格力有董明珠 那4000億市值的美的呢？論美的的“低調(diào)”和“格局”

極客網(wǎng)·極客觀察6月18日（文/慕遠(yuǎn)）作為國內(nèi)兩大空調(diào)生產(chǎn)的巨頭，美的和格力的產(chǎn)品都很出名，但兩大集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的行事風(fēng)格雖然不能說有著天壤之別，可對比起來，差別還是比較鮮明的。

近日，美的創(chuàng)始人何享健被挾持的消息傳遍網(wǎng)絡(luò)，好在最后平安得救，但無論如何，美的集團(tuán)的高層人物這一次著實(shí)算是“高調(diào)”了一把。

何氏家族目前手持美的集團(tuán)31.65％的股份，所以何享健作為集團(tuán)創(chuàng)始人和個(gè)人大股東，縱使已隱退多年，但他與美的的關(guān)系卻仍然有很大的連帶效應(yīng)。何享健這些年熱衷慈善，集團(tuán)事務(wù)基本全權(quán)交給了以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人，學(xué)歷史出身的方洪波憑什么可以掌舵4000億市值的美的？盡管已經(jīng)退休，何享健在任期間與美的的故事也令人好奇，初中都沒念完的他是怎樣把美的引領(lǐng)做成家電龍頭的？未來美的的故事又將如何上演？

同為“職業(yè)經(jīng)理人”，董明珠和方洪波的手腕和能力有差別嗎？

提起格力，我們就會(huì)想到董明珠，國人印象中，格力的領(lǐng)導(dǎo)人董明珠是比較高調(diào)的，而美的似乎與之截然不同，很少可以看到如今的掌舵人方洪波的消息。何享健2012年把美的交給了方洪波，同年，格力董事長朱江洪退休，把領(lǐng)導(dǎo)棒交到了董明珠的手中，自此，格力進(jìn)入“董明珠時(shí)代”。董明珠外號(hào)“鐵娘子”，她處事果決，雖然性格強(qiáng)勢，但格力用心打造出的“董明珠”這張旗幟，確實(shí)在國人心中烙下了深刻的印記，格力在她的帶領(lǐng)下也的確取得了不錯(cuò)的成績。

反觀方洪波，儒雅低調(diào)，沒有格力董明珠的顛覆性，也沒有海爾張瑞敏的破壞性，但是他卻是不容小覷的，外界形容他認(rèn)真且克制，孤獨(dú)又多維豐富。方洪波本來只是集團(tuán)的一個(gè)小文員，有幸被何享健注意看好，之后在美的進(jìn)行了大刀闊斧地改革，大規(guī)模裁員、替換30多位大區(qū)營銷經(jīng)理，提出“精品工程”戰(zhàn)略，注重研發(fā)和創(chuàng)新，推動(dòng)了美的電器的高質(zhì)變革。期間雖然飽受指責(zé)非議，但在何享健的支持下他得以堅(jiān)持下來，結(jié)果就是他帶領(lǐng)著格力一步步邁向更大更高的臺(tái)階。

方洪波的手腕雖然稱得上強(qiáng)硬，他本人性格卻是內(nèi)斂溫和的，他曾說過“閉門即是深山，讀書隨處凈土”，他管理集團(tuán)內(nèi)部的核心理念就是“去中心化、去權(quán)威化、去科層化”。他和普通員工一樣吃工作餐，和他們擠同一部電梯，出差自己定機(jī)票酒店，極少參加需要露面的大型會(huì)議，也很少發(fā)表公開言論，他曾評論說自己只是美的歷史上的一個(gè)過客。

手腕強(qiáng)硬、能力強(qiáng)在董明珠和方洪波的身上都有所體現(xiàn)，但在公眾面前，前者積極大膽，后者低調(diào)內(nèi)斂，可是也毫無疑問，他們都是成功的，格力和美的之間的角逐博弈仍將在兩人的帶領(lǐng)下不斷上演。

創(chuàng)始人何享健塑造出的美的格局

何享健少時(shí)家庭條件不好，小學(xué)畢業(yè)，文化程度不高，美的的前身是1968年何享健在老家北滘開辦的街辦塑料廠，1972年，一批汽車配件的訂單讓何享健完成了第一次大的資本積累，也拓展了他的眼界。1979年，乘著改革開放的春風(fēng)，他勇敢主動(dòng)地踏入了電器行業(yè)，主營電風(fēng)扇，為了解決技術(shù)問題，他特意跑到廣州重金誠意地請來技術(shù)師，使得兩年內(nèi)公司的電扇銷售額突破1000萬。

