各企業(yè)都努力在網(wǎng)上營(yíng)造出實(shí)體店的顧客體驗(yàn)。當(dāng)網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購(gòu)物的體驗(yàn)中吸取精華后移植到實(shí)體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結(jié)合，互取所長(zhǎng)，以期為顧客打造出貫穿多種購(gòu)物渠道的、始終如一的和無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)，從而留住顧客，贏得競(jìng)爭(zhēng)。梅西百貨將其稱之為“泛渠道（Omni-Channel）策略”.在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）百貨店開展了一系列試點(diǎn)項(xiàng)目，推出多項(xiàng)互動(dòng)性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購(gòu)物結(jié)算流程和“移植網(wǎng)上購(gòu)物體驗(yàn)”.同時(shí)，梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進(jìn)典型的“實(shí)體店特性”,比如在網(wǎng)上如試穿一樣精準(zhǔn)地選擇牛仔褲。？

梅西百貨的多渠道策略有個(gè)非常明確的主題–“讓購(gòu)物體驗(yàn)簡(jiǎn)單而周到”.這些改變能夠?yàn)轭櫩吞峁└焖?、更高效和更輕松的購(gòu)物體驗(yàn)考慮到顧客在網(wǎng)購(gòu)時(shí)的習(xí)慣（購(gòu)買前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實(shí)體店內(nèi)感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設(shè)施，盡力讓顧客的購(gòu)物體驗(yàn)完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時(shí)，不會(huì)犧牲便利性。這充分體現(xiàn)了梅西百貨對(duì)于多渠道的看法：購(gòu)物，不論是使用哪種渠道，都應(yīng)當(dāng)從實(shí)體店和在線體驗(yàn)中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說(shuō)：“我們‘泛策略’的最終目標(biāo)是與客戶建立更深的關(guān)系，確保顧客無(wú)論想何時(shí)、以何種方式來(lái)梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購(gòu)物，都能夠如愿以償。”?

目前，梅西體驗(yàn)店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評(píng)論、在社交媒體上分享購(gòu)物清單以及進(jìn)行一站式自助購(gòu)物，其POS機(jī)上可以下電子訂單，價(jià)格查詢機(jī)還能夠給顧客推薦商品，手機(jī)APP可以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點(diǎn)的購(gòu)物體驗(yàn)。？

具體而言，梅西百貨實(shí)行的措施與服務(wù)包括：?

“搜索與遞送服務(wù)（Search & Send）”?:將梅西的后臺(tái)庫(kù)存系統(tǒng)整合進(jìn)店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個(gè)商品，但是這家店沒(méi)有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個(gè)商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。？

“美容小站（Beauty Spot）”?:這是安裝在實(shí)體店里的自助服務(wù)機(jī)，顧客能夠在這臺(tái)機(jī)器上搜索化妝品庫(kù)存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進(jìn)行購(gòu)買。一個(gè)“美容小站專職禮賓助理”在現(xiàn)場(chǎng)為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。？

電子屏（Tablets）：在實(shí)體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務(wù)功能，還可以用于輔助送貨服務(wù)，禮賓助理通過(guò)使用全球定位系統(tǒng)和數(shù)字簽名套件來(lái)更有效和準(zhǔn)確地管理送貨流程。？

“真試衣（True Fit）”?:這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個(gè)應(yīng)用工具，幫助女性顧客精準(zhǔn)選擇最適合她們“獨(dú)特的身體和喜好的風(fēng)格”的牛仔褲。？

客戶響應(yīng)設(shè)備？：梅西百貨將商店的付款設(shè)備進(jìn)行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。？

此外，梅西百貨的“泛渠道”項(xiàng)目還包括開通店內(nèi)WIFI、配備電子收據(jù)等設(shè)施。同時(shí)，眼看著社交網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)起云涌，他們還在Twitter、facebook上分別開設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。？

根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDCRetail Insights最近的研究結(jié)果，全渠道消費(fèi)者是標(biāo)準(zhǔn)的黃金消費(fèi)者。相對(duì)于單渠道消費(fèi)者，多渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)15%-30%.而相比于多渠道消費(fèi)者，全渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)20%.更為重要的是，全渠道消費(fèi)者的顧客忠誠(chéng)度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩者，還會(huì)通過(guò)社交媒體和在線活動(dòng)影響更多的顧客。？

