惡戰(zhàn)之后，如何突圍？ 反思互聯(lián)網(wǎng)“線下戰(zhàn)爭”

最近5年是移動互聯(lián)網(wǎng)狂飆突進(jìn)的5年。按照創(chuàng)新工廠的預(yù)判，這股浪潮的爆發(fā)將按照工具、娛樂、本地商務(wù)的順序逐級推進(jìn)。果然，基礎(chǔ)工具、社交、游戲、電商、教育、內(nèi)容……強大的颶風(fēng)分波次席卷而來，幾乎勢不可擋。入侵一直推進(jìn)到“本地商務(wù)”這個關(guān)鍵節(jié)點，陷入膠著。

·互聯(lián)網(wǎng)侵入線下本地商務(wù)的第一個波次：千團大戰(zhàn)，流血漂櫓。

·互聯(lián)網(wǎng)侵入線下本地商務(wù)的第二個波次：O2O大戰(zhàn)，泡沫伴隨著資本寒冬剎那崩裂，血戰(zhàn)之后幸存的美團、滴滴也是深受燒錢之困，飽受爭議，前途未卜。

·互聯(lián)網(wǎng)侵入線下本地商務(wù)的第三個波次：資本變得更加精明冷靜，也更加保守，入侵聚焦在了共享單車這樣的局部領(lǐng)域。

國家仍然在高呼著互聯(lián)網(wǎng)+,要用高科技的力量實現(xiàn)各個產(chǎn)業(yè)的全面升級、淘汰落后產(chǎn)能。很多媒體和理論家們?nèi)匀辉谡f著“整合分散需求、構(gòu)建線上撮合的大平臺”的O2O故事。但是創(chuàng)業(yè)者和投資人們卻冷靜了許多，理論上看來很有前景的事情，未必就是一個好生意。

這種冷靜的第一個關(guān)鍵詞是“合并”.滴滴和uber合并了，58趕集合并了，美團點評合并了，時不時又有消息說要把糯米并了，這一出出相愛相殺玩得人應(yīng)接不暇。形勢大好時“燒錢”,資本寒冬了就開始“合并”,最終都是千方百計要在一個成為風(fēng)口的品類打造出一個壟斷性的“頭部”.

這種冷靜的第二個關(guān)鍵詞是“擁擠”.一旦某個領(lǐng)域得到初步驗證還算靠譜，資本就會瘋了一般地涌入，唯恐被落下。于是共享單車領(lǐng)域，從摩拜、ofo、永安的三國大戰(zhàn)，到小鳴、騎唄、優(yōu)拜以及近期巨額融資的野獸騎行團隊做的小藍(lán)單車……轉(zhuǎn)眼之間千車大戰(zhàn)一觸即發(fā)，甚至傳聞滴滴也要做單車了。在回收領(lǐng)域，當(dāng)愛回收開始燒錢大鋪廣告、建線下門店的時候，回收寶也獲得強勢資本關(guān)注，半年完成兩輪融資，回收領(lǐng)域熱度迅速升級。

然而，在更多未被市場驗證的領(lǐng)域，或者已經(jīng)有項目先行但是折戟沉沙的領(lǐng)域，比如美容、生鮮、社區(qū)電商、私廚吃飯、家政……總體的氛圍是悲觀的。這些領(lǐng)域不能說沒有市場，也不能說沒有需求，只不過線下產(chǎn)品和商業(yè)模式下、拿下它們要付出的巨額成本，不是一般的資本可以承受的，即便可以承受，如此的投入對比遙遙無期的不確定回報，這也絕對不是一筆好生意。

人口紅利正在褪去，流量成本迅速抬升，整個戰(zhàn)場仿佛在剎那間凝滯了，一時間輿論高呼“風(fēng)停了”.那么，互聯(lián)網(wǎng)的“線下入侵”是否已經(jīng)到達(dá)了能力的極限？伴隨著微信小程序的推出，新的流量紅利是否可能重新帶來O2O的爆發(fā)？

