美團O2O干柴烈火 王興重啟外延式擴張

在圣誕節(jié)后的那個星期六的上午，在一輛從山東棗莊開往聊城的大巴上，31 歲的山東小伙子鄭德磊不時翻看一下手機屏幕，心思完全沒有在窗外的美景上，盡管棗莊是一個以悠久歷史、濕地以及全球最大的石榴園林著稱的旅游城市。

他正趕往聊城去參加月底的美團豫魯區(qū)經(jīng)營會議。他對這個城市已經(jīng)太熟悉了，作為美團網(wǎng)棗莊市的城市經(jīng)理，他在2013 年初通過競聘單槍匹馬來到這個三四線的城市，從那時起就開始了這種大部分時間都在路上的狀態(tài)，從一個商戶到另一個商戶，一個城區(qū)到另一個城區(qū)。

現(xiàn)在，鄭手下已經(jīng)有一支14 人的火力團隊，其中絕大部分是面向商戶拓展的銷售人員。“沒有一個人是需要長期呆在辦公室的，我們都處于在路上的狀態(tài)，每個人都拼盡全力以跟上業(yè)務增長的速度。”在電話的那端，大巴的發(fā)動機聲音穿插其間。

在剛剛過去的12 月份，美團在棗莊的交易額已經(jīng)突破了1,000 萬元，而在兩個月前，這個數(shù)字還只有500 萬元。更重要的是，在短短一年內(nèi)，棗莊業(yè)務已經(jīng)接近盈虧平衡。鄭將這一成績歸功于美團的規(guī)模優(yōu)勢，以及消費者對團購消費模式的越來越認可。

實際上，這樣的情況不僅僅在棗莊出現(xiàn)，在美團開展業(yè)務的近200 個城市，都或多或少感受到了這種形勢的積極轉(zhuǎn)變。2013 年美團的交易額超過了160 億元，同比增長接近200%,在最后一個月，交易額達到了22 億元，而最后一天則突破了1 億元。

而在一年半前，美團創(chuàng)始人王興在接受《福布斯》中文版的訪問時，控制和調(diào)整還是公司的主旋律。當時，美團一個月的交易額為3.7 億元，份額為21%,排名第二的窩窩團為2.5 億元，份額為14%,這表明當時行業(yè)仍然很分散，美團的領先優(yōu)勢也不太明顯。

在整個2012 年，美團一個新的城市都沒有進入。受到資本市場對中國概念股信心下降的影響，以及團購領域的惡性競爭（在頂峰期的2011 年，中國一共擁有超過5,000 家的團購網(wǎng)站），中國團購網(wǎng)站在這一年陷入了低谷，一半以上的網(wǎng)站倒閉。

但美團的內(nèi)生式增長并沒有停止，因為王興在之前的泡沫膨脹期一直堅持有節(jié)制地擴張，因此，當競爭對手們紛紛陷入困境時，美團卻有充足的資源和空間可以充分利用這一機會。

比如，在危機爆發(fā)前，美團的員工人數(shù)只有同等交易額規(guī)模的公司的一半左右（因此不用像其他網(wǎng)站那樣大規(guī)模裁員，給員工士氣造成糟糕的打擊），而且它沒有像一些公司那樣，為追求較高的毛利率和規(guī)模擴張，而轉(zhuǎn)向需要線下物流的實物團購領域。

“這段時間我聽到的最讓我感到欣慰的事情之一，是我認識的一家團購網(wǎng)站的新CEO 上任后，所做的第一個重大決策，就是將前任留下的幾百輛電動自行車處理掉，它們曾經(jīng)是這家網(wǎng)站在實物商品團購領域雄心勃勃擴張計劃的標志。”王興回憶道。

實際上，一伺行業(yè)整體回暖（從2013 年開始，這種趨勢出現(xiàn)了），美團又重新啟動了外延式的擴張。2013 年，美團開展業(yè)務的城市增加了16 個，總數(shù)達到近200 個，在所有團購網(wǎng)站中領先，這和其他因素一道，幫助美團牢牢確立了中國團購之王的地位。

根 據(jù)第三方的團購監(jiān)測網(wǎng)站團800 的數(shù)據(jù)，11月份美團交易額為17 億元，排名第二的大眾點評為10 億元，兩家公司分別占有45% 和26% 的份額，而一年前這個數(shù)據(jù)分別為29.4% 和18.7%,2013 年前11 個月美團和點評分別占41.6% 和23%.

