梳理2017年的「新零售」動作，大致可分為3類：①實體店體驗化。零售+餐飲，零售+科技，賣點是「新零售」下的「新體驗」；②線上流量線下化。互聯(lián)網(wǎng)巨頭入股永輝、大潤發(fā)，賦能夫妻老婆店，打通物流、支付系統(tǒng)；③新業(yè)態(tài)、新技術應用化。無人便利店，無人貨架，智能貨柜開始規(guī)模布局，進一步縮小貨品和用戶距離。

然而，無人貨架戰(zhàn)略性收緊，巨頭入局暫無顯效，盒馬擴張速度遠不如預期。新零售到底「新」從何來，還是資本吹來的春風？新零售到底「新」向何處，還是會在時間中歸于沉寂？

近日，野草專訪銀河系創(chuàng)投合伙人「蔡景鐘」先生，詳細講述沃爾瑪，Costco等零售巨頭的演變和選擇，剖析零售的本質和背后的規(guī)律，辨析中國零售的未來格局，或許你可以借此看見零售的來處和去向

1、「會員制」就是20年前的「新零售」

1962年，沃爾瑪起步于美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)上，最早的業(yè)態(tài)就是社區(qū)小標超。后面發(fā)展到一定規(guī)模，歐洲出現(xiàn)了「家樂?！惯@一新業(yè)態(tài)，于是沃爾瑪在80年代開始向大賣場轉型。

同樣的，沃爾瑪里有一個業(yè)態(tài)是「山姆會員店」，是跟Price Club學的，當時老山姆去看了這個業(yè)態(tài)，發(fā)覺十分好玩，原來零售還可以這么做，把倉庫一打開，只開放給會員。后來，Price Club演變?yōu)楝F(xiàn)在的Costco，可見「山姆會員店」和Costco本質上是沒有區(qū)別的，出自同一個基因。

沃爾瑪?shù)暮诵氖墙?jīng)營「商品」，相對的，經(jīng)營「客戶」，也就是「會員制」的「山姆會員店」，可以說是沃爾瑪體系里的異類。

在百分百的會員體系下，顧客要先交300元的會員費才能買東西，這背后考驗的是會員對平臺的信任，也代表平臺對會員的承諾：我的東西是可信賴的，價格不會有暴利，品質也可以放心，不用會員費心挑選，所有的商品都是經(jīng)過我們層層把關，擺在貨架上的。

后來「山姆會員店」和京東合作，也是一樣的邏輯，我賺的是會員費，商品上的價差是很薄的。為什么Costco承諾只收14%的商品利潤？商品的盈利只是去彌補運營費用。

其實90年代「山姆會員店」進入中國時，最早的承諾是5個點的毛利，在20年前，土地便宜、租金便宜、人工便宜，5個點就夠了。所以不管是5%還是14%，邏輯是相通的，也是可行的。

某種程度上，「會員制」就是20年前的「新零售」。它不是簡單的7FRESH，也不是單純的線下倉儲式，其核心是會員發(fā)自內(nèi)心的熱愛，也就是小米講的「粉絲經(jīng)濟」。300塊一個會員，一萬個就是300萬，實際上，在深圳生意最好的一家「山姆會員店」，一年的銷售額已經(jīng)是20多億。

從社區(qū)店，到百貨、大賣場、購物中心，一直到現(xiàn)在的會員店、電商、體驗店，可以發(fā)現(xiàn)，零售的本質沒有改變過，新零售也未曾打破，就是用新的技術手段，用新的環(huán)境去更好的滿足客戶的需求。

2、零售B2B服務有巨大機會

2018年，Costco要進中國，不僅要面臨各式業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，更重要的是，已經(jīng)失去了慢慢成長的機會。Costco在美國做得很好，來到中國，它的供應鏈體系卻不是一夜之間能夠搬過來的，能迅速復制的只有經(jīng)驗。

其實早在2000年，Costco就有進軍中國的打算，CEO人選都已經(jīng)找好，安排在臺灣學習?？稍诋敃r，Costco在美國還有很大的發(fā)展空間，還沒有到逼不得已要去國際化的階段。用邊際效應去看當時的情況，同樣的資金，在美國可以穩(wěn)妥的把公司做起來，有很高的收益。如果分出精力來做中國市場，5年、10年之后還不知道能不能走出來，風險太大。

國際化是一個過程。當年的困境對于現(xiàn)在的Costco而言，也是成立的。到中國做生意，不是簡單的把一個模式拿過來，它的商品力，它的供應鏈體系，都需要一個很長的磨合期。基于對客戶需求的洞察，不斷的去試錯、調(diào)整、優(yōu)化，做增量，做積累，直到供求關系達到平衡。

