實(shí)體零售賦能：多點(diǎn)Dmall將“拿下”步步高

近日，商超O2O平臺多點(diǎn)Dmall正在與湖南最大零售商步步高洽談合作。“雙方計劃先在部分步步高門店上線多點(diǎn)平臺，如果進(jìn)展順利，2018年元旦前長沙區(qū)域的消費(fèi)者可以通過多點(diǎn)APP訂購步步高門店的商品”，知情人士透露道。

而在此前的11月23日，多點(diǎn)Dmall和中百集團(tuán)在武漢達(dá)成戰(zhàn)略合作：雙方自11月1日起，多點(diǎn)Dmall在武漢地區(qū)的66家中百門店進(jìn)行業(yè)務(wù)上線。

多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海曾在12月6日發(fā)表了這樣一則朋友圈說說：“才飲長沙水，又食武昌魚。萬里長江橫渡，極目楚天舒……”

現(xiàn)在看來，引用這首毛澤東的詩作其實(shí)飽含深意：武昌魚是指中百的話，長沙水自然是步步高了。“我們的目標(biāo)是2018年底覆蓋5000家門店，屆時合作商家就可能達(dá)到30到40家?！倍帱c(diǎn)Dmall聯(lián)合創(chuàng)始人劉桂海表示。

據(jù)悉，邯鄲市零售龍頭企業(yè)美食林集團(tuán)已經(jīng)于12月2日上線多點(diǎn)平臺，再加上物美、新華百貨等最早接入的區(qū)域零售商，多點(diǎn)Dmall已經(jīng)在華北、華東、華中、西北等地打開局面。

多點(diǎn)Dmall頻頻布局的同時，各種為實(shí)體店“賦能”的平臺也在加速奔跑。就在幾天前，高鑫零售公告稱，淘寶中國以現(xiàn)金作出強(qiáng)制性無條件全面要約，以收購高鑫零售全部已發(fā)行股份。這意味著阿里旗下的盒馬鮮生將作為阿里的賦能平臺或?qū)⑷娼庸芨喏瘟闶燮煜碌拇鬂櫚l(fā)和歐尚。

與此同時，騰訊也提出了自己的“賦能計劃”。騰訊宣布受讓永輝5%的股份，并對超級物種的孵化主體永輝云創(chuàng)進(jìn)行增資，取得云創(chuàng)15%的股權(quán)?！膀v訊即將以去中心化的方式以及全方位的平臺能力，為商家提供一個更為包容、創(chuàng)新和具有可持續(xù)性的智慧零售解決方案，以賦能商家?！彬v訊CEO馬化騰表示。

著名管理學(xué)家、新華都集團(tuán)總裁陳春花在近期演講時提出傳統(tǒng)企業(yè)面臨“數(shù)字化生存”的問題。在零售業(yè)全面數(shù)字化的背景下，以互聯(lián)網(wǎng)為工具的各種賦能平臺正在激烈搶奪線下零售企業(yè)，賦能平臺之間的戰(zhàn)爭一觸即發(fā)。而實(shí)體店對不同賦能平臺的選擇，不僅關(guān)系到未來零售業(yè)的競爭格局，更關(guān)乎自己的命運(yùn)與前途。

盒馬之重VS多點(diǎn)之輕：不同賦能模式背后的邏輯差異

“盒馬鮮生之前也跟步步高接洽過，但考慮到企業(yè)的獨(dú)立性和自主性，步步高最終選擇了多點(diǎn)Dmall”，上述知情人士告訴《第三只眼看零售》。

細(xì)數(shù)目前主流的賦能平臺，比如盒馬鮮生、多點(diǎn)Dmall、京東到家、美團(tuán)外賣、閃電購等。其中京東到家偏向生鮮和食品，一些食品專賣店、鮮花飲品店等成為其主流商家；美團(tuán)外賣具有餐飲基因，它主要針對的是一些餐廳；閃電購則更具B2B屬性，用它們自己的話講，為企業(yè)打造“中臺”。因此，針對大型區(qū)域零售企業(yè)，特別面向大賣場業(yè)態(tài)的賦能平臺，或許只有盒馬與多點(diǎn)Dmall了。