和大多數(shù)成功 創(chuàng)業(yè)者一樣，王興非常擅于抓住一個簡單的商業(yè)模式，并將其潛力發(fā)揮到極致。這一點讓他和其他幾千名團購創(chuàng)業(yè)者區(qū)別開來。這位中學時被保送到清華大學電子工 程系后又以全額獎學金赴美繼續(xù)攻讀電子工程（但他博士肄業(yè)便急著回國創(chuàng)業(yè)了）的創(chuàng)業(yè)者，自稱非常堅信市場自身的力量。

體現(xiàn)在美團的創(chuàng)業(yè)史中，這種信念表現(xiàn)為：如果團購對商戶和消費者都是有價值的，那么遲早會被接受和賦予相應的價值，而不用管資本市場、媒體和其他從業(yè)者如何看，只需堅持自己的節(jié)奏。

王興說，在過去這些年，通過對他所尊崇的亞馬遜公司的研究，他意識到要想創(chuàng)業(yè)之路能走得更遠，就必須在看待事物的維度上做出改變。“你可能需要用三年、五年甚至十年去行動，并驗證一個想法。”他說。

他認為美團過去一年多快速的增長，正是對團購價值的驗證。“中國網(wǎng)民有6 億，很多都有網(wǎng)上消費需求，而線下吃喝玩樂總體呈現(xiàn)供過于求，一旦兩邊打通，好比干柴烈火，很快就爆發(fā)了。”

這 背后的邏輯還可以表述為：當一些富有嘗試精神的商家從團購中獲得好處，并轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幹械膬?yōu)勢時，其他相對消極的商家也會被迫跟進；而在消費者那里，物美價 廉永遠是最有殺傷力的，同樣是團800 的數(shù)據(jù)顯示，整個2012 年中國團購用戶的規(guī)模一直位于4,000 萬以下，但到2013 年的11月份，用戶規(guī)模已經(jīng)上升到6,000 萬。

與此同時，美團的盈利狀況也持續(xù)好轉(zhuǎn)。除了少數(shù)幾個月，2013 年的大多數(shù)月份，美團都是盈利的，這幫助美團在2013 年首次實現(xiàn)了年度盈利，盡管只是微利。

盈 利主要受三股力量的推動：一是來自主動登錄用戶的增加-- 在美團主網(wǎng)站上，主動登錄的用戶超過了50%,這降低了支付給外部流量導入者的廣告費用比例，同時，移動端流量的快速增長則使后續(xù)的流量成本微乎其微，因 為除了初期的吸引安裝的費用外，移動端用戶全部來自主動登錄。

二是規(guī)模增加導致單位交易額的營銷、技術和其他基礎設施上的成本下降。很顯 然，對于維持一家像美團這么大的網(wǎng)站而言，所支付的這些成本在一定時期內(nèi)是一項固定開支，因為無論交易額是多少，這些維持基本運轉(zhuǎn)的開支都是必須的。比 如，由于美團擁有了完備的基礎設施，當它進入新城市或新的業(yè)務領域時，就有可能降低 這些成本。

三是人均生產(chǎn)力的提高。一年半前，美團月交易額是3.7 億元時，它的員工總數(shù)將近3,000,而現(xiàn)在收入相比當時增加了近500%,員工僅增加了不到1 倍。而這很大程度上又歸功于消費者和商戶對團購的認可，以及美團品牌認可度的提升。

