一朵棉花，雙十一賣了2.6億，這個公司快要上市了

李建全的這次創(chuàng)業(yè)，實際上源于一次意外。

作為棉花的狂熱信徒，他在2009年成立了全棉時代，這是一家經(jīng)營全棉日用品的企業(yè)，品牌的LOGO就是一朵棉花。

不過幾年時間下來，全棉時代已經(jīng)在線上和線下市場聲名鵲起，成為一種“回歸天然”的生活理念的代表，它出現(xiàn)在很多人的家里，從素人媽媽為孩子準(zhǔn)備的浴巾，到明星化妝臺上用的化妝棉。2016年，全棉時代的銷售額超過了13億元，這是它連續(xù)第7年銷售額翻番。

被逼出來的二次創(chuàng)業(yè)

實際上，早在26年前，李建全已經(jīng)創(chuàng)立了穩(wěn)健醫(yī)療集團。自2001年起，穩(wěn)健醫(yī)療一直是中國醫(yī)用敷料產(chǎn)品標(biāo)桿企業(yè)，出口規(guī)模穩(wěn)居行業(yè)前三，現(xiàn)已進入全球600多家醫(yī)院和近2萬家藥店。2005年，穩(wěn)健醫(yī)療在美國開始OTCBB柜臺間交易，2010年轉(zhuǎn)入納斯達克。

深耕傳統(tǒng)醫(yī)用敷料行業(yè)十幾年后，李建全開始思考一個問題。一直以來，以紗布為主的傳統(tǒng)干性敷料都是手術(shù)室用敷料的主流產(chǎn)品，然而紗布的特性決定其在使用過程中不可避免地會出現(xiàn)掉絮、線頭斷裂或脫落等情況，容易造成手術(shù)部位感染，進而影響院內(nèi)感染發(fā)生率，這個問題同樣困擾著醫(yī)護人員。

2003年，李建全發(fā)現(xiàn)化纖無紡布不存在掉絮問題，他開始想：“是不是可以制造出純棉無紡布來取代傳統(tǒng)紗布？”。2005年，穩(wěn)健醫(yī)療自主研發(fā)成功全棉水刺無紡布工藝，并在中國、美國、歐盟、日本、巴西、印度等全球33個國家取得專利證書。研發(fā)成功后不久，穩(wěn)健醫(yī)療便從日本、德國采購設(shè)備，實現(xiàn)了純棉無紡布的規(guī)?；a(chǎn)。但處在興奮期的的李建全忽略了一個關(guān)鍵問題，無論哪個國家，對于醫(yī)療用品都有嚴格的標(biāo)準(zhǔn)要求，沒有哪個醫(yī)院會采購國家標(biāo)準(zhǔn)之外的新產(chǎn)品。雖然后期全棉無紡布醫(yī)用敷料被寫進了多個國家的相關(guān)采購標(biāo)準(zhǔn)，但在2005~2009年間，這個項目已經(jīng)占用了企業(yè)大量資金。李建全不得不開始考慮日用品市場。于是，全棉時代誕生了。

全棉時代最早的產(chǎn)品是純棉無紡布，即棉柔巾，到目前為止這款產(chǎn)品仍占了整體銷售額的30%。很多消費者也是從綿柔巾開始嘗試，覺得方便好用，再擴展到母嬰用品，這是全棉時代的第二大品類。之所以選母嬰市場入手，李建全考慮的是，嬰兒用品對質(zhì)量的要求更符合公司產(chǎn)品特性。隨著市場知名度一再提高，全棉時代的品類逐步擴展到其他純棉家居用品、成人服裝、女性用品等。

不過在很多人看來，全棉時代看起來很普通，樣式簡單，包裝也不時尚，但價格卻不低，比同品類國產(chǎn)產(chǎn)品略高，接近于國際名牌。這樣的定價，很容易讓人聯(lián)想到，李建全在刻意擁抱消費升級市場。

但李建全告訴記者，作為一個老牌的OEM廠商，雖然也做過一些市場分析，但定價的主要策略仍然是成本加上一定的利潤。造成全棉時代產(chǎn)品價格不低的主要原因，是其原材料成本較高。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，問世以來，全棉時代產(chǎn)品均采用美棉和澳棉，雖然進口棉花的價格并不高于國產(chǎn)棉花，但作為民營企業(yè)的穩(wěn)健醫(yī)療需要花費大量進口棉配額采購費用。