當然，Costco還有一個機會。20多年以來，中國已經(jīng)被外資培養(yǎng)起一批優(yōu)秀的供應商。一個供應鏈體系基本成型，模式和體系不斷磨合，才有了今天的盒馬鮮生，7 FRESH。它們善于借力，快速成長，沒有這個體系很難實現(xiàn)當下的零售擴張速度。

像沃爾瑪原來的供應商，每一個菜販子，你把他訓練成一個供應商，不是那么容易的。2000年的時候，我們的采購人員去跟每個區(qū)域里送菜的供應商溝通，那個時候正好有「千年蟲」（一種計算機程序故障）的危機，工作人員去關心他們，一個供應商說，我們的菜很干凈的，沒有千年蟲。

所以那個時候，沒有人懂系統(tǒng)，也沒有數(shù)據(jù)、效率的概念，沃爾瑪一步一步的培養(yǎng)了人，搭建了體系，并穩(wěn)定了貨源。

我認為，零售B2B服務還是一個巨大的機會。巴菲特投的公司不是很多，其中就有一家為零售做服務的貨架公司。他認為在零售業(yè)，哪家做的好不重要，對賣貨架的人而言，只要你做的好，肯定是誰都會買的。

3、零售的兩大趨勢

過去兩年很有意思，線上線下融合趨勢明顯。永輝、沃爾瑪、京東、蘇寧都拿到了一些互聯(lián)網(wǎng)公司的投資，也在供應鏈端反向去完善互聯(lián)網(wǎng)體系。

這里面我觀察到兩個現(xiàn)象。第一，超大型賣場小型化。去靠近社區(qū)，而不是去靠近十字路口、新街口，它們會離開這些商業(yè)旺地，最貴的地方，跟社區(qū)靠近，并做得小一點。

第二，第三代零售商在崛起，何謂第三代呢？沃爾瑪、永輝是屬于第一代。

第二代以家家樂、步步高為代表，區(qū)域性明顯，具有一定規(guī)模，也有一定歷史，起步稍晚一些。

第三代是現(xiàn)在崛起的一批區(qū)域性更小的企業(yè)，例如在福州的「冠超市」。它們在夾縫里殺出來，在第一陣營和第二陣營的大本營里瘦身擠出來，不會做得很大，貼近社區(qū)，生鮮供應能力很強。他們學習的標桿不在國內(nèi)，直接到國外去學習，到歐洲去學習，歐洲小鎮(zhèn)上是什么樣的業(yè)態(tài)，他們就做成什么樣。德國的標桿就是「ALDI」。

我?guī)笥讶ァ腹诔小?，到門口他就問我，這是國外的超市嗎？你想象不到這個超市是從平潭，一個小縣城，一個小島，很小的一個島上起步的公司，在福州。

到今天為止，中國的零售格局比前兩年清晰多了。第一，中國和歐洲國家相比，區(qū)別在于居住的集中度和分散性。亞洲是一個密集型的區(qū)域。這個就決定了在中國，包括電商的線上交易會有很大的市場。

第二是基礎設施，正因為環(huán)境密集，傳統(tǒng)的零售業(yè)效率不是很高，留下很大的空間給這一撥互聯(lián)網(wǎng)公司做強，比如外賣服務、商超配送服務。

如果反過來，互聯(lián)網(wǎng)公司晚幾年，這步零售做得很強大了，就像在香港，零售業(yè)很密集，但也很方便。我不需要互聯(lián)網(wǎng)，到樓下菜市場、超市，生鮮品質都很好，電商的機會還是很少的。

中國的互聯(lián)網(wǎng)把零售基礎，特別是物流、支付都做起來了，和其它國家形成了差距。在未來，物流體系有了密度，交付，履約的成本更低的時候，確實在線上會有很大的優(yōu)勢。

所以我認為，未來的中國零售行業(yè)會形成這樣一個格局：

第一，在人口密集的北上廣深，無論是生鮮、日用品，還是3C，電商仍然是一個很大占比的渠道。

第二， 在二三線城市，離社區(qū)很近的小型店會有比較大的發(fā)展空間。他們離社區(qū)非常近，生鮮的能力很強，在當?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)的滲透率相對較低，消費習慣偏傳統(tǒng)。大媽去買菜，還是覺得這里挑一挑，葉子撥一撥，是更靠譜的。

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