但在通常認為的可能改善盈利狀況的最直接因素-- 傭金率（即每100 元的交易額中美團能夠留下的金額）上，美團仍然沒有呈現(xiàn)任何上升的趨勢，平均只有5% 左右。和一年半前采訪時的觀點一樣，王興認為團購本身就是一項低傭金率的生意。

在這一點上，他和他創(chuàng)業(yè)之初的學習標桿Groupon 所做的有本質(zhì)的分歧。在2010 年初創(chuàng)辦美團時，王興幾乎完全Copy了Groupon 的模式，比如一日一團，但很快兩家公司的模式便越走越遠。

在Groupon 那里，它更像是一家廣告營銷平臺，瞄準的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon 的傭金率非常高，通常超過40%.但王興將美團定位于和亞馬遜一樣的中間交易渠道，因此它必須既討好消費者，又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。

“我們瞄準的是一個規(guī)模非常大的市場，規(guī)?？赡苌先f億，因此傭金率不能太高，會很長時間一直停留在10% 以下，低的時候3%-5%,高的時候也就是6%-8%.”

現(xiàn) 在還不能說哪種模式更好，但美團模式的強勁后勁已經(jīng)顯露出來。相比美團200%的增長（王興認為即便到了現(xiàn)在的規(guī)模，美團未來幾年仍然能夠保持這一增長水 平），Groupon 則顯得后勁不足，其過去四個季度的交易額是56.8 億美元，同比增長僅為11.8%.還有，美團過去一年是盈利的，而Groupon 仍然處于虧損中。

但換個角度，即便美團具備了提高盈利率的能力，王興也仍然不會輕易行動，因為那樣做可能使美團冒著失去市場領導力的危險--行業(yè)仍然處于高速擴張期，潛在的對手仍然虎視眈眈，如果這個行業(yè)顯得過于有吸引力，那么新的資本可能又會涌入，從而使好轉(zhuǎn)的行業(yè)格局夭折。

現(xiàn)在王興更關心的，是如何抓住大好時機繼續(xù)增加美團的廣度和深度，前者是指將美團帶入更多的城市，并給消費者提供更多的產(chǎn)品，后者是指一項名為“T 戰(zhàn)略”的計劃。

對于前者而言，首要的挑戰(zhàn)，還是如何在擴張的同時控制成本，保持執(zhí)行力。在這方面美團已經(jīng)有自己的一套完整而行之有效的系統(tǒng)--對于電子工程出身、喜歡琢磨各種數(shù)學問題的王興而言，這自然不在話下。

具體來說，美團首先會找到那些能帶隊伍打仗的排長連長，然后充分授權、強大支持、關鍵指標實時控制。

比如僅擁有高中畢業(yè)文憑的鄭德磊就是被這套系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)的黑馬之一，他于2011 年底在他的家鄉(xiāng)、一個臨近棗莊的城市濟寧加入美團，在2013 年初從眾多的競聘者中脫穎而出。

鄭德磊認為棗莊的快速成長，全是拜美團強大的平臺支持所賜，用他的話說，“騎自行車再好，也不如火箭飛機”.

由于擁有強大的IT 系統(tǒng)，銷售員在商戶那里就能通過網(wǎng)絡完成合同簽訂，整個過程耗時不到半個小時，而且總部能隨時掌控全國每個城市每個銷售員的業(yè)務進展，而一切都處于近乎透明狀態(tài)中。

美團的平臺優(yōu)勢還不僅這些，由于美團是一家真正全國化的團購網(wǎng)站，這讓它享有其他區(qū)域性網(wǎng)站沒有的優(yōu)勢。

以棗莊為例，由于美團在山東所轄17個地區(qū)中的13個已經(jīng)有業(yè)務，其中就包括棗莊周邊的幾個城市，這讓美團在進入棗莊之前，就已經(jīng)擁有約兩萬名通過棗莊電話注冊的用戶，他們大多數(shù)是學生或經(jīng)常出差的白領。