共享單車的轉(zhuǎn)捩點？

在幾乎所有的融資分析和pr報道中，“共享單車”（準(zhǔn)確地說是b2c出租單車）都是近來難得一見的“靠譜賽道”.有沒有需求？絕對有，一線城市的最后三公里需要這么個代步工具。市場大不大？絕對大，一二線城市的規(guī)模，已經(jīng)足夠容納好幾個摩拜了。運營成本低不低？各種技術(shù)手段逐步壓低邊際成本，而用戶初次繳納的租金直接可以變成現(xiàn)金流。

同時，這類項目看起來是不需要陷入補貼大戰(zhàn)的，騎一會5毛錢還需要補貼嗎？

更關(guān)鍵的是，共享單車是可以“快速回本”的，比如某單車只要每天被用戶使用6次，半年就可以回本，剩下就是賺，哪怕報廢了也沒關(guān)系。

看起來，理論上已經(jīng)無懈可擊了吧？

理論上無懈可擊的項目，現(xiàn)實中往往值得警惕。在o2o大熱的那兩年，我們幾乎每天都能聽到理論上工整精致、無懈可擊的商業(yè)計劃，看到野心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)人想要顛覆某個傳統(tǒng)領(lǐng)域，看到野心勃勃的傳統(tǒng)行業(yè)老板們想要借互聯(lián)網(wǎng)來個“第二春”.可是接下來呢？事實告訴我們，互聯(lián)網(wǎng)人常常低估了線下的水有多深，傳統(tǒng)老板也忽略了互聯(lián)網(wǎng)不僅是一個載體，更是一種植根于深層的“基因”,這不是聽幾堂互聯(lián)網(wǎng)思維課就可以解決的。

很多項目的問題不是理論上有硬傷，而是從邏輯看太完美了，你能想到別人也能想到，結(jié)果所有人都一哄而上、硬生生給做死了。

恰恰，單車項目最大的問題是“壁壘不足”.

試想一下，盡管一線城市“最后三公里”的出行需求是確實存在的，但這種需求的時空分布卻是非常不平衡的：某些區(qū)域需求量和使用頻次會很大，有些區(qū)域幾乎沒有；某些季節(jié)需求量很大，某些季節(jié)幾乎無法使用。于是在實際運營中，就會出現(xiàn)一個個局部的“熱點”.

共享單車可以快速回本、形成規(guī)模經(jīng)濟的核心在于“高頻使用”,在于平均每天至少被使用那么幾次。而使用頻率的保證，關(guān)鍵在于“熱點”區(qū)域的供需平衡甚至供不應(yīng)求。伴隨著單車項目的不斷普及，用戶的使用習(xí)慣被培養(yǎng)，需求和頻率一定會上升，但是另一個危險在于--如果單車項目的玩家太多，以致在局部“熱點”領(lǐng)域內(nèi)供大于求呢？

幾乎無法想象用戶對某個品牌的單車形成特定的“品牌忠誠”,往往是眼前有哪家的車就用哪家。那么局部熱點區(qū)域“供大于求”的結(jié)果一定是各家的使用頻率都被攤薄，回本速度逐漸降低，但是運營成本依然擺在那里。

不，運營成本還有可能上升！因為供大于求、頻率攤薄幾乎必然會導(dǎo)致“惡性競爭”,于是一段時間內(nèi)偷車、破壞、涂抹二維碼橫行……是不是有點熟悉？這不就是千團大戰(zhàn)、o2o掃碼大戰(zhàn)的翻版嗎？

共享單車的玩家和投資人們只能寄希望于彼此默契，不惡性競爭，同時不要有更多的新玩家涌入，讓還沒有充分培養(yǎng)起來的市場越分越薄。可是最近幾個月的事實基本就是打臉，這……可能嗎？

反思互聯(lián)網(wǎng)“線下戰(zhàn)爭”:惡戰(zhàn)之后，如何突圍

當(dāng)然，或許筆者在這里過于悲觀，最糟糕的局面可能不會出現(xiàn)。但是龐大的線下市場，為何往往陷入巨大泡沫和囚徒困境？本來好端端的掙錢項目，為什么最后大家一擁而上結(jié)果都不掙錢了？

