京東牽線騰訊入股永輝 此前阿里投新零售已超500億

騰訊入股永輝超市的消息觸動業(yè)界神經(jīng)。

12月11日晚間，永輝超市發(fā)布公告，騰訊擬通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓公司5%股份，有關(guān)股份轉(zhuǎn)讓的具體細(xì)節(jié)將由雙方進(jìn)一步磋商并簽署正式股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議確定。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士告訴新京報記者，騰訊入股永輝超級物種為京東相關(guān)人員牽線推進(jìn)，騰訊在電商領(lǐng)域再落一子，聯(lián)手京東對抗阿里新零售。同時，京東生鮮和永輝超級物種同時在開拓2B端業(yè)務(wù)。

2017年被業(yè)內(nèi)視為“新零售元年”，在新零售賽道上，繼阿里巴巴推出盒馬鮮生后，永輝超市也于今年1月1日推出被稱為高級物種的“高端超市+生鮮餐飲”新業(yè)態(tài)。此前外界的目光一直聚焦于阿里和京東的過招，前者的入場手法多為投資入股形式，后者則采用大面積開店形式，相比之下，騰訊似乎游離于新零售之外。此次在京東牽線下，騰訊入股永輝超級物種，阿里與騰訊將在線下零售布局上迎來正面交鋒。

京東牽手騰訊對抗阿里

在烏鎮(zhèn)那場著名的互聯(lián)網(wǎng)飯局上，馬云未出現(xiàn)，馬化騰則和劉強(qiáng)東肩并肩坐在一起。

烏鎮(zhèn)飯局結(jié)束后不久，業(yè)內(nèi)傳出消息，騰訊入股了永輝超市旗下的超級物種。12月8日，永輝超市突然漲停，晚間永輝超市發(fā)布公告，稱鑒于公司正與相關(guān)投資主體商洽投資事宜，具體方案尚未確定，具有較大不確定性。

12月11日，新京報記者從接近永輝超市人士處證實，騰訊入股永輝超市背后，是京東在牽線搭橋。該人士分析稱，騰訊將聯(lián)手京東對抗阿里新零售。

當(dāng)天晚間，永輝超市發(fā)布公告，騰訊擬通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓公司5%股份。具體細(xì)節(jié)將進(jìn)一步磋商并簽署正式股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議確定。

另據(jù)一位接近騰訊和京東的業(yè)內(nèi)人士透露，早前騰訊入股京東并成為京東第一大股東，開啟零售市場布局。如今，再次入股與京東關(guān)系密切的永輝超市，而永輝超市旗下超級物種則直接對標(biāo)阿里盒馬鮮生，可以看成騰訊系在零售市場的再次發(fā)力，聯(lián)手京東對抗阿里。

從資本層面看，騰訊投資了京東，京東旗下公司又名列永輝超市第四大股東。永輝超市三季報顯示，截至2017年9月30日，江蘇京東邦能投資管理有限公司位列永輝超市第四大股東，持有478523106股，占比5%。江蘇圓周電子商務(wù)有限公司，持有478523104股，占比5%。此外，京東金融CEO陳生強(qiáng)為京東派駐永輝超市的董事，德雅資本CEO劉曉鵬為京東派駐在永輝超市的獨(dú)立董事。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，京東邦能和江蘇圓周的第一大股東均為劉強(qiáng)東，持股比例45%，第二、三大股東為李婭云和張雱，持股比例分別為30%和25%。因此，京東系合計持有永輝超市10%股份。

“目前零售市場的阿里、騰訊兩大陣營很明顯，阿里入股高鑫零售、三江購物、聯(lián)華超市等，而騰訊主要通過入股京東及其相關(guān)零售企業(yè)，兩大陣營把能拉的盟友拉來，能占的市場先占上，繼續(xù)在零售業(yè)對壘”。上述業(yè)內(nèi)人士說。

根據(jù)此前永輝公告，永輝超市超級物種采用“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業(yè)態(tài)，與盒馬鮮生類似，目前已經(jīng)進(jìn)入6個城市，開出了17家店，年底將再開出6家。

