臥兔網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人胡煜：人才管理要用好“道法術(shù)器”

7月29日消息，在“潮起錢塘”第六屆全球跨境電商峰會(huì)上，臥兔網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人兼CEO胡煜發(fā)表了題為《全球跨境電商人才的組織文化建設(shè)》的演講。他分享了站在企業(yè)、老板的角度在運(yùn)營(yíng)過程中應(yīng)如何進(jìn)行全球化人才組織建設(shè)。

胡煜用中國(guó)太極中的“道、法、術(shù)、器”來展示人才管理的核心要素，道是中心思想、底層邏輯，法是方法、路徑，術(shù)是技巧，器是工具。

胡煜表示，目前市場(chǎng)上有提供人力資源管理服務(wù)、薪酬結(jié)算服務(wù)、外籍簽證落戶服務(wù)、外籍主播培訓(xùn)服務(wù)的公司，但缺少真正的“一籃子”服務(wù)公司。他認(rèn)為，未來隨著中國(guó)向國(guó)際化接軌，會(huì)有更多商業(yè)化場(chǎng)景誕生，幫助中國(guó)品牌出海做全球化布局的公司也會(huì)因此誕生，因?yàn)檫@是每一個(gè)真正做全球化企業(yè)老板的痛點(diǎn)所在。

在組織管理方面，胡煜認(rèn)為按照職能切很難，做中臺(tái)數(shù)據(jù)化，從橫向管理變成綜合象限管理，更強(qiáng)調(diào)組織、價(jià)值、文化，讓海外同學(xué)有存在感、價(jià)值感、成就感，才能讓整個(gè)組織持續(xù)運(yùn)作。

胡煜建議企業(yè)做全球化人才管理、組織化管理時(shí)，要建立風(fēng)控體系，差異化管理；注重人才管理的綜合性；做好個(gè)性化人才發(fā)展規(guī)劃。他表示這是每一個(gè)中國(guó)品牌走向全球化的必經(jīng)之路。

據(jù)悉，“潮起錢塘”第六屆全球跨境電商峰會(huì)定于7月28日-29日在浙江杭州舉辦。峰會(huì)是由杭州市人民政府、浙江省商務(wù)廳主辦，中國(guó)（杭州）跨境電子商務(wù)綜合試驗(yàn)區(qū)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、上城區(qū)人民政府、浙江省電子商務(wù)促進(jìn)中心承辦的高質(zhì)量跨境電商行業(yè)峰會(huì)。峰會(huì)依托浙江制造業(yè)及跨境電商發(fā)展基礎(chǔ)，匯聚全球產(chǎn)業(yè)代表，聚焦雙循環(huán)新發(fā)展格局，探尋中國(guó)跨境電商發(fā)展的新機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場(chǎng)嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請(qǐng)諒解。

以下為演講實(shí)錄：

謝謝主持人，今天非常高興來到現(xiàn)場(chǎng)，這已經(jīng)是第六屆全球跨境電商峰會(huì)了，也是我參加的第四次，每次來探討的議題都不一樣，這次主辦方讓我聊一聊全球跨境電商人才。我在想在座還有這么多的專家教授，我和大家講一講站在企業(yè)、每一位企業(yè)老板在運(yùn)營(yíng)、在經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中所做的人才培養(yǎng)，因?yàn)槲覀冏鋈蚝Ｍ饩W(wǎng)紅營(yíng)銷，全球有15國(guó)合伙人，在中國(guó)的外籍主播有100多個(gè)，包括在整個(gè)海外的紅人有十多萬(wàn)，也許我可能有這個(gè)資格講一講全球化人才組織建設(shè)應(yīng)該怎么做。

今天內(nèi)容分四個(gè)板塊，時(shí)間非常有限，但是這四個(gè)板塊今天可以給大家一個(gè)輪廓感，讓大家知道全球組織化人才建設(shè)包括哪些內(nèi)容。

首先講一講全球發(fā)展到今天的品牌化進(jìn)程，我的課件非常新，這是昨天剛剛發(fā)布的數(shù)據(jù)，可以看到2022年新的凱度排行榜，前幾名變化不大，右側(cè)有更多的游戲應(yīng)用，我想講的是有沒有中國(guó)新的消費(fèi)品上這個(gè)榜單？看一下第44名，傲基已經(jīng)上榜了，這個(gè)榜單50強(qiáng)在去年是沒有的，越來越多中國(guó)品牌刊登上新的中國(guó)世界品牌50強(qiáng)。

我想和大家探討一個(gè)話題，什么樣的品牌才是一個(gè)真正的中國(guó)品牌。下面有一個(gè)歷史的證據(jù)，我們真正在海外做了300億次的曝光和宣傳，300億次是什么概念，全球活躍網(wǎng)民50億，全球翻了6倍，這個(gè)數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但是真正的品牌又是什么，我們發(fā)現(xiàn)品牌有三個(gè)關(guān)鍵性理解：