泡沫和投機從來不是中國經(jīng)濟的專利。在美國歷史上，從鐵路到運河，從石油到汽車，也曾不止一次地陷入今日互聯(lián)網(wǎng)一樣的境況，看到機會了大家就“一擁而上”,結(jié)果最后尸橫遍野、一哄而散。但是，放到更長的維度上看，這些泡沫盡管最終幻滅，但是客觀的結(jié)果都是使美國的鐵路網(wǎng)更發(fā)達(dá)了、運河系統(tǒng)更強大了、高樓鱗次櫛比、交通車水馬龍。

從這個角度說，O2O們即便是泡沫也確實改善了我們的生活，美團、滴滴成了最終的幸存者，他們無一例外地?zé)X、無一例外地飽受爭議、無一例外地承受高昂代價，最后在差一點就死去的瞬間挺了過來，成為最后幸存者--這“燒錢二寶”.“重”是他們命定的劫數(shù)，一旦挺過去，“重”卻也能成為壁壘。

除此之外，那么多的O2O已經(jīng)或正在死去。生與死之間，關(guān)鍵是什么？

有需求與需求“劃算”

在我們剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，導(dǎo)師們總是高歌著：去發(fā)現(xiàn)人們的需求吧，只要有需求，就一定能做出一番事業(yè)。而一旦某個被追捧的項目陷入困境，他們的總結(jié)也一定是“那是一個偽需求”!

事情真的這么簡單？拿O2O項目來說，在線找家政、找按摩師、找美容師……真的是沒有需求嗎？真的就是“偽需求”嗎，好像并不是那么簡單。

需求是商業(yè)的關(guān)鍵，但并不是唯一解釋。底層貧苦人民的就業(yè)、教育、醫(yī)療都有需求，這肯定是真需求，那你創(chuàng)業(yè)公司去解決試試？

有人說，O2O項目不是簡單用網(wǎng)絡(luò)對接需求就可以了，他必須縮短行業(yè)鏈條、消滅中間地帶，真正提升行業(yè)的整體效率。也有人說，移動互聯(lián)網(wǎng)的項目要“高頻、剛需、標(biāo)準(zhǔn)化、痛點明顯”.講的其實都是一個道理：

一個事情不是有需求、需求大就行，還得看你的解決方案是否“劃算”,只有劃算的需求解決方案才具備商業(yè)可行性。

一個需求再強大，如果你的商業(yè)方案要付出巨大的成本和代價才能勉強hold住，這就絕對不是一個“劃算”的需求，你一定要去滿足就一定會落到坑里。這是大多數(shù)O2O的死因，簡單套用已有的模式，研發(fā)app、搞免費補貼、拼命地推……結(jié)果發(fā)現(xiàn)按照這個模式，要拿下這個市場花費的可不是一般的錢，只能破產(chǎn)。

有些領(lǐng)域，即便我們再開動腦筋、巧妙創(chuàng)新，按照現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品條件，也很難找到一個“劃算”的方案。想想美團滴滴們付出了多大的代價，這還是在出行吃喝玩樂這樣“高頻剛需”的領(lǐng)域，那么在其他的領(lǐng)域呢？

找不到“劃算”方案的領(lǐng)域，就是移動互聯(lián)網(wǎng)在技術(shù)和商業(yè)上的“能力盡頭和極限”,就不是一般創(chuàng)業(yè)公司可以玩得轉(zhuǎn)的，甚至成熟公司也要勞民傷財，這個時候你得明白要收手了，移動互聯(lián)網(wǎng)這股大浪已經(jīng)打到了邊界。

如何識別“劃算的”有商業(yè)潛力的需求？兩個字，效率。

效率的本質(zhì)

餓了么的創(chuàng)始人張旭豪說，唯一不變的是用戶要以更低的價格、更快的速度、拿到更安全的食品和產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的導(dǎo)師說要找比起對手有10倍效率的領(lǐng)域……講的都是效率。