“遲到者”騰訊終于入局

騰訊此次與永輝聯(lián)手，或?qū)⒔o新零售行業(yè)增添新變量。

與阿里系相比，騰訊系此前的布局相對謹(jǐn)慎，最大的看點(diǎn)在于其與京東的關(guān)系。2014年3月，騰訊與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，入股京東15%。今年5月，京東新股權(quán)曝光，騰訊已成為京東第一大股東，持股比例為18.1%。此前，騰訊已通過京東間接持股永輝，但永輝與京東雙方在數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈等方面整合并不理想，如今騰訊直接持股永輝，有分析認(rèn)為，此舉或是為打通相互之間的業(yè)務(wù)壁壘。

與阿里打法不同，重社交屬性的騰訊一直在通過微信對新零售進(jìn)行滲透。分析認(rèn)為，騰訊是通過訂閱號、小程序、微信支付等微信生態(tài)產(chǎn)品輸出基礎(chǔ)服務(wù)能力，并借此延展騰訊會員的體驗場景觸角。

根據(jù)IT桔子的數(shù)據(jù)顯示，自2014年3月至今年8月，騰訊在本地生活、電商、物流等與移動電商直接相關(guān)的領(lǐng)域，累計投資約60筆，約占總投資筆數(shù)的18.5%。在騰訊的投資范圍內(nèi)，包括京東商城、新美大、餓了么、58同城、每日優(yōu)鮮、微店等行業(yè)巨頭，且上述公司均已和微信深度合作。

近半年來，騰訊正越來越走向臺前。一方面是對“智慧零售”的布局正在加碼，包括與京東聯(lián)合推出的“京騰無界零售”解決方案等，另一方面似已開始發(fā)展線下零售，今年8月，騰訊首家零售實體店WeStore在廣州正式開業(yè)，由周邊商店、文化展示廳和咖啡廳三部分組成。

此前騰訊曾推出過拍拍網(wǎng)、QQ網(wǎng)購等電商業(yè)務(wù)，后將其打包出售給京東。不過，京東也沒能拯救拍拍網(wǎng)，2015年，正好是雙十一的當(dāng)天，京東卻宣布關(guān)閉了拍拍網(wǎng)。

如今，騰訊與京東，站在了永輝超市背后，并且手握超級物種對標(biāo)阿里巴巴的盒馬鮮生，大舉殺入線下。早在11月，永輝超市就出現(xiàn)在騰訊全球合作伙伴大會上，亮相雖然低調(diào)，但難免引發(fā)外界對騰訊將大舉進(jìn)軍電商的猜測。

騰訊集團(tuán)COO任宇昕曾對“智慧零售解決方案”做了進(jìn)一步解讀。“騰訊并不是要大舉進(jìn)軍電商。商家完全不必?fù)?dān)心客戶分流的問題，我們希望的是通過‘去中心化’的方式，把平臺能力開放給廣大品牌商、零售商以及商業(yè)地產(chǎn)等合作伙伴?！比斡铌勘硎?，騰訊將提供強(qiáng)大的場景、大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)支持，以及騰訊全產(chǎn)品線，幫助商家量身定做解決方案，幫助線下門店實現(xiàn)數(shù)據(jù)化和智能化，讓消費(fèi)者與商品之間，實現(xiàn)跨場景的智慧連接。

阿里圍繞新零售投資已超500億

相對于騰訊，阿里在新零售領(lǐng)域的資本布局顯然更全，僅在A股市場，阿里已牽手蘇寧云商、三江購物、新華都三家上市公司。梳理阿里自去年10月提出新零售概念以來的股權(quán)投資，圍繞新零售板塊的金額已超過500億元。其中，對商超百貨類企業(yè)的投資占比最大，入股三江購物（21.5億元）、銀泰商業(yè)（約合167億元）、聯(lián)華超市（約合5.48億元）、新華都（5.48億元）及高鑫零售（約合190億元），阿里所耗金額占前述股權(quán)投資總額近八成。

在此之前，阿里還曾以53.7億港元收購銀泰商業(yè)9.9%的股份，并以282.33億元入股蘇寧云商。

在阿里看來，新零售是以消費(fèi)者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)。從目前的情形看，新零售還沒有一個統(tǒng)一的模式，各方的理解也有所不同，不過，“以用戶為中心”、“線上線下融合”以及“重場景化體驗”等是多位業(yè)內(nèi)人士對未來零售業(yè)態(tài)的共識。