談起定價，李建全有些激動，他隨手舉起了桌上的一盒棉柔巾說：“你覺得我們的產(chǎn)品貴？可是我們的棉柔巾一直都不賺錢！”他告訴記者，全棉時代采用的棉花，纖維長度達到4.8公分，比一般的棉花纖維要長50%以上，“棉花纖維越長，柔韌性越好，產(chǎn)品也越舒服”，李建全說。

擁抱新零售

2016年天貓雙十一，僅一個小時，全棉時代的銷售額就破億。當(dāng)天，它的銷售額達到2.6億元，已經(jīng)連續(xù)第三年奪得母嬰用品品類的銷冠。同時這也意味著，當(dāng)天全棉時代的實際銷量是5.2個億，因為打了對折。和很多公司一樣，全棉時代在那一天實際形成了幾千萬虧損。

“不過這有什么關(guān)系？我們讓利給了消費者，他們用習(xí)慣了，自然還會來找我買。對于我們這樣做快消品的企業(yè)來說，幾千萬的虧損是很容易在后期彌補上來的。”李建全說。

盡管此前一直經(jīng)營2B業(yè)務(wù)，但在日用品市場幾年摸爬滾打下來，李建全對于零售，尤其是各種零售渠道有了很多經(jīng)驗。

2009年，品牌建立之初，李建全的想法還是進商超，對于一個全新品牌來說，這是一個很好的流量入口。但商超的入場費太貴了，并且是按照SKU來收費，他算過一筆賬，即使只進一個連鎖渠道，前期費用也要幾千萬元，根本付不起。其實那時候，電商渠道已經(jīng)成熟了，但新品牌要從中脫穎而出非常困難，李建全想：“求人不如求己”，不如先自己做門店，讓消費者可以看得見摸得著產(chǎn)品，也可以和店員溝通。其實李建全知道，做門店是很難的，但”最艱難的工作才是最可持續(xù)的“。時至今日，李建全認為當(dāng)時的決定非常明智，“只有門店才能讓我們這個新品牌成長。”

2010年，全棉時代在深圳開了20來家門店，當(dāng)年實現(xiàn)銷售額1900萬。不過這些門店現(xiàn)在幾乎都不存在了，不是位置不行，就是面積太小?！爱吘故菑?B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過來的，對2C業(yè)務(wù)還需要一個熟悉的過程?！崩罱ㄈf。與此同時，他也意識到門店的局限性，比如輻射人群有限，租金成本很高，2012年，全棉時代的天貓店開業(yè)了。

作為一個已在耳順之年的商人，李建全當(dāng)然清楚，依賴單一渠道的風(fēng)險。所以即便全棉時代已經(jīng)成為天貓中的明星品牌，但他一直在繼續(xù)鋪設(shè)其他的銷售渠道。這些年，全棉時代仍然不斷在一二線城市的主流商業(yè)中心開店。就他的觀察來看，線上渠道是有短板的，比如不能讓消費者親身接觸產(chǎn)品，展示能力也有天花板，“不可能將所有的產(chǎn)品都放到網(wǎng)上去，消費者往往翻幾頁就不耐煩了?！绷硗?，多年來全棉時代一直擁有自己的獨立銷售網(wǎng)站，一年前，還推出了全棉時代APP。

“現(xiàn)在不是說新零售嗎？就是線下和線上要融合?！崩罱ㄈf。現(xiàn)在全棉時代的線上、線下銷售規(guī)模大概六四開，在他看來，這是比較合適的比例。

從銷售數(shù)據(jù)上看，全棉時代一直是“滾著”往前發(fā)展的，2010年銷售額近2000萬，2011年就是4000萬，接下來是8000萬……直至去年的13.3億元。但李建全告訴記者，自2010年~2014年，這個新品牌一直虧損，總額超過1.5個億，“資金上的困難是一方面，最大的難關(guān)是心理關(guān)?！崩罱ㄈf，直至2014年，紅杉向穩(wěn)健醫(yī)療投資3億元，艱難的時期才算過去了。2016年，全棉時代的凈利潤已接近1.9億元，公司被打包在穩(wěn)健醫(yī)療集團內(nèi)，在創(chuàng)業(yè)板排隊IPO。

由于目前中國并無成規(guī)模的競品企業(yè)，李建全將全棉時代的競爭對手定為無印良品和優(yōu)衣庫，前者為日本最大的生活方式提供商，后者則是日本最大的服裝連鎖企業(yè)。

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