效率，就是更小的投入，更大的回報。

移動互聯(lián)網(wǎng)之所以能以摧枯拉朽之勢，迅速地侵入人們生活的每一個領(lǐng)域，“效率”是一個重要的勢能。

以筆者專攻的社交領(lǐng)域為例：人們?yōu)槭裁醇娂娛褂梦⑿?，一定是因為它的溝通效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的線下溝通和電話短信，無論是金錢和精力更小的投入，還是語音、視頻等更豐富的回報。為什么想要顛覆微信的產(chǎn)品紛紛失敗，易信也好，來往也罷，其實是因為相較于微信并不能提供更高的效率，即便在局部有了些體驗提升，相較于換app“轉(zhuǎn)移關(guān)系鏈”這個巨大的轉(zhuǎn)移成本，也微不足道。高成本、低回報的事情有幾個用戶會“有情懷”去做呢？

人們?yōu)槭裁丛?jīng)熱衷陌陌，一定是因為它提供的異性勾搭效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的街搭，搭訕附近的妹子忽然變成了一件觸手可及的事情。人們后來漸漸不用了，一定是因為這種“勾搭”效率嚴(yán)重降低了，搭訕沒人回，回了也是微商、酒托、特殊職業(yè)工作者。而為什么陌陌的直播火了，恐怕是對于已經(jīng)鎖定的人群來說，在直播中勾搭妹子的反饋，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過社交軟件了，至少那是真人，至少她會說聲“謝謝點贊”,至少我可以砸錢送禮求口播。夜店變成了夜總會，生意又紅火了。

效率就是更低的成本、更高的回報。但它又是綜合系統(tǒng)的，某方面的效率提升可能帶來其他方面的效率下降，進(jìn)而導(dǎo)致“效率紅利的褪盡”.這就好像陌陌上勾搭別人的效率看起來提升了，但是“選出優(yōu)質(zhì)異性、獲得有質(zhì)量的溝通體驗”這一點的效率就下降了。一旦用戶不再關(guān)注前者、開始關(guān)注社交的質(zhì)量，問題就來了。再比如，私家汽車的出現(xiàn)提高了人們的出行效率，但是一旦大量私家車投入使用、城市里處處堵車，出行效率反而下降了。

整體來看，移動互聯(lián)網(wǎng)項目的效率紅利主要有三：

1、相較于傳統(tǒng)商業(yè)，更容易獲得巨大的流量紅利，進(jìn)而實現(xiàn)指數(shù)爆發(fā)、規(guī)模經(jīng)濟。

2、相較于傳統(tǒng)商業(yè)，能給用戶帶來更好的體驗--更小付出、更大回報。

3、相較于傳統(tǒng)商業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司的運營模式效率更高，邊際成本逐步壓低，邊際效益迅速提升，進(jìn)而快速爆發(fā)成為巨型企業(yè)。

這就對應(yīng)了三個指標(biāo)：市場普及效率、體驗效率、運營效率。

反思互聯(lián)網(wǎng)“線下戰(zhàn)爭”:惡戰(zhàn)之后，如何突圍

效率的計算公式

對于項目前景和關(guān)鍵戰(zhàn)場的預(yù)判，對當(dāng)下效率的計算、對效率變化的預(yù)判非常關(guān)鍵。為了論證這一點，筆者會舉出幾個項目（美團、滴滴、共享單車、回收寶、上門美容）一一對比，但絕無詆毀之意，代表的也是一家之言，只是提出了一種分析項目的思維方式。

這兩天朋友圈里有這樣一個說法：滴滴、uber、快的，以及其他公司在這個市場上，至少砸了一百億美金的真金白銀，這里面絕大部分其實都是用來補貼打架用的，最終的結(jié)果就是三家合并，換個角度想這個問題，如果他們一開始就合并，其中絕大部分的資金并不需要用來補貼，換句話說，絕大部分錢其實并沒有多少價值，而這部分的投入，都需要在以后的運營中給賺回來……漲價這個事情，就是必然的趨勢了。另外，從商業(yè)投資角度來看，一百億美金的真金白銀投入就換來一家估值375億美金估值的公司，估值和現(xiàn)金回報比例是3倍，這個估值如果是這家公司的上限，那么回報期限越長收益就會越低，最終可能就是一個失敗的投資。