三、本地化與個(gè)性化迎合顧客口味？

蘭格倫發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的梅西百貨很難為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，因?yàn)槊课毁?gòu)物者和中層經(jīng)理不得不與遍及全國(guó)十個(gè)州的200家商店打交道。意識(shí)到這點(diǎn)之后，他推出了“我的梅西百貨” （MyMacy's）計(jì)劃，所依據(jù)的理念是讓顧客和高管與20個(gè)試點(diǎn)地區(qū)的少數(shù)商店進(jìn)行合作。其目的是迎合當(dāng)?shù)乜谖?，增加同類商店的營(yíng)業(yè)額并削減成本。據(jù)蘭格倫稱，在短短幾個(gè)月內(nèi)，“在這個(gè)生意艱難的時(shí)期，最初試點(diǎn)的商場(chǎng)將營(yíng)業(yè)額提高了250個(gè)基點(diǎn)，”或者說(shuō)，比在國(guó)內(nèi)其他地區(qū)的商店提高了2.5%.2010年2月，他計(jì)劃將“我的梅西百貨”計(jì)劃擴(kuò)展至其余49個(gè)大都市區(qū)。梅西百貨在過(guò)去的五年內(nèi)飛速發(fā)展，遍地開花，從2005年7月的424家梅西品牌連鎖店增加至目前的810家。蘭格倫胸懷大志–力求通過(guò)集中管理職能、擴(kuò)大高科技成果、以及利用計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)跟蹤顧客，從而節(jié)省數(shù)以億計(jì)的美元，同時(shí)還要求商場(chǎng)提供個(gè)性化服務(wù)–這場(chǎng)歷時(shí)長(zhǎng)久的經(jīng)濟(jì)衰退使得多數(shù)美國(guó)零售商紛紛落馬，在這樣的背景下，蘭格倫的鴻圖大略似乎特別令人咋舌。但是蘭格倫決定，受經(jīng)濟(jì)衰退重創(chuàng)的圣誕銷售季之后，是做出一次性重大變革的絕好時(shí)機(jī)。？

“我的梅西”戰(zhàn)略的本意是根據(jù)各個(gè)門店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會(huì)準(zhǔn)備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會(huì)根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)的不同，進(jìn)行不同的配置。？

為此，梅西百貨對(duì)于內(nèi)部采購(gòu)和商品配置流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實(shí)施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來(lái)籌集”.這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行力度，減少冗余費(fèi)用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時(shí)門店可以切合顧客需求，減少打折，引進(jìn)更多的高利潤(rùn)特色產(chǎn)品。在實(shí)施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤(rùn)增加了一倍，股價(jià)從2008年的低點(diǎn)（不到10美元）上漲了近6倍，最高達(dá)到41美元。？

“早在一年半前，那時(shí)經(jīng)濟(jì)衰退尚未真正顯現(xiàn)，我就說(shuō)過(guò)，我們正在朝著一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)期邁進(jìn)，我們將采納任何我們認(rèn)為是好的[主意]……我們將在2009年實(shí)施這些想法–實(shí)施所有的一切，”蘭格倫說(shuō)道。他堅(jiān)信，如果是漸進(jìn)地做出一系列重大變革–在公司結(jié)構(gòu)和商場(chǎng)技術(shù)方面？只會(huì)“緩慢折磨”他的員工。？

蘭格倫稱，短短幾個(gè)月內(nèi)，在生意艱難的時(shí)期，最初試點(diǎn)的商場(chǎng)將營(yíng)業(yè)額提高了250個(gè)基點(diǎn)，比在國(guó)內(nèi)其他地區(qū)的商店提高了2.5%.2010年2月，他將“我的梅西百貨”計(jì)劃擴(kuò)展至其余49個(gè)大都市區(qū)。梅西百貨在過(guò)去的5年內(nèi)飛速發(fā)展，遍地開花，從2005年7月的424家梅西品牌連鎖店增加至10年的810家。？

的確，梅西百貨的高管注意到，在去年9月20日雷曼兄弟公司倒閉，金融危機(jī)開始之前的幾個(gè)月里，消費(fèi)者的開支正在逐漸減少，之后，消費(fèi)者的購(gòu)物量也迅速縮減。“人們決定捂緊荷包，購(gòu)物、就餐及所有相關(guān)的活動(dòng)都受此影響。”他說(shuō)道。？

但是蘭格倫和梅西百貨希望能通過(guò)利用更先進(jìn)的消費(fèi)習(xí)慣跟蹤技術(shù)，來(lái)減少危機(jī)對(duì)省錢有道的顧客所產(chǎn)生的影響，目的是說(shuō)服他們?cè)诿看喂涿肺靼儇浀臅r(shí)候花更多的錢。8月份，公司與德恒公司美國(guó)分公司（dunnhumby USA）簽訂了一份所謂的“重要的多年合作協(xié)議”,這是一家技術(shù)型的消費(fèi)者意見(jiàn)咨詢公司，曾經(jīng)幫助英國(guó)零售商樂(lè)購(gòu)（Tesco）扭虧為盈。？