第一，極致產(chǎn)品，華東賣家做的非常好，核心在于他們以產(chǎn)品為王。第二，精神價(jià)值，這是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)品牌做的相對(duì)比較薄弱的環(huán)節(jié)。比如說一個(gè)產(chǎn)品真正傳遞的并不是產(chǎn)品的功能屬性，能否帶來生活的愉悅，我們買戴森的時(shí)候不是吹風(fēng)機(jī)的效果，而在于戴森帶來的是品質(zhì)生活的幸福感，或者當(dāng)我們穿耐克跑鞋的時(shí)候帶來心理價(jià)值。最后我想說的是，還有就是飽和營(yíng)銷，在消費(fèi)者和品牌非常容易接洽的今天，要強(qiáng)化飽和營(yíng)銷，讓消費(fèi)者在全方位無死角感受到我們的產(chǎn)品，這是做品牌的三大核心能力。

和人才儲(chǔ)備有什么關(guān)系？人才是怎樣產(chǎn)生的？人是一個(gè)由自然大環(huán)境自然沉淀而來的，取決于很多因素，比如說人文環(huán)境、文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境等等綜合因素決定的，我們公司之前有很多外籍同學(xué)，一開始在工作交流中很困難，我們想強(qiáng)制把阿里文化的996讓外籍員工嘗試一下，結(jié)果肯定是比較難落地的，這件事情我在越南和Lazada同學(xué)交流過這個(gè)事情，發(fā)現(xiàn)管理是非常具有挑戰(zhàn)性的，海外員工需要怎樣的管理方式，這是我們要摸索的。

今天看到海外員工在管理過程當(dāng)中遇到了挑戰(zhàn)，我簡(jiǎn)單寫了五個(gè)版塊：

第一，來自于文化差異，每一個(gè)人對(duì)于各個(gè)成長(zhǎng)環(huán)境帶來的不同的文化背景不同的理解。第二，關(guān)于價(jià)值觀這件事情，對(duì)于我們現(xiàn)在的工作是不是價(jià)值認(rèn)同，很多主播來到現(xiàn)場(chǎng)做一場(chǎng)直播，真的把兩個(gè)小時(shí)做成直播的工作有點(diǎn)像機(jī)器，其實(shí)這樣的工作對(duì)他來說不快樂、不幸福，對(duì)于結(jié)果來說也是不理想的，所以價(jià)值有沒有達(dá)到認(rèn)同。

第三、第四、第五不贅述了。真正人才管理核心用中國(guó)太極做了一張圖，就是大家說的道、法、術(shù)、器，道是中心思想、底層邏輯，法就是自己想的方法、路徑，術(shù)是技巧，器是工具。

很多企業(yè)有很強(qiáng)的KPI、OKR等等各種管理方式，這是術(shù)，但是沒有很好的道，但是還有器，就是團(tuán)隊(duì)管理非常好，這個(gè)地方工具參考很多，包括入職的時(shí)候很多公司做人格測(cè)試，都在幫助我們做人的篩選和優(yōu)化。還有術(shù)，第一階段，建團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)人、拿結(jié)果；第二階段偏向于戰(zhàn)略，還有企業(yè)使命的推動(dòng)和傳承。

但是今天外籍員工做一件事情很難達(dá)成共識(shí)，越南本地化團(tuán)隊(duì)每天很努力，但是總是拿不到我們想要的結(jié)果，主動(dòng)思考能力偏弱，我們?cè)诜此紴槭裁粗鲃?dòng)思考能力偏弱，因?yàn)樗麤]有把這個(gè)事情當(dāng)做他的事情在做。

還有能否達(dá)到思想的底層的共通，比如說我們做品牌出海是持續(xù)而艱難的事情，但是艱難而正確的事情做不做，肯定要做，這個(gè)時(shí)候有沒有和我們有長(zhǎng)期價(jià)值認(rèn)同感的人愿意和我們做這件事情，能否找到這個(gè)團(tuán)隊(duì)，愿意和你長(zhǎng)期堅(jiān)持作戰(zhàn)。

今天做所有外籍員工的時(shí)候如果所有的薪酬結(jié)算、支付體系、雇傭制度、數(shù)據(jù)安全沒有做完，會(huì)給未來的企業(yè)管理帶來很大的生產(chǎn)隱患。