阿里前副總裁、嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲日前在一場論壇上表示，“馬云提新零售其實變相承認(rèn)了電商不完美、電商不是萬能的?！彼硎?，電商獲客成本、物流成本近年來水漲船高，物流成本方面，原來傳統(tǒng)零售是B2B，電商是B2C，平均B2C的物流比B2B將近高出10%。

阿里的新零售布局不斷借助外力賦能。前述500億元的股權(quán)投資，標(biāo)的公司涉及軟件（百勝軟件）、信息技術(shù)（龍圖信息）、物流（菜鳥物流）等多個環(huán)節(jié)。

股權(quán)投資之外，阿里目前直營的新零售業(yè)務(wù)，主要包括盒馬鮮生、阿里零售通、阿里云零售以及孵化中的無人零售。其中，盒馬鮮生的業(yè)態(tài)最為外界關(guān)注，7月，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅公開表示，隨著盒馬上海金橋店實現(xiàn)盈利，未來有望在直轄市、省會城市等一線城市開設(shè)2000家直營或合資店。阿里巴巴CEO張勇上月在阿里入股高鑫集團(tuán)后表示，阿里巴巴的策略是先在部分本土化的商超進(jìn)行新零售試驗，隨后再應(yīng)用至更大規(guī)模的商超集團(tuán)。盒馬模式或?qū)⒖焖佥敵龅礁喏渭瘓F(tuán)內(nèi)454家大賣場。

隨著騰訊和京東攜手入局新零售，阿里可能迎來最大挑戰(zhàn)。?新京報記者?金彧?劉素宏?江波

■專家解讀

創(chuàng)新工場管理合伙人汪華：

騰訊占據(jù)天空 阿里占據(jù)大地

移動支付促進(jìn)零售業(yè)變革

新京報：創(chuàng)新工場將OMO作為投資戰(zhàn)略，背后是移動支付和人工智能兩大技術(shù)越來越熱，為此零售業(yè)將面臨哪些改變？

汪華：我覺得全鏈條都會被改變，消費(fèi)者在前端的感受最明顯，零售業(yè)，包括服務(wù)零售會進(jìn)行改造。因為兩大趨勢，一個是移動支付的普及，另一個是包括傳感器線下的數(shù)字化和大數(shù)據(jù)，對于零售的提升都是最直接的。盒馬鮮生是大家能看到的例子，除此之外，無人貨架、智能零售機(jī)也開始普及。

移動支付帶來的不僅是支付的便利，實際上也帶來了數(shù)據(jù)化。比如說傳統(tǒng)硬幣支付是無法和客戶建立聯(lián)系的，但如果你用微信支付或者支付寶，那么零售機(jī)就會有一個你的用戶畫像，知道你是誰、來買過幾次、經(jīng)常買什么東西，而且會據(jù)此來優(yōu)化零售機(jī)里放的SKU（庫存單位），而且還可以有潛力來跟你建立連接。說不定建立連接之后，你下次有可能會在它會員體系、在線購買、同品牌的零售店和便利店來進(jìn)行購買。這些都是值得擴(kuò)展的，也是移動支付跟信用卡、硬幣支付的本質(zhì)區(qū)別。

新京報：怎么看騰訊和永輝合作，與阿里系在新零售領(lǐng)域的競爭？對投資人來說，這意味著什么？

汪華：阿里是我們的生態(tài)，在中國的話我們就活在阿里和騰訊的世界里面。就像你問我怎么評價地球一樣。它是我們的大地和天空。

騰訊做天空，阿里做大地。說得直接一點(diǎn)，騰訊掌控了流量，僅僅微信就有9億用戶，而QQ跟微信的用戶其實并不完全重合，預(yù)計騰訊有11億日活。而截至今年6月,支付寶在國內(nèi)的活躍用戶已經(jīng)達(dá)到5.2億，阿里巴巴移動月度活躍用戶達(dá)5.49億，還要去重。騰訊在流量上的優(yōu)勢很大。