“由于他們在其他城市已經(jīng)是美團的用戶，因此他們回到棗莊時，也把我們帶到這里。而其他城市的美團用戶來到棗莊時，他們也成為我們一些產(chǎn)品的首批用戶，比如酒店。”鄭德磊說，據(jù)他透露，目前美團在棗莊的用戶已經(jīng)增長到15 萬。

不過，不容忽視的是，兩年前泡沫膨脹時期建立的數(shù)量眾多的地區(qū)團購網(wǎng)站，也在用戶的培育過程中做出了重要貢獻，只不過它們沒有成為最終撿果子的人。

當鄭德磊第一次來到棗莊時，這里還有7 家當?shù)氐膱F購網(wǎng)站，正是通過它們的網(wǎng)站鄭德磊和同事了解到了棗莊商戶的一手資料。但現(xiàn)在，只有兩家網(wǎng)站還在勉強度日，其他幾家要么關掉，要么轉(zhuǎn)行了。

除此之外，為了保持這些位于遠離中心的三四線城市的團隊的戰(zhàn)斗力，美團還要求鄭德磊他們必須每個月組織一次員工團隊建設活動，以“增加團隊凝聚力，激情工作，快樂生活”.這個周末，鄭德磊剛剛組織了這個月的OUTING,所有員工和家屬一共30人一起去滑雪。

美團的要求只有一個：每個城市都要“狂開店，狂上單”.因為只有這樣，才能保持對消費者的吸引力，并搶先圈占最優(yōu)質(zhì)的商家資源，少給后來者機會。

至于“T 戰(zhàn)略”,表面上是為了在更多的領域進行精細化經(jīng)營，而掩藏在背后的則是巨大的野心。

實際上據(jù)負責美團貓眼電影業(yè)務的徐悟透露，早在2011 年他入職時，王興就告訴他，團購只是美團的冰山一角，是美團切入更加龐大的O2O 市場的切入點。

貓 眼電影是美團深入垂直領域的第一個嘗試。2012 年，當美團決定執(zhí)行“T 戰(zhàn)略”時，電影貢獻了美團接近30%的交易額，更重要的是，由于中國政府規(guī)定，每個新的電影院開業(yè)時，都必須從六種指定售票系統(tǒng)中選擇一種進行安裝，這導 致電影業(yè)的IT 化程度較高，而且較為標準。

此外，過于畸高的電影票價，以及整體的供過于求，也為團購業(yè)務留下了足夠空間。不過很快，美團就提高了對貓眼電影的預期，將其作為公司的第一個O2O 試驗業(yè)務。

比如，之前美團電影僅定位于電影票團購環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在借助完全基于移動端的貓眼電影，美團將業(yè)務覆蓋到了電影營銷、團購、訂座、評價和交流的所有環(huán)節(jié)。

2013 年，美團來自電影票的交易額大約為16億-18 億元，可能會占到中國電影票房的8%-10%,其中貓眼電影的交易額也已經(jīng)上億。與美團有合作的電影院已經(jīng)超過1,500 家，其中就包括了萬達和金逸兩家知名院線的幾百家影院。在1,500 家電影院中，有約1/3 可以支持美團貓眼電影。

2013 年年中，被熱炒的《小時代》上映時，貓眼就初露鋒芒，在高峰時通過貓眼購買電影票的用戶中，有90%的用戶都看了《小時代》。而在重慶解放碑附近的一家電影院開業(yè)時，貓眼電影提供了該電影院當天80%的用戶來源。

而現(xiàn)在，王興打算將貓眼電影的模式復制到更多領域。比如最近美團剛剛上線了專注于餐飲外賣的業(yè)務，并且由他長期的搭檔、公司副總裁王慧文親自掛帥。在這項業(yè)務中，美團將自己定位于信息和交易平臺，而將配送這樣的環(huán)節(jié)交給商家或第三方的專業(yè)配送公司負責。