現(xiàn)在整個(gè)跨境有沒有真正的完善標(biāo)準(zhǔn)的做海外員工管理的公司，這個(gè)其實(shí)我最近也在思考這樣的課題，其實(shí)有的，部分公司提供人力資源的管理服務(wù)，有一些提供薪酬結(jié)算的服務(wù)，一些提供外籍簽證落戶的服務(wù)，一些提供外籍主播培訓(xùn)的服務(wù)，但是真正的一籃子的服務(wù)目前還未有一家公司能夠做，我覺得未來隨著中國(guó)向國(guó)際化接軌的時(shí)候，應(yīng)該會(huì)有越來越多商業(yè)化場(chǎng)景誕生，越來越多幫助中國(guó)品牌出海做全球化布局的公司會(huì)誕生，因?yàn)檫@都是每一個(gè)真正做全球化企業(yè)的老板內(nèi)心真正的痛。

PPT頁(yè)面

這一頁(yè)給大家看了一下，在整個(gè)薪酬管理中，包括員工的薪酬、員工的外派、員工的社會(huì)保障，這些都是一些很強(qiáng)的要求，很多時(shí)候大家可能用一個(gè)主播無所謂，但是大家知道這是一個(gè)非合法的，我們有沒有做合規(guī)，他有沒有工作簽，他有的工作是否合理，這是今天很多企業(yè)在中國(guó)用外籍員工的痛點(diǎn)。當(dāng)然在海外也一樣，在東南亞注冊(cè)公司無法用華人身份控股，如何和本地化公司建立合作關(guān)系，這也是我們要思考的話題。

接下來看一看我們現(xiàn)在在做的事情，通過我們走過的彎路以及沉淀的方法看看能否給大家一些幫助和啟發(fā)。

我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)有很多模塊，首先，我們做海外紅人營(yíng)銷，海外很多紅人通過臥兔創(chuàng)造一些商業(yè)機(jī)會(huì)，幫助中國(guó)品牌方鏈接了海外海量紅人，同時(shí)做大量大數(shù)據(jù)篩選幫助海外紅人精準(zhǔn)推薦中國(guó)有價(jià)值鏈的產(chǎn)品。第二，我們現(xiàn)在還有很多的海外本土的團(tuán)隊(duì)，包括海外紅人的經(jīng)紀(jì)人，包括項(xiàng)目執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，都是我們?cè)诠芾砑胺?wù)的合作伙伴。

整個(gè)組織上，以前管理組織非常簡(jiǎn)單、非常垂直，按照很多的公司跨境電商賣家一樣的方式做垂直化的部門設(shè)計(jì)，有選品團(tuán)隊(duì)、投放團(tuán)隊(duì)、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，直播有直播的操盤、選貨團(tuán)隊(duì)、直播場(chǎng)控團(tuán)隊(duì)、主播團(tuán)隊(duì)、后期售后團(tuán)隊(duì)，按照職能切。

現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)職能切很難，因?yàn)橐恍┞毮苡墟溄拥牡胤?，把鏈接的地方變成扯皮的地方，要把職能從縱切變成橫切，橫切說做中臺(tái)，把所有培育放在一塊，運(yùn)營(yíng)放在一塊，技術(shù)底層放在一塊，也有很多坑，這個(gè)地方我們想如何把中臺(tái)的數(shù)據(jù)化做出來，而不是把中臺(tái)服務(wù)能力變成運(yùn)營(yíng)堆砌，從橫向管理變成一個(gè)綜合象限管理，更強(qiáng)調(diào)、組織、價(jià)值、文化，讓海外同學(xué)有存在感、價(jià)值感、成就感，這樣才能夠讓這個(gè)組織持續(xù)運(yùn)作。

這里有OKR和KPI，其實(shí)KPI和OKR有一個(gè)故事可以很簡(jiǎn)單告訴大家，假設(shè)今天學(xué)日語(yǔ)，如果用KPI來計(jì)目標(biāo)會(huì)和自己說，在一個(gè)學(xué)期或者三個(gè)月時(shí)間學(xué)會(huì)4000個(gè)日文單詞。如果是OKR怎樣設(shè)置這個(gè)命題？會(huì)說希望能夠在未來三個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)日語(yǔ)、口語(yǔ)無障礙交流，這是OKR。

這就是OKR和KPI的區(qū)別，所以在實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景當(dāng)中，偏創(chuàng)新型或者是探索型的業(yè)務(wù)會(huì)采用OKR的業(yè)務(wù)模式，比如說做跨境直播，第一次做Tik Tok印尼直播怎么可能盯著KPI，但是當(dāng)業(yè)務(wù)到成熟的版塊時(shí)候會(huì)建立相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的KPI，比如說每天上新多少商品，比如說每天海報(bào)優(yōu)化多少?gòu)?，可以把每個(gè)工作切分到標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)時(shí)候可以做所謂的KPI，不同的KPI可以設(shè)置不同的積分，不同的積分兌換不同的績(jī)效，不同的績(jī)效對(duì)應(yīng)不同的薪酬。