筆者認(rèn)為，從功能模塊上講，盒馬與多點(diǎn)Dmall大同小異。但具體到執(zhí)行層面和深層次的商業(yè)邏輯，盒馬與多點(diǎn)Dmall卻呈現(xiàn)較大的差異：盒馬偏“重”、多點(diǎn)偏“輕”；盒馬重在“增量”、多點(diǎn)重在“存量”；盒馬耦合性強(qiáng)、多點(diǎn)耦合性弱。

輕與重：按照盒馬標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)筑一家門店需要重金投入。據(jù)媒體報道，盒馬鮮生的單店開店成本數(shù)千萬元，屬于重資產(chǎn)模式了。這對一些區(qū)域零售商，特別是實(shí)力相對弱小的三四線零售商而言或?qū)⒊蔀闊o法承受的負(fù)擔(dān)。相比之下，多點(diǎn)Dmall模式較輕。據(jù)劉桂海介紹，多點(diǎn)Dmall與區(qū)域零售商有三種合租模式。第一種是“多點(diǎn)+”模式。與跟物美的合作類似，進(jìn)行供應(yīng)鏈和會員系統(tǒng)全打通，并且具有區(qū)域排他性；第二種是“Dmall lite”模式。即輕模式，多點(diǎn)與合作零售企業(yè)商品不打通，而是在會員營銷和支付系統(tǒng)進(jìn)行合作。零售商可以借助多點(diǎn)的“美杜莎”營銷系統(tǒng)進(jìn)行會員營銷；第三種則是輸出自助收銀功能。多點(diǎn)向合作的零售商開放其已經(jīng)開發(fā)好的自助收銀系統(tǒng)，解決實(shí)體店收銀排隊的難題。

增量與存量：由于盒馬對于門店的物業(yè)結(jié)構(gòu)、裝修設(shè)計、動線布局等有一套自己的要求，這使得將原來的門店改造為盒馬店型成本太大，因此與盒馬合作一般是雙方聯(lián)合開發(fā)新門店，做的是增量市場。而由于多點(diǎn)Dmall的基因使然（它最開始是以物美的既有門店作為試驗田進(jìn)行嘗試），因此與多點(diǎn)Dmall的合作更多是在原有門店改造上面。從這個角度，多點(diǎn)Dmall的接入門檻相對低。

耦合性：耦合性(Coupling)，也叫耦合度，是對模塊間關(guān)聯(lián)程度的度量。由于盒馬體系較為封閉，它的耦合性較強(qiáng)。從盒馬入駐的幾個企業(yè)案例來看，都是阿里先投資，成為“自家產(chǎn)業(yè)”，然后再由盒馬進(jìn)行系統(tǒng)輸出。相比之下，多點(diǎn)Dmall的耦合性較低，只要是差不多的區(qū)域領(lǐng)先的零售企業(yè)，無論它是否與自己有股權(quán)上的關(guān)聯(lián)，多點(diǎn)Dmall都可以與之合作。在《第三只眼看零售》看來，步步高之所以舍盒馬而取多點(diǎn)，這也是與二者的耦合性強(qiáng)弱有關(guān)，步步高更希望能夠獨(dú)立、自主。

需要指出的是，阿里于今年6月低調(diào)推出了盒馬鮮生的“姊妹篇”——淘鮮達(dá)。它是阿里采用盒馬模式，從商品力、顧客體驗、運(yùn)營效率三方面改造區(qū)域零售企業(yè)存量門店的新業(yè)務(wù)，目前正在三江超市試點(diǎn)運(yùn)營。淘鮮達(dá)相當(dāng)于“輕盒馬模式”，少了諸多限制，或許它在未來將成為多點(diǎn)Dmall真正意義上的競爭對手。