后來開始流行空調(diào)，他就帶著團(tuán)隊(duì)去東京考察，讓技術(shù)總監(jiān)去上海學(xué)習(xí)從德國引進(jìn)的空調(diào)流水線，1987年，招覽數(shù)百名大學(xué)生為廣東的民眾講解普及空調(diào)常識(shí)，讓空調(diào)不再那么“高高在上”，為自產(chǎn)空調(diào)的崛起打下民眾心智根基。1993年，成為順德第一個(gè)嘗試股份制試點(diǎn)改革的公司，集團(tuán)成功上市，1998年之后，有理勸退10多位公司起家元老，轉(zhuǎn)而引入50多位職業(yè)經(jīng)理人，又用150多名大學(xué)生幾乎完全接管了老套的銷售體系，第二年美的營收達(dá)到80億，成為了國內(nèi)家電“前三強(qiáng)”。之后又相繼并購后起的知名家電品牌，生產(chǎn)多樣化電器，2005年，美的營收超500億，開始在幾十個(gè)國家設(shè)立分公司，邁向國際。

如此有雄心、有大局觀的一個(gè)企業(yè)家卻不怎么接受媒體采訪，理由是普通話不好，2012年，何享健宣布卸任，并表明退就退的徹底，讓年輕人來打天下。他也的確沒有看錯(cuò)人，受他言傳身教多年的方洪波帶領(lǐng)美的完成了對德國工業(yè)巨子庫卡的收購，率先創(chuàng)造了國內(nèi)電器營收2000億的記錄，成功進(jìn)入世界500強(qiáng)。

由何享健的發(fā)家史可以看出，美的的不斷壯大和創(chuàng)始人的創(chuàng)新觀、格局觀密不可分，何享健不僅從開始就一手創(chuàng)辦了美的，他還一手打造了美的的企業(yè)文化，就算已退休多年，他所塑造的文化格局仍然深深影響著格力。

美的征程的過去和未來

其實(shí)格力的高調(diào)不僅反襯了美的的低調(diào)，對美的自身的發(fā)展也有一定的好處，同為行業(yè)巨頭，怎么可能不拿來比較，格力越是高調(diào)，也越是能激起消費(fèi)者對兩家品牌、產(chǎn)品的對比和討論。兩大集團(tuán)都由空調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)家，后來格力還是致力于空調(diào)主業(yè)的發(fā)展，而美的則追求多元化，可是，變與不變一直都是相輔相成的，兩家公司現(xiàn)在也都在彌補(bǔ)短板，已經(jīng)走向了殊途同歸的道路。

上個(gè)世紀(jì)末，空調(diào)市場被技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大的洋品牌掌控著，價(jià)格也很貴，美的和格力采用低價(jià)打法，很快占領(lǐng)了市場，國產(chǎn)空調(diào)品牌由此崛起。后來格力不斷探索空調(diào)的高端道路，而美的則采取了多元化戰(zhàn)略，在堅(jiān)守空調(diào)主業(yè)的同時(shí)，又不斷涉及各類電器生產(chǎn)，低價(jià)驅(qū)動(dòng)了營業(yè)收入增長。不同的選擇，各有各的特點(diǎn)，格力的缺點(diǎn)是投入較大，美的的缺點(diǎn)則是主業(yè)更新迭代慢、最后也導(dǎo)致了各有各的成績，格力電器常年的營收總額低于美的，而美的長年凈利潤則低于格力。

美的集團(tuán)2018年、2019年?duì)I收分別為2618億、2794億、凈利潤分別為216.50億、252.77億，格力集團(tuán)2018年、2019年?duì)I收分別為2000億、2005億，凈利潤分別為263.79億、248.27億。以上的數(shù)據(jù)只是兩大集團(tuán)最初采取不同戰(zhàn)略打法的“長期后遺癥”，其實(shí)早在2011年年，他們就重新開始調(diào)整了戰(zhàn)略。美的開始注重“走質(zhì)不走量”，不僅著力于空調(diào)質(zhì)量的提升，在多個(gè)電器品類領(lǐng)域也運(yùn)用了高端戰(zhàn)略，格力則不斷進(jìn)軍各類電器領(lǐng)域，甚至跨出電器疆域，涉入手機(jī)、新能源、芯片等的生產(chǎn)制造而備受矚目。

其實(shí)美的的有力競爭對手遠(yuǎn)不止格力，還有很多其他的家電品牌，美的前不久成立了美西科技公司，有意擴(kuò)產(chǎn)小家電。但是，一方面小家電領(lǐng)域不斷出現(xiàn)黑馬，如小熊電器，另一方面，長虹、康佳、TCL、海爾等知名品牌的小家電業(yè)務(wù)也開展的如火如荼，何況還有蘇泊爾、九陽與美的更加強(qiáng)勁的競爭，由此可見，美的的發(fā)展道路并不輕松。

況且消費(fèi)者對當(dāng)前小家電關(guān)注的還多是性價(jià)比，電器生產(chǎn)是實(shí)業(yè)不是賭博，并且入局者眾多，即便有實(shí)力，面臨的競爭也非常激烈，大小通吃，一家獨(dú)大的可能性也不大。美的只有持續(xù)深耕技術(shù)，保證高端產(chǎn)品和性價(jià)比產(chǎn)品齊頭并進(jìn)，才能獲取更多的市場份額，以及后續(xù)的品牌溢價(jià)。

（編輯：水木）

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