這個說法有沒有道理，還是存在算法漏洞，讓我們往下看。

反思互聯(lián)網(wǎng)“線下戰(zhàn)爭”:惡戰(zhàn)之后，如何突圍

1、市場普及效率

就是一個項目被市場快速接受進(jìn)而高速成長的可能性，就是看市場對這個項目“敏感不敏感”,人們看到這個產(chǎn)品是驚呼“怎么不早點出來、我太需要了”,還是一臉懵逼、需要教育培養(yǎng)才知道它的好。市場普及效率包括幾個方面：

a、用戶規(guī)模

美團、滴滴、回收寶針對的是一般大眾用戶，出行、吃喝玩樂、閑置物品回收這樣的需求，幾乎所有的人都會有。

共享單車主要針對的是一二線城市、存在“最后三公里”問題的白領(lǐng)上班族等。

上門美容針對的是25-40歲、收入較高的女性。

b、需求迫切度（疼痛度）

滴滴針對的痛點是：打車難、服務(wù)差、黑車無法監(jiān)控，幾乎每個人都曾深受其害。

共享單車針對的痛點是，“最后三公里”沒公交、打車劃不來、不想買自行車，這對一部分人的感受是強烈的，另一部分人則完全懵逼看不懂。

回收寶針對的痛點是，路邊回收作坊價格低不靠譜，回收了以后安全隱私怎么保障。但是也面對一個問題，人們的回收意識普遍不高，市場很大但還需要培育。

上門美容針對的痛點是，不想出門去美容店？怕被美容人員推銷？筆者不知道。

c、場景頻率

美團、滴滴針對的是高頻場景，共享單車是中高頻。

d、其他的“時機”

比如非典事件給電商帶來了難得的機遇，微信支付的流行對于O2O的推動。

總體來說，一個人群規(guī)模大、場景頻率高、痛點清晰且用戶深受困擾的市場是“易感”的，只要你的方案足夠強大，就可以得到快速傳播。但是如果市場不那么敏感、問題不那么顯而易見、用戶需要培養(yǎng)和教化，你要做的要么就是精細(xì)運營、活下去、等風(fēng)來，要么很可能就是砸錢補貼培養(yǎng)用戶習(xí)慣，但是結(jié)果……

反思互聯(lián)網(wǎng)“線下戰(zhàn)爭”:惡戰(zhàn)之后，如何突圍

2、用戶體驗效率

就是“體驗提升度-體驗成本”.

a、體驗提升度

一個創(chuàng)業(yè)者說，我的產(chǎn)品解決了用戶什么需求、體驗怎么怎么好，這是沒有任何意義的，你還得論證相對于已有的方案（無論是線下傳統(tǒng)的，還是其他互聯(lián)網(wǎng)項目），究竟在體驗上帶來了什么了不起的提升。這就好像今天你做了一款app,可以讓用戶和別人語音和視頻對話，但是現(xiàn)在市場上已經(jīng)有微信了，你這個體驗提升等于0,這恐怕是很多社交項目失敗的根本原因。

美團外賣帶來的體驗提升是明顯的，以前電話外賣就那么幾家還得記著號碼，現(xiàn)在打開美團隨你選。

滴滴帶來的體驗提升也是明顯的，再也不怕打不到車了，打到車了以后還能評分、司機師傅態(tài)度好了很多呢。

回收寶帶來的體驗提升則是，閑置手機有了一個高價值的回收渠道，而且有規(guī)范流程和安全承諾，再也不怕隱私泄漏了。

那么上門美容和推拿呢？體驗真的好了很多嗎，就是因為懶得出門？

b、體驗成本

用戶體驗要達(dá)到一個理想狀態(tài)，這個成本還真多。比如：

用戶的認(rèn)知慣性，我就是習(xí)慣了老辦法，你這個方便、但我不習(xí)慣。

用戶的轉(zhuǎn)移成本，你這個東西是很好，但是放棄原來的我做不到。

平臺的啟動成本，一些平臺必須在供需雙方達(dá)到一定規(guī)模的情況下、體驗才能最好，這就需要冷啟動，這是一道坎。比如，某某專車優(yōu)惠力度是大，但是一打開發(fā)現(xiàn)周圍沒幾輛車，體驗怎么可能好？