他的這一靈感來自于一位朋友，該朋友之前是物流巨頭DHL 的一位管理人員，后來創(chuàng)辦了一家社區(qū)服務類的電商網(wǎng)站，但由于既做交易又做配送，因此進展緩慢，最后這位朋友剝離了交易環(huán)節(jié)，專注于做社區(qū)配送，現(xiàn)在業(yè)務欣欣向榮。

對美團而言，發(fā)展類似垂直業(yè)務，還有一個難以被覺察的好處，那就是使美團能夠形成一個龐大的根系，這能提高美團在仍然充滿不確定性的市場的抗風險能力，形成一種東方不亮西方亮的格局，這種策略之前在奇虎360那里得到了絕佳應用--為數(shù)眾多的客戶端使后者避免了被騰訊、百度這樣的強大對手迅速剿殺。

王興對此已經(jīng)有所預見。目前，關于這家中國最大的團購網(wǎng)站未來前途的主要擔憂包括：以微信為首的移動互聯(lián)網(wǎng)力量可能會改變用戶的習慣，在地圖環(huán)節(jié)的缺乏可能會使美團在未來的O2O 布局中出現(xiàn)漏洞，以及盈利的可持續(xù)性。

他的判斷是：既有的模式會不斷整合，新的會不斷起來，而在移動上沒有誰可以預測未來，他傾向于認為未來會是多入口的，而手機也不會是移動設備的終極形式。

而美團能做的，就是牢牢抓住已經(jīng)選擇的核心定位：連接商戶與個人。何況，美團在移動端的影響也穩(wěn)步上升，目前其移動端用戶超過了5,000 萬，超過65% 的交易額是移動端產(chǎn)生的。

“也許商戶在團購上的經(jīng)驗都會成熟，而正是這一點限制了他們對團購的接受，但他們太小太分散，沒有能力支付一個線上交易團隊的成本，這讓它們會繼續(xù)依賴于我們的線下服務團隊，而那些沒有這方面資源的競爭者很難逃脫積累這樣一個團隊的時間限制。”

至于地圖，他抱有同樣的觀點，那就是只要這個市場上存在兩家地圖供應商，美團就暫時沒有必要建立自己的地圖，因為公司還有其他更緊迫的事情要做。

也許唯一的問題是，現(xiàn)在主要的地圖服務商之一高德已經(jīng)納入阿里巴巴的旗下，而阿里巴巴只是美團的一個小股東，而未來另一家主要的地圖服務商也有可能被某個巨頭完全掌控。

按照他的計劃，到2015 年，美團的年交易額將超過1,000 億元（如果這個目標能夠達成，美團將成為近年中國乃至全球成長最快的重量級互聯(lián)網(wǎng)公司之一，完全可以媲美京東，并徹底超過它的師傅Groupon）。這對于一家這個級別的公司而言，如果想仍然保持獨立，就必須避免任何讓戰(zhàn)略上受制于人的漏洞，而地圖可能就屬于這樣的漏洞。

總的來說，還有很多需要花錢的地方，而公司離上一次融資5,000 萬美元（也是公司第二輪融資）已經(jīng)過去兩年有半，在新一輪融資落實之前，所有的錢都必須有選擇地用在刀刃上。

之前曾有一種觀點認為，美團應該抓住行業(yè)洗牌的機會大量收購，但相比而言，招募這些網(wǎng)站的員工可能是一個更好的選擇，因為既不用背負大量的包袱，又能節(jié)省資金，而這會降低美團對資本的需求和緊迫性。

但即便如此，為了滿足未來兩年的增長計劃-- 按計劃美團開展業(yè)務的城市數(shù)和員工可能要增加2-4 倍，這意味著相應的資金需求也會成倍增加-- 美團仍然需要抓住資本市場對中國概念股重新燃起的熱情，迅速弄到足夠的新彈藥。

不過這不算什么，王興已經(jīng)習慣了在這種錯綜復雜的處境中，排除干擾保持節(jié)奏。“你只需要在一個問題上始終保持清醒，那就是一切都處于變化中，凡是你認為你已經(jīng)搞明白、變化不大的時候，危險可能已經(jīng)來到附近。”

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