蘭格倫指出，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，服裝銷售要比食品等日用品更難以預(yù)料。但是他補(bǔ)充道，通過(guò)德恒的工作，梅西百貨可以更好地觀察多數(shù)顧客的個(gè)人購(gòu)買行為。例如，公司的技術(shù)不僅可以跟蹤什么時(shí)候提醒倩碧（Clinique）化妝品的買家來(lái)重新進(jìn)貨–大約每10周，而且還可以顯示出倩碧的買家還在購(gòu)買時(shí)尚首飾。這樣，梅西百貨就可以對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷。蘭格倫指出，梅西百貨曾經(jīng)根據(jù)不同的氣候特點(diǎn)而發(fā)放4份不同的秋季促銷商品目錄，但是在德恒的幫助下，派出了695個(gè)針對(duì)性極強(qiáng)的不同版本。？

“如果你給體型偏小的顧客發(fā)送大號(hào)商品的目錄時(shí)，她會(huì)說(shuō)，‘你沒(méi)明白我的意思–你壓根兒就不了解我'.”蘭格倫說(shuō)道。“所以，’我的梅西百貨‘指的是，當(dāng)你收到我們郵寄的商品，或者當(dāng)你在梅西百貨拿到商品時(shí)，你會(huì)說(shuō)，’這就是我的梅西百貨。這不是千篇一律的梅西百貨‘.?

四、自主品牌比例高，搶占商品獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)？

中國(guó)的家電零售商和以服飾為主的本土百貨公司往往面臨嚴(yán)重的商品同質(zhì)化危機(jī)，這使其在轉(zhuǎn)型過(guò)程中劣勢(shì)顯著，有專家指出，這與國(guó)內(nèi)百貨公司的經(jīng)營(yíng)模式有直接關(guān)系：國(guó)內(nèi)百貨公司一般是依靠租金或者銷售返點(diǎn)來(lái)維持收入，而外資百貨則很多采用自營(yíng)的”買手制“模式或以銷售自有品牌為主，買手不同的喜好和經(jīng)驗(yàn)自然會(huì)為百貨公司帶來(lái)差異化明顯的商品。？

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)西爾斯百貨公司銷售的商品中，90%為自有品牌產(chǎn)品，對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)百貨公司來(lái)說(shuō)，這一比例不足1%.”由于價(jià)格不同，人們選擇電子產(chǎn)品或家電時(shí)可能會(huì)找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無(wú)法買到。“蘭格倫說(shuō)。？

梅西商品集團(tuán)是梅西百貨公司的子公司之一，負(fù)責(zé)梅西百貨自有品牌以及一些特許品牌的設(shè)計(jì)、開發(fā)和市場(chǎng)推廣，這些品牌的存在便能夠保證梅西百貨的商品不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此之外，梅西百貨還會(huì)在全世界范圍內(nèi)尋找那些冉冉升起的年輕設(shè)計(jì)師，并采購(gòu)他們獨(dú)一無(wú)二的商品。？

另外，更重要的是，自營(yíng)模式能夠控制貨物的所有權(quán)。銀泰網(wǎng)CEO廖斌曾撰文稱，國(guó)內(nèi)零售百貨企業(yè)并不掌握商品的所有權(quán)，掌握所有權(quán)的主要是供應(yīng)商，眾多零售百貨企業(yè)嘗試電商的結(jié)果不理想，一個(gè)重要原因便是無(wú)法控制商品。？

以自營(yíng)模式和自主品牌經(jīng)營(yíng)為主的梅西百貨，在涉足電商時(shí)不會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題，因此，”全渠道“策略才能夠在美國(guó)順利推進(jìn)。？

除了規(guī)模日益擴(kuò)大，商場(chǎng)必須積極爭(zhēng)取某些市場(chǎng)上的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，而在那些市場(chǎng)上一些收益較少的連鎖店有時(shí)具有一定優(yōu)勢(shì)。遍及全國(guó)的覆蓋率使得梅西百貨能夠與頂尖設(shè)計(jì)師以及日益增多的名人簽訂獨(dú)家合作協(xié)議，例如瑪莎？斯圖爾特（Martha Stewart）。”我們對(duì)他們說(shuō)，’我們今天還不跟你做生意，但是我們?cè)诳紤]把你的設(shè)計(jì)放在800家商店里‘.他們差點(diǎn)從椅子里滑下來(lái)，說(shuō)，’我怎么辦得到，我怎么可能接下那么大的訂單‘?“蘭格倫還補(bǔ)充道，當(dāng)湯米？希費(fèi)格（Tommy Hilfiger）品牌從美國(guó)其他賣場(chǎng)撤柜并與梅西百貨簽訂獨(dú)家協(xié)議之后，該品牌在美國(guó)的銷售額直線上升。？

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