產(chǎn)品的交互成本。用戶都是懶惰的，如果一個產(chǎn)品使用復(fù)雜、打開以后找不著北，你就是再好也會被放棄。這個交互成本要足夠低，想到就用、一步觸達(dá)、迅速滿足、用完就走。

安全問題及其他副作用。你的產(chǎn)品會不會帶來安全方面的擔(dān)憂呢，比如人們對滴滴中存在黑車的擔(dān)憂，比如人們對上門服務(wù)侵犯隱私的擔(dān)憂。

在千團大戰(zhàn)中，當(dāng)拉手們爭先恐后到處刷廣告的時候，美團卻苦練內(nèi)功不斷提升產(chǎn)品力，免預(yù)約和手機端支付的一路領(lǐng)先，迅速降低了人們的使用成本，真的做到了隨時隨地想團就團毫無負(fù)擔(dān)。

反思互聯(lián)網(wǎng)“線下戰(zhàn)爭”:惡戰(zhàn)之后，如何突圍

3、企業(yè)運營效率

互聯(lián)網(wǎng)公司一定因為更輕的模式，而獲得比傳統(tǒng)行業(yè)高得多的利潤，一個服務(wù)千萬用戶的公司可能只有十幾個員工。反過來說，如果這種運營效率的優(yōu)勢不再，要滿足需求搶占市場需要燒錢填補無底洞，這個公司就吃棗藥丸了。商家運營效率主要看三個方面，運營優(yōu)勢、運營成本和邊際成本效益變化趨勢，這個相對復(fù)雜些，在此只能簡單羅列、未必準(zhǔn)確。

a、運營優(yōu)勢

運營優(yōu)勢可能來自于所處的行業(yè)，也可能是因為企業(yè)自身。具體有：

行業(yè)利潤和現(xiàn)金流打造能力。比如這里所說的上門美容和回收寶，都屬于行業(yè)利潤相對較高的領(lǐng)域，而美團、滴滴和共享單車則是薄利多銷、更易形成現(xiàn)金流的項目。

傳播擴散和快速擴張能力。你的項目容易獲得“眼球效應(yīng)”嗎？好的項目都是能快速傳播、形成口碑的，這種傳播迅速或許是因為行業(yè)本身（比如情趣用品這個領(lǐng)域可能需求強，但傳播起來就不那么容易，大家有點不那么敢說），或許是因為公司已經(jīng)掌握了強大的流量獲取能力，比如百度用自己的流量做糯米，又或許是因為項目本身的標(biāo)準(zhǔn)化能力，使其可以低成本地快速擴張。

關(guān)鍵資源整合和壁壘打造能力。每個行業(yè)都會有那么一些稀缺的關(guān)鍵資源，房地產(chǎn)要搶地段，做社交網(wǎng)絡(luò)要搶關(guān)系鏈，做社交媒體要搶kol和pgc……并且這個稀缺資源在不同階段可能還是變化的，在競爭中活到最后的公司往往是在時間窗口內(nèi)搶先占據(jù)了關(guān)鍵資源、對后來者構(gòu)筑了壁壘：

微信建立了龐大的關(guān)系鏈、后來的社交產(chǎn)品就很難找到空間、因為轉(zhuǎn)移成本也太高了；美團強大執(zhí)行力的線下團隊拿下了一到五線城市的本地商戶，競爭優(yōu)勢就非常明顯；谷歌、蘋果這樣的高科技公司在科技專利方面足夠領(lǐng)先，這也是對手無法跟進(jìn)的壁壘，技術(shù)就是核心資源；回收寶通過以舊換新的形式，整合進(jìn)華為手機這樣品牌廠商資源，嵌入了迪信通等手機銷售維修門店，在用戶換機的關(guān)鍵場景進(jìn)行攔截，同時加上團隊的供應(yīng)鏈經(jīng)驗，這個生意就好做。