為何騰訊此前做電商不成功？

新京報：2005年時騰訊也嘗試過通過拍拍網(wǎng)來做電商，為何此前騰訊做電商并不成功？

汪華：跟當(dāng)年QQ對陣淘寶不同，如今騰訊的日活是帶著支付的日活。QQ當(dāng)年為什么做電商失敗，是因為當(dāng)年QQ的用戶沒有支付能力，沒支付習(xí)慣。但現(xiàn)在騰訊不一樣，騰訊通過微信紅包已經(jīng)充分培育了用戶。而且，正如李開復(fù)認(rèn)為，第三波人口紅利是中國的老齡化人口用戶，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)滲透到這部分人群，這部分人群的電商普及率并不高。

小米后期被OPPO、vivo反超，不僅因為OPPO和vivo廣告做得多，根本原因是電商在城市的普及率遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象中高。哪怕在北京的老年人群中，電商普及率也沒想象中高，我記得在北京的盒馬鮮生里，有很多老年人用戶是沒有支付寶的，但是這波正在被迅速轉(zhuǎn)化成電商人群的用戶，平日里可能是依靠騰訊紅包、微信紅包、微信支付。

新京報：這對阿里來說意味著什么，如何保持在電商領(lǐng)域的優(yōu)勢？

汪華：騰訊如果占據(jù)了天空，阿里就必須占據(jù)大地，線下對抗線上，供應(yīng)鏈對抗流量。如果線上優(yōu)勢已經(jīng)被騰訊占據(jù)，那阿里就靠線下足夠的露出，從線下獲取用戶，這是有可能而且有效的。

以摩拜單車為例，我們投它的時候有一個原因，就是它的獲客成本幾乎不存在，一輛車每天就有十幾個用戶，而傳統(tǒng)情況下獲得一個有效用戶要花多少錢？幾十塊錢一個都是便宜的。因為畢竟人們還有大量時間不對著手機(jī)，線下流量對抗線上流量還是可能的。

第二個層面，如果說騰訊在線上流量上有優(yōu)勢，那如果阿里擁有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，把商家、工廠、供應(yīng)鏈都打通，讓體系內(nèi)擁有最高的效率，然后再加上最流通的體系、最高性價比，就可以對抗純粹的用戶量的優(yōu)勢，后端對抗前端。

兩家公司特點(diǎn)決定打法完全不同

新京報：如果騰訊跟永輝合作，那么電商格局要怎么發(fā)展？

汪華：騰訊希望養(yǎng)一群盟友，或者說叫做合作伙伴，比如說用京東打天貓，用一系列盟友對抗阿里的新零售。阿里能夠與此對抗的一點(diǎn)就在于，阿里作為一個公司擁有更好的頂層設(shè)計，更集中的資源調(diào)度，更高的工作效率。

新京報：背后的原因是什么？

汪華：首先，騰訊有流量競爭優(yōu)勢，它的經(jīng)營策略就是做一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)，阿里沒有流量優(yōu)勢的情況下，就只有把自己弄得更加精密、更結(jié)實。其次，騰訊和阿里本身的業(yè)務(wù)天生就不一樣，騰訊業(yè)務(wù)本質(zhì)是滿足C端的用戶需求、社交需求。這有點(diǎn)像拍電影，哪怕找最好的導(dǎo)演、最好的演員、最好的劇本都不一定能保證這個電影爆滿，所以騰訊用賽馬機(jī)制，保證核心業(yè)務(wù)的同時，滋養(yǎng)各種各樣的賽馬，從中挑選跑贏的那匹。老賽馬跑出一片天地，然后作為養(yǎng)料再去養(yǎng)新賽馬，所以你會發(fā)現(xiàn)騰訊的內(nèi)部競爭其實挺厲害。任何一個新趨勢，內(nèi)部不同的事業(yè)部有可能都會去做。

而阿里則不一樣，如果阿里這么做就是內(nèi)耗。舉個例子，阿里最早要做個市場，先從供給端、賣家端，然后再做買家端，然后再做支付，做大B2C市場，比如說做完淘寶、天貓、物流、線下，再繼續(xù)做線下供應(yīng)鏈。

所以這兩家公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)本就決定了，騰訊必然會選擇生態(tài)系統(tǒng)的打法，而阿里會選擇打大戰(zhàn)役、大決戰(zhàn)的打法。

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