但是OKR很多時(shí)候要明確到底去哪里，這件事情到底是不是正確，這個(gè)事情最大的挑戰(zhàn)不是執(zhí)行人，而是企業(yè)的一號(hào)位，CEO能否想到這個(gè)事情的價(jià)值是什么，因?yàn)樽罱K結(jié)果是CEO買單的。組織管理中我們雙管齊下，對(duì)于新業(yè)務(wù)怎樣鼓勵(lì)，對(duì)于成熟業(yè)務(wù)怎樣做精細(xì)化管理。

這個(gè)過程當(dāng)中有一個(gè)很大痛點(diǎn)，如何能夠讓服務(wù)的整個(gè)鏈路系統(tǒng)化、線上化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)需求都可以傳達(dá)到海外百萬(wàn)級(jí)消費(fèi)紅人，這些紅人可以通過是否有意向判斷這個(gè)視頻是否適合做推廣，這個(gè)鏈路非常長(zhǎng)，各種我們中間還做了一個(gè)模塊化系統(tǒng)，內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化做了一些抽樣數(shù)據(jù)，可以讓整個(gè)紅人的營(yíng)銷變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，商家可以很快的找到這些紅人。

海外管理的時(shí)候最大的痛點(diǎn)就是效果如何定義的問題，ROI數(shù)據(jù)怎樣衡量，衡量周期應(yīng)該是多久，衡量指標(biāo)是什么，在這件事情上我們看到今天和很多品牌方磨合出來一套考量的標(biāo)準(zhǔn)，維度非常多，不展開，但是一定不是單向的KPI、ROI來看的結(jié)果。

最后給所有到場(chǎng)的，包括視頻前的觀眾們?nèi)c(diǎn)做全球化人才管理、組織化管理的建議。

第一，建立風(fēng)控體系，差異化管理。

風(fēng)控體系這個(gè)事情我特別強(qiáng)調(diào)，因?yàn)楹芏嗫哟蠹覜]有踩，我們?cè)诤Ｍ馀囵B(yǎng)一些很牛逼的主播，成長(zhǎng)起來以后發(fā)現(xiàn)可控性非常差，有很多風(fēng)險(xiǎn)，所以我建議大家如果做全球化管理一定要把你的人才系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，人才模塊數(shù)據(jù)化，比如說每一個(gè)紅人現(xiàn)在的情況數(shù)據(jù)庫(kù)很清楚知道擅長(zhǎng)帶什么品類，上一次帶貨結(jié)果怎么樣，曾經(jīng)做過多少次品牌宣傳，品牌宣傳結(jié)果怎么樣，這些需要通過數(shù)據(jù)化沉淀來做。

第二，人才管理的綜合性。

從數(shù)字智能模塊，現(xiàn)在還有一些人才的差異性很大，比如說做北美紅人管理和做拉美的紅人管理兩套邏輯，黑人和白人也是完全不同。

有一次我們非常真誠(chéng)地和黑人主播說你做這個(gè)視頻，可以做一些調(diào)試和優(yōu)化，讓你的粉絲更喜歡看這樣的視頻，傳播會(huì)更好，同時(shí)廣告效率更高，這個(gè)黑人博主的反饋是，他會(huì)說我們?cè)谖耆杷?，他不決定修改，他覺得他做的很好。

這些文化差異很痛苦，我們給建議的方式也是有問題，我們沒有先尊重他直接上了建議，這是對(duì)海外很多的管理過程當(dāng)中面臨的一些文化差異上的挑戰(zhàn)。

第三，個(gè)性化的人才發(fā)展規(guī)劃。

在這里國(guó)內(nèi)員工和海外員工不是語(yǔ)言的差異化，我們國(guó)內(nèi)現(xiàn)在有很多受高等素質(zhì)教育，小語(yǔ)種能力非常好，我們公司很多同學(xué)基本會(huì)三門語(yǔ)言，但是不是語(yǔ)言的問題，是理解的問題。這里有沒有和海外員工一起辦公的時(shí)候，有沒有共同的認(rèn)同感，有沒有管理者做輔導(dǎo)，有沒有啟發(fā)和授權(quán)，整個(gè)工作環(huán)境是否足夠的open、多元和有足夠的創(chuàng)意，創(chuàng)意我們采用國(guó)內(nèi)國(guó)外雙軌創(chuàng)意。全球化人才培養(yǎng)特別關(guān)注員工的理解能力、溝通能力、創(chuàng)意能力、合作能力，要做數(shù)據(jù)化的事情、個(gè)性化的事情、差異化的事情，這條路是每一個(gè)中國(guó)品牌走向全球化的必經(jīng)之路。

最后，和臥兔一起領(lǐng)跑品牌出海賽道，希望和更多的中國(guó)出海企業(yè)一起堅(jiān)守品牌出海賽道，把品牌出海做成一切必然、偶然的事情，謝謝大家！

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