相對的，沒有壁壘、找不到關(guān)鍵資源的行業(yè)都是恐怖的，因為很可能會陷入砸錢補貼的囚徒困境，你砸錢滅不掉對手，但不砸錢用戶真的就跑了；再比如單車這樣的領(lǐng)域，用戶往往是有車就用，不大考慮是哪個牌子。在這樣的領(lǐng)域，往往陷入玩家一擁而上、一哄而上的同質(zhì)化惡性競爭局面。

b、運營成本

履約成本，完成一次服務(wù)，我們大概要付出多少成本？比如上門美容這樣的項目，看起來用手機、不需要場地成本是下降了，但實際上對美容師而言、長途勞頓導(dǎo)致大量成本花在了路上，而美容服務(wù)所需要的較長時間，導(dǎo)致訂單量并未有效上升；美容服務(wù)的非標(biāo)、用戶對于陌生美容師的不信任，又會導(dǎo)致服務(wù)成本的提升，“總覺得對方在胡”,結(jié)果就是滿意度打分很難上去。

基礎(chǔ)運維成本，一個公司在產(chǎn)品研發(fā)和運營上投入的成本。

獲客成本，獲得一個用戶要多少錢？獲得一個忠誠用戶要多少錢？像現(xiàn)在很多項目獲得一個有效用戶要百元以上，最終流量轉(zhuǎn)化卻遙遙無期，簡直可以去死了。

線下潛在成本。太依賴一些線下資源了，結(jié)果被牽著鼻子走，議價能力非常低；或者這個行業(yè)水太深，信息高度不對稱，潛規(guī)則橫行，你信心滿滿、進(jìn)去以后發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事。

不確定風(fēng)險。第一個風(fēng)險是用戶作弊，產(chǎn)品的規(guī)則漏洞常常被利用，最終因為大量的虛假作弊行為蒙受巨額損失，代表如app的刷量、uber的刷單；第二個風(fēng)險是惡性競爭，這樣的情況在o2o和外賣混戰(zhàn)時已經(jīng)出現(xiàn)，試想一下，如果未來單車項目開始互相噴涂二維碼、結(jié)果將怎樣；即便沒有來自用戶和競爭對手的威脅，政策和法律風(fēng)險也往往如影隨形，滴滴好不容易收了uber,卻因為網(wǎng)約車新政陷入窘境，而直播、p2p項目也正面臨著日益巨大的管制壓力。

c、邊際成本效益變化趨勢

互聯(lián)網(wǎng)項目的運營成本不是固定不變的，往往伴隨著自身發(fā)展和市場形勢的變化，迎來爆發(fā)性的增長，或者陷入逐步惡化的紅海泥潭。好的互聯(lián)網(wǎng)項目都是可以指數(shù)爆發(fā)的，邊際成本不斷下降，邊際效益不斷上升。

預(yù)測邊際成本效益的變化情況，主要看兩個：一是伴隨著用戶的不斷涌入，會不好出現(xiàn)“規(guī)模大網(wǎng)效應(yīng)”,邊際成本逐步攤薄，用戶接受越來越快。二是一旦大量同類型對手模仿和跟進(jìn)，有沒有可供利用的壁壘，還是會因為一哄而上的惡性競爭導(dǎo)致最后大家都賺不到錢。

從這個角度看，千團大戰(zhàn)、千車大戰(zhàn)、自行車大戰(zhàn)都是慘烈的，因為同質(zhì)化對手的涌入導(dǎo)致惡性競爭的出現(xiàn)，很多一開始根本沒有考慮到的成本都出現(xiàn)了。但是這樣的項目又必須快速擴張去形成“規(guī)模大網(wǎng)”,只有這樣才能逐步壓低邊際成本、取得對對手的優(yōu)勢。

最可怕的是到最后出現(xiàn)幾個惡戰(zhàn)不休、相持不下的寡頭，誰都想取得壟斷性勝利，誰都滅不掉誰，誰又都不敢輕易讓步，最后陷入一次世界大戰(zhàn)陣地戰(zhàn)那樣的窘境，投入巨大資源，傷敵一千自傷八百卻無法取得寸進(jìn)，同時又不敢不投入、因為那就意味著徹底認(rèn)輸--這是標(biāo)準(zhǔn)的囚徒困境。