數(shù)字化生存：實(shí)體零售商的新命題

著名管理學(xué)家、新華都集團(tuán)總裁陳春花在12月10日舉辦的“第二屆國家發(fā)展論壇”上提出了傳統(tǒng)企業(yè)面臨的“數(shù)字化生存”問題。

“數(shù)字化生存的核心特征是，企業(yè)的壽命、產(chǎn)品的生命周期、爭奪用戶和行業(yè)更替的時間窗口都在以前所未有的速度縮短。今天的商業(yè)系統(tǒng)就像是一個極速奔跑的運(yùn)動員，每一段位移都伴隨著心率的加快、呼吸的增速，和越來越難以掙脫的窒息感。驅(qū)動整個系統(tǒng)加速運(yùn)轉(zhuǎn)的’強(qiáng)心針’無疑是技術(shù)——技術(shù)帶來的數(shù)字化商業(yè)模式周期更短，這一點(diǎn)很多人都看到了。而容易被忽略的一點(diǎn)是：數(shù)字化時代不僅僅是加速度的’量變，更是底層商業(yè)和戰(zhàn)略邏輯的’質(zhì)變’?！标惔夯ū硎尽?/p>

實(shí)體零售業(yè)經(jīng)營者們正在經(jīng)歷這種數(shù)字化時代的陣痛。不久前，生鮮傳奇上線了自己的APP，開始嘗試線上、線下一體化經(jīng)營的模式。此前生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)的理念是，“距離消費(fèi)者最近”本身就是一種商業(yè)模式。而現(xiàn)在他忽然發(fā)現(xiàn)，送貨上門比布局社區(qū)似乎更能打動消費(fèi)者。

APP的導(dǎo)流效果非常好，來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的各種補(bǔ)貼、優(yōu)惠、打折讓實(shí)體店客滿盈門，但同時增添了王衛(wèi)的焦慮?！吧獾拇_很好，卻是別人的營銷，線上支付通道打折，真是取舍兩難。小企業(yè)只能順勢，但不謀局。如同吸毒，吸幾口舒服，回頭更加病入膏肓。這局如何破？”王衛(wèi)感嘆道。

而眼下，各種賦能平臺“收編”實(shí)體零售商的戰(zhàn)爭一觸即發(fā)。追根溯源，這些賦能平臺的另一端最終會連接到或者阿里或者騰訊，這兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭中的一家。筆者曾經(jīng)做出這樣的判斷：新零售的天空上只有兩片云，一片是阿里云，另一片是騰訊云?，F(xiàn)在看來，這個格局更加明朗。

那么，在這樣的背景下，實(shí)體零售商如何站隊與選擇？首先，應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適合自己的平臺。在筆者看來，阿里趨于封閉、騰訊趨于開放。

馬化騰在不久前的演講上釋放出騰訊的“善意”，意在打消合作者的憂慮。馬化騰強(qiáng)調(diào)，“最終格局是要看被賦能者的安全程度”，他解釋說，在一個中心化的生態(tài)中，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，也就是說，被賦能者的命運(yùn)百分百的掌握在中心手上。但騰訊推的是“去中心化”賦能，“我們不會把柜臺出租給你做生意，而是你自己建房子，建完之后就是你的了，你的粉絲、你的客戶就是你的，不需要再交月租，不用說每年漲價，這就是去中心化的賦能”。

其次，練好實(shí)體店基本功，做好商品、服務(wù)與體驗。阿里、騰訊并非意在取代實(shí)體店，而要構(gòu)筑神態(tài)系統(tǒng)，打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。而在萬物互聯(lián)這個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢下，實(shí)體店更應(yīng)該集中精力聚焦在核心業(yè)務(wù)上面。

最后，在阿里-騰訊兩極架構(gòu)之下，完善自己的防守壁壘與生態(tài)空間。步步高董事長王填表示：“新零售的天空之有阿里、騰訊這兩片云繞不開，此話不假，但是在這兩片云之下，區(qū)域零售企業(yè)也可以衍生出自己的玩法?！?/p>

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