總體來看，現(xiàn)在已經(jīng)幾乎沒有哪個創(chuàng)業(yè)項目可以三大效率齊占，每條賽道或多或少都會存在著這樣那樣的問題，需要打硬仗、熬過最艱難的苦日子，活下去，等風(fēng)來。而這個公式放在這里，也只是為了大家理清思路、分析各個變量之間的邏輯關(guān)系，比如傳播能力強的項目往往獲客成本低，但是用戶的海量涌入也可能導(dǎo)致運營成本特別是作弊風(fēng)險激增。

一個項目的效率優(yōu)勢不是一成不變的，某方面的效率提升可能帶來另一方面的效率下降，而在不同的發(fā)展階段整體效率也會變化，會有意想不到的成本出現(xiàn)。人口紅利褪去，人們對下載新app不再敏感，資本寒冬的出現(xiàn)導(dǎo)致投資人更加保守……新情況不斷出現(xiàn)，對效率又得有新的預(yù)判。

會有新的機會？

最后，讓我們回到開篇的問題，互聯(lián)網(wǎng)對線下本地商務(wù)的入侵到達(dá)能力的邊界和極限了嗎，有沒有新的機會？2016年是一個節(jié)點，是時候好好回溯一下過去幾年在線下本地商務(wù)的進(jìn)擊和挫敗，展望一下未來，盲目悲觀和盲目樂觀一樣不可取。

第一波機會，出現(xiàn)在顯而易見的高頻剛需領(lǐng)域，出現(xiàn)了美團滴滴這樣的大公司。

第二波機會，出現(xiàn)在不那么顯而易見的高頻剛需領(lǐng)域，摩拜ofo和其他自行車公司正在激戰(zhàn)，伴隨著市場逐步教育和成熟，或許會出現(xiàn)幾家利潤不錯的大型單車出租公司，或者就像開篇說的那樣……

那么接下來呢？是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)擊、尋找合適的領(lǐng)域，還是該等待技術(shù)的重大突破、平臺的更迭、新的人口紅利到來？

現(xiàn)在看來，第三波機會會出現(xiàn)在中低頻剛需、但是利潤較好、有行業(yè)壁壘的領(lǐng)域，比如回收領(lǐng)域的機會。值得注意的是，由于小程序的推出，或許這些平臺的獲客成本會迅速下降，畢竟用戶不再需要下載一個app,才能使用你的線上線下服務(wù)。

這是一個新的變數(shù)，但有幾點需要注意：

1、目前公布的小程序信息，似乎并不支持過于復(fù)雜的產(chǎn)品機制，所以你幾頁搞不定就別玩了；

2、沒有關(guān)注機制，用戶的重復(fù)調(diào)用是一個問題，不像app放在桌面上每天可以看到，所以如何鎖定用戶針對特定場景的心智是一個問題；

3、沒有統(tǒng)一的應(yīng)用中心可以刷榜的情況下，創(chuàng)業(yè)者們或許應(yīng)該把更多的心思放在事件營銷、病毒炒作之類的高效傳播和口碑打造上，或者……你不怕燒錢也可以去地推呀，哭瞎。

一味砸錢補貼的時代已經(jīng)過去，要想死的快，只要砸錢快，新的時代首要的問題是精打細(xì)算活下去。然而太陽底下并無新鮮事，一個市場有點紅利就一擁而上、到最后大家都不賺錢一哄而散的悲劇不斷重復(fù)，或許只有有行業(yè)壁壘的領(lǐng)域才可以艱難挺到最后。也只有那時，關(guān)于眼下的移動互聯(lián)網(wǎng)是否到達(dá)能力邊界，才會有一個最終的答案。

需求足夠硬，痛點足夠準(zhǔn)，模式足夠劃算和高效……那一天即將到來，在無盡的迷茫黑夜和流血漂櫓的惡戰(zhàn)之后，讓前行者更加努力，讓旁觀者